Banner top Til forsiden Econa

magma@fagbokforlaget.no

– Personlige egenskaper er viktige lederverktøy

Ledere som klarer å utnytte sine personlige egenskaper blir tydelige og autentiske ledere, og har funnet nøkkelen til å lykkes i sin ledergjerning, mener forsker Liv Hemmestad. I sin doktorgrad har hun visualisert dette i en omfattende en studie av landslagstrener Marit Breiviks lederstil, som Hemmestad beskriver som unik, moderne, modig, og grunnlaget for mye av den lederutvikling som skjer innenfor norsk idrett i dag.

Liv Hemmestad er høgskolelektor ved Høgskolen i Telemark, og også fagansvarlig for coaching ved Olympiatoppen. Hun sitter tett på mange ledere i norsk toppidrett, men den hun har kommet tettest på er Marit Breivik.

Team som metode

Marit Breivik var trener for det kvinnelige håndballandslaget i 15 år. Under hennes ledelse førte hun laget til flere milepæler prestasjonsmessig, men det kanskje viktigste var hennes bidrag til kulturen i norsk idrett.

Hemmestad kaller Marit Breiviks lederstil unik.

– Norsk idrett har i stor grad vært preget av en lederstil som kan karakteriseres som konservativ og litt gammeldags; idrettsledelse kjennetegnes av mye disiplinerende adferd. Idrettsutøvere er dessuten tilbøyelige til å innordne seg i stor grad så lenge det fremstår som nyttig for dem, gjennom at de oppnår idrettslige resultater. Det unike med Marit Breivik som leder var at hun i stor grad inviterte utøverne til å ta stor del i kunnskapsutviklingen. Hun benyttet seg av team som verktøy, og hun bygget et team som var genuint, og ikke et skinndemokrati. Det fungerte.

Marit Breiviks jobb preget i første rekke håndballandslaget, men lever videre også etter at hennes æra er over.

– Nå er det nok en generell trend i moderne ledelse, at en beveger bort fra de konservative strukturene der lederen er den ubestridte eneveldige. Men mange av de nye tankene hun bragte inn i norsk toppidrett, de grunnleggende prinsippene, teamarbeid og involvering, er med fremdeles, og er videreutviklet til verktøy og filosofier som lever videre, i både håndballandslaget og i andre landslag, fastslår Hemmestad.

Autentisk

Den tydelige satsingen på team som metode henger nøye sammen med Marit Breiviks egne egenskaper, mener Hemmestad

– Marit Breivik hadde en fortid som aktiv håndballspiller. Som utøver var hun opplagt en viktig ressurs på laget, med stor arbeidskapasitet og stor grad av nysgjerrighet på nye ting. Denne troen på hver enkelt spiller som en ressurs har hun overført på spillerne hun ledet, og rendyrket på en oppriktig måte. Dermed ble hun troverdig, og klarte å skape et miljø der medansvaret var genuint, og ikke bare fynd-ord om deltagelse, beskriver Hemmestad.

En annen viktig nøkkel til Breiviks lederstil er troen på en kombinasjon av hardt arbeid og talent.

– Hun leter etter ressurser i den enkelte, og er tålmodig der talentet ikke nødvendigvis er tydelig, men trenger å utløses.

Hemmestad mener Breivik også har vist stor grad av oppriktighet og autentisitet når hun har klart å gjennomføre en ny type lederstil i en ellers konservativ bastion.

– Marit Breivik har vært ekstremt tøff som har brutt med arven hun hadde med seg fra tidligere, og møtte i sin gjerning. Linjen er veldig tydelig. Hun har turt å være konsistent. Det krever både mot og vilje og stahet å tørre stå ved en annen type lederstil og arbeidsform enn det allment aksepterte, også i de periodene der det har buttet.

Selv om Breivik ikke fremstod som autoritær, viser doktorgradsarbeidet at hun ble oppfattet som en krevende person å arbeide samen med.

– Hun stilte krav som gjorde at hver enkelte måtte bidra. Dette ble opplevd av de aller fleste utøverne som mer utfordrende enn det er å innordne seg en autoritær leder. Denne lederstilen blir dessuten mer krevende når laget møter utfordringer. De fleste av oss er laget slik at det er lett å ta ansvar når det går bra, men det er ikke så gøy når man ikke leverer. Derfor er det helt avgjørende at lederen har klart å skape et godt eierskap til mål og oppgaver. Det er det som skiller et ekte og velfungerende team fra et «liksom-team», konkluderer Liv Hemmestad, som sier hun fant at spillerne oppriktig følte at de hadde et medansvar, og dermed bidro, også når ting ble utfordrende.

– Det er et paradoks i alle organisasjoner som arbeider med team som metode; at det ofte er lett å kritisere mangelen på medansvar – samtidig som det å faktisk bli tildelt medansvar er svært krevende. I avhandlingen fant jeg at når prosessene ble tydeligere i forhold til produktet – når de ble tydeligere rammet inn i forhold til mål og delmål, ga de mer mening og lederstilen fungerte bedre.

Hemmestad peker på at team-prosesser blir lite matnyttige når de er tomme for innhold.

– Jeg tror det er felles for mange av ledelsesutfordringene i Norge i dag. Vi snakker mye om medbestemmelse, fordi det har en klangbunn i det moderne samfunnets verdier om hvordan vi ønsker å bidra sammen. Men det krever en betydelig investering å gjøre dette til noe annet enn retorikk og fyndord, som vil liker å smykke oss med. Særlig kreves det at man investerer mye tid i prosesser. Det tar tid å få tak i de gode samtalene. For håndballandslaget var tidsbruk en suksessfaktor. De hadde mange samlingsdøgn, reiste sammen og kjente hverandre godt. Men dette er opplagt en krevende arbeidsform. Dessuten trengs det ledere som er autentiske og tydelige, som Breivik, påpeker Hemmestad.

Rammet inn målene

Forskeren sier videre at Breivik var svært tydelig på involvere utøverne i målprosesser og i samspillsprosesser (på og utenfor banen). Selv om idrettsledere generelt er flinke til å definere både individuelle resultatmål og mål for laget, var Breviks metode en tett kopling mellom mål og strategi.

– Hun rammet inn alle mål veldig tydelig, også ned på individnivå. Dette gjorde for eksempel av man unngikk stadige omkamper, fordi teamet var omforente i oppfatningen om hvor man skulle.

Hemmestad tror denne tydelige innrammingen av mål er overførbart fra idrett til næringsliv.

– Innenfor idretten spør vi gjerne hver utøver om hva nettopp de har lyst til å utvikle. Når målet settes ut fra det den enkelte virkelig har lyst til, og man blir enige om det som mål, må begge parter levere. Det skaper en vinn/vinn-situasjoner som øker måloppnåelsen.

Et annet virkemiddel er gode evalueringer av mål og delmål, både de som oppnås og de som ikke oppnås. Muligens kan næringslivet bli enda flinkere til å sette konkrete mål, både for laget (avdelingen, gruppen), og for den enkelte. Evalueringen må være en del av læringsprosessen. En kan derfor ikke ty til enkle årsaksforklaringer, men må foreta en grundig evalueringsprosess der hovedmålet er å lære av suksess og feil, i et lengre utviklingsperspektiv.

– Ofte er det når det butter at vi lærer mest. Men det er viktig å ha en «obduksjon uten skyld-prosess», for at vi skal lære av det. Noe av det vi så at laget lærte under slik «obduksjonsprosesser» med Marit Brevik var at man avklarte roller, og jobbet bedre med kommunikasjon.

Personlighetstrekk

Tydelighet og konsistens i lederrollen er et gjennomgående trekk for det Hemmestad fant som beskrivende for Marit Breiviks lederstil.

– Dette var bevisst, men samtidig er nok det å være så tydelig en evne som er knyttet til personlighetstrekk. Personer som har dette i seg blir ofte naturlige ledere, og dette blir et personlighetstrekk som hjelper dem. Samtidig er det slik at disse personene må være bevisst at ikke alle andre er like tydelige i adferd og kommunikasjon som de selv er. Da er det viktig at de evner å skape et rom der alle typer mennesker kan kommunisere trygt, ikke bare dem som er lik deg selv.

Et annet grunnleggende trekk ved Breivik er hennes egen autonome legning, som hun overførte til spillerne.

– Basert på forventinger til seg selv har hun en forventning om at utøverne også selv skal drive egenutvikling. Hun tror på selvstyring, og det blir igjen rasjonalet for å legge vekt på teamarbeid og medcoaching. Får du tak i dette ønsket hos den enkelte, om å utnytte sin egen ressurs, så styrkes den indre motivasjonen, og man utvikler seg 24 timer i døgnet, uavhengig om man er sammen med laget eller alene.

Skal ledere kunne bruke sine personlighetstrekk bevisst, er det viktig å bli kjent med hvilke ressurser du besitter.

– Det å ta dine egenskaper og foredle dem; å benytte seg av personlige egenskaper, kan være nyttig, men betinger også at man er oppriktig overfor seg selv. Du må stille spørsmålet om hvilke egenskaper du har som passer til ledergjerningen, og til hvilken type lederstillinger disse egenskapene passer best, sier hun, og trekker paralleller til faginstitusjoner som for eksempel sykehus og forskningsinstitusjoner, der de flinkeste fagpersonene ofte trekkes opp i hierarkiet, og gjøres til ledere.

– Vi snakker ofte om ekstremt dyktige fagpersoner, som er flinke teoretisk og faglig. De er ofte målrettet og arbeider hardt. Men i kravet til det moderne lederskapet, som i stor grad er relasjonell ledelse, ligger det et behov for at ledere også er gode menneskekjennere, og har en praktisk klokskap i møtet med andre mennesker. Det er ikke alltid et kjennetegn for de mest faglig målrettede, og gjør at jeg tror denne typen personligheter må være særlig opptatt av å se seg selv i møte med andre mennesker, reflekterer Liv Hemmestad, og konkluderer med at lederskap i stor grad er en livslang dannelsesprosess.

figur

Marit Breivik var trener for det kvinnelige håndballandslaget i 15 år. Under hennes ledelse førte hun laget til flere milepæler prestasjonsmessig, og hun innførte en ny ledelseskultur, som fremdeles preger idretten. Foto: Erik Johansen / SCANPIX

figur

Liv B. Hemmestad er høgskolelektor ved Høgskolen i Telemark, og også fagansvarlig for coaching ved Olympiatoppen. Hun har forsket på Marit Breviks lederstil, og konkluderer med at hun var en tydelig, autentisk og nytenkende leder.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS