Banner top Til forsiden Econa

charlotte.hartvigsen.lem@fagbokforlaget.no

Arvelig belastet

Den som definerer seg selv som arving er dømt til å mislykkes.» Ordene kommer fra tredjegenerasjonseier i MøllerGruppen, Harald Møller. Han er også arving, men er en av dem som har gjort mer enn å overta aksjer og penger, og som har lykkes med å omstille familiebedriften.

Han har det til felles med andre tredjegenerasjonseierne at han hadde oddsene mot seg. Tall viser at 90 prosent av alle tredjegenerasjonsarvinger ender opp med å ikke videreføre familiebedrifter de overtar.

Forklaringene kan være mange. Kanskje har de hatt det for godt, og er for lite sultne. Kanskje er det krevende å videreføre familieeierskapet, der eiere har ulike bindinger til familiebedrifter etter hvert som generasjonene kommer lengre og lengre bort fra forretningsdriften. Kanskje er den opprinnelige forretningsideen utdatert, og man har vært for opptatt av å ivareta det opprinnelige til å kunne omstille seg til endringer i markedet, om bedriften i det hele tatt lever lenge nok til å bli overatt av tredje generasjon.

For noen bransjer har fremtiden bak seg. Da kan arven være tung å bære, for oppgaven er ikke bare å flyte på allerede skapte verdier, men å skape en ny fremtid.

Likevel er familiebedriftene er en viktig del av den norske bedriftsfloraen, og skal fremdeles stå for en betydelig grad av verdiskapningen i fremtiden. Tall fra NHO antyder at familieeide bedrifter i Norge utgjør to tredjedeler av norske foretak. De fleste av disse er små og mellomstore bedrifter, mens 150 av Norges 500 største bedrifter også er familiebedrifter.

Det er langt enklere å arve aksjer enn å arve viljen og evnen til å skape. Samtidig kan det argumenteres for at arvinger av familieeide bedrifter har bedre forutsetninger for å lykkes enn andre entreprenører. I en stor andel av familiebedriftene er det vanlig å involvere hele familien i driften, og den oppvoksende slekt tas gjerne tidlig med inn i bedriften, både som arbeidstakere, og i styrearbeid. Disse arvingene er oppvokst med en kultur og en bevissthet rundt eierskap som gjør at de har både kompetanse til forretningsdrift, og et internalisert ønske om å skape verdier.

Styring og ledelse av familiebedrifter er ofte totalintegrert i familiens øvrige liv og levnet. Styrearbeid skjer dermed ikke bare på de tillyste styremøtene, men også ved kjøkkenbordene og på ferier – kort sagt på alle steder der familien møtes. Familiebedriftene utgjør på mange måter den største arenaen for utviklingen av styrekompetanse. Riktignok er det få fagplaner og ingen karakterer. Men eksamen kommer den dagen man overtar ansvaret. Da består de som har arvet mer enn aksjer.

figurfigur


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS