Banner top Til forsiden Econa

Charlotte Hartvigsen Lem er redaktør i Magma.

Beyond Budgeting - Det handler om mer enn budsjetter

I 2005 vinket Statoil farvel til de tradisjonelle budsjetteringsprosessene, og erstattet dem med tankegangen bak «Beyond Budgeting». Målet er bedre resultater, og budsjettet er bare en av barrierene. Men prosessen er krevende.

- Dette er et stort endringsarbeid, som går over lang tid og krever en betydelig innsats, sier Bjarte Bogsnes, som er prosjektleder for Beyond Budgeting, eller «Ambition to action», som selskapet kaller prosessen.

- Å fjerne budsjetter er kun ett av flere grep, og er ikke et mål i seg selv. Målet er bedre resultater, gjennom å legge til rette for at team og medarbeidere kan yte sitt beste - understøttet av effektive, fleksible og motiverende prosesser. Det krever konsistente endringer både i hvordan vi leder og styrer. Beyond Budgeting er faktisk et noe misvisende navn, fordi det handler om en helhetlig ledelses- og styringsfilosofi, oppsummerer han.

Økt endringstakt

Bogsnes beskriver de to erkjennelsene som ledet frem til beslutningen.

- For det første tok vi inn over oss at verden rundt oss blir stadig mer uforutsigbar, turbulent og dynamisk. Dette handler om langt mer enn oljepriser, og startet lenge før finanskrisen. Kompleksiteten er noe som er vanskelige å håndtere i en statisk budsjettprosess. Dessuten må vi ta inn over oss at vi er en kunnskaps- og kompetanseorganisasjon. Den store majoriteten av våre medarbeidere er ansvarlige og modne mennesker som ønsker å gjøre en best mulig jobb, forventer å bli involvert og både kan og vil ta ansvar. Vår styringsmodell må ha disse som utgangspunkt. Den lille minoriteten som finnes i enhver organisasjon må håndteres gjennom andre mekanismer. Dersom man mener at forholdet mellom minoritet og majoritet er omvendt i egen organisasjon, ja da er man virkelig i trøbbel!

I tillegg konkluderte konsernet også med at arbeidet med budsjetter var en lite effektiv prosess, som krevde mye tid og ressurser både i etablering og oppfølging, sammenliknet med hvor stor nytteverdi den gav. Mange tror at dette er det største problemet. Bogsnes ser på dette som et reelt problem, men likevel kanskje det minste.

Ingen «quick fix»

- Den store utfordringen ligger i hodene våre, ikke i å designe alternative prosesser til tradisjonell styring. Det vi har påbegynt er ingen «quick fix,» men noe som både skal og vil ta tid. Vi har enheter som har kommet imponerende langt, mange som er på god vei, men også noen som av ulike grunner knapt har forlatt startblokken.

Fusjonen mellom Statoil og Hydro i 2007 medførte dessuten at prosessen mange steder nesten måtte starte på nytt. Over 10 000 mennesker fikk nye roller i en ny organisasjonsstruktur.

I tillegg er ofte andre partnere en utfordring.

- Der Statoil er operatør for joint-venture aktiviteter må selskapet etablere budsjetter som partnerne skal godkjenne. Dette er selvfølgelig en utfordring, men ingen show-stopper for vår interne prosess, sier Bogsnes.

Som et globalt selskap er der også kulturelle forskjeller å ta hensyn til, noe som kan medføre noen utfordringer.

Men Bogsnes advarer mot å problematisere dette i for stor grad.

- Vi ser at i de ulike land og kulturer hvor vi opererer så er diskusjonen og problemstillingene overraskende like. Det finnes hundrevis av selskaper globalt som gjør det samme som oss. Se for eksempel hva Telenor har fått til i sitt malaysiske datterselskap DiGi. Det imponerende arbeidet i DiGi har forøvrig trigget et stort Beyond Budgeting prosjekt hos deres konkurrent Telekom Malaysia.

Finanskrisen - «the perfect storm»

Finanskrisens har vært en kraftfull bekreftelse av behovet for en mer fleksibel modell. For Statoil ble det viktig å snu seg betydelige hurtigere rundt enn tidligere. Samtidig ble det tydelig at mange hadde oppfattet Beyond Budgeting som at et tegn på at kostnader var mindre viktig enn tidligere. En forklaring på det kan være at prosjektet startet i en periode da mangelen på gode hoder faktisk var den største flaskehalsen for mange virksomheter, også i Statoil.

- God kostnadsstyring er selvfølgelig viktig i Beyond Budgeting. Vi tror imidlertid at i de nye og krevende farvann vi nå seiler i, hvor vi må klare oss uten de sjøkart og værmeldinger som vi tidligere støttet oss på, må vi tenke nytt. Det finnes betydelig smartere måter å sikre en effektiv og ansvarlig bruk av ressurser på, enn å hver høst forhåndsutdele hundretusener av små pengesekker - gjennom detaljerte budsjetter som finfordeles på avdelinger, kostnadstyper og måneder. Enhetskostnadsmål, benchmarking og kontinuerlig overvåking av virkelig kostnadsutvikling - med intervensjon om nødvendig når og hvor uønskede trender avdekkes - er eksempler på alternativer til budsjettstyring. Noe økt bruk av overordnede konsernrammer i en krisetid kan imidlertid både være fornuftig og nødvendig. Da må disse uttrykkes som planleggingsnivåer som reflekterer vår finansielle kapasitet slik den til enhver tid ser ut, og ikke omgjøres til en detaljert forhåndsutdeling av pengesekker.

Den nye controller-rollen

Bogsnes sier at controllerne i konsernet har fått betydelige endringer i sine arbeidsoppgaver, og sier at han finner de største støttespillere, men kanskje også de største motstandere i denne gruppen. Bogsnes sier at det nok finnes dem som savner de tradisjonelle måtene å utarbeide budsjetter på.

- Det føltes nok både enklere og tryggere. Man kan lett tro at man har styr på det hele når fremtiden er detaljbeskrevet med to desimaler i et styregodkjent budsjett. Dessverre blir dette ofte bare en illusjon av kontroll, selv om mange fortsatt føler at man noe kontroll når man i alle fall kan avviksforklare i detalj når den virkelige verden nok en gang tok en annen vei enn planlagt.

- Controllerjobben er blitt mer krevende. Våre controllere må nå ha en betydelig forretningsforståelse. De skal støtte ledergruppen på en annen måte, gjennom å tenke helhetlig virksomhetsstyring, og ikke bare drive økonomistyring. De skal arbeid tett med sin HR-kollega for å forstå psykologien i hva det er som virkelig motiverer og driver mennesker i en kompleks kunnskapsorganisasjon. Der kommer den tradisjonelle og mekaniske virksomhetsstyringen ofte til kort.

Bedret dialog med styret

- En aktør som er vant til å bli presentert for budsjetter er styret. Hvordan har de svart på den nye måten å jobbe på?

- Jeg er imponert over hvordan vårt styre både har forstått og tatt til seg den nye måten å tenke på. Mitt inntrykk er at konsernledelsens dialog med styret har blitt betydelig forbedret i forhold til hva vi opplevde gjennom den mer tradisjonelle budsjett-dialogen, sier Bogsnes.

- Hvordan påvirker de nye arbeidsprosessene måten å rapportere eksternt på?

- Vår eksternrapportering bygger primært på finansregnskapet, som jo ikke er endret. Men vi opplever at våre nye prosesser gjør oss i stand til å etablere bedre prognoser, som jo er en viktig del av dialogen med markedet.

Fra kalenderrytme til forretningsrytme

Statoil hviler ikke på laurbærene. I neste runde venter kanskje et oppgjør med et annen anakronisme, nemlig kalenderåret.

- At finansregnskapet følger kalenderen behøver ikke å bety at alt vi gjør i vår interne styring nødvendigvis må følge den samme januar til desember-rytmen. Vi må tilpasse styringsprosessene våre den underliggende forretningsrytmen i virksomheten. Og det er ikke bare en, men mange ulike rytmer. Våre oljetradere har andre tidsperspektiver enn våre geologer: I dag prøver vi å presse dem alle inn i den samme årlige kalender-rytmen, sier Bogsnes, som heller ikke tror at denne endringen i tankemåte kommer til å være innført over natten. Det tar tid å endre det som er oppleste og vedtatte tankemodeller.

- Statoil er nyskapende i denne måten å arbeide på. Er det fordel eller ulempe å være førende i slike prosesser?

- Det er en fordel fordi dette kan gi oss viktige konkurransefortrinn. Det er ikke mange som tenker på ledelse og styring som et område der man kan differensiere seg fra konkurrentene. Men potensialet er enormt. Samtidig trives vi godt med at dette ikke er en mekanisk oppskrift som vi implementerer gjennom å kopiere hva alle andre gjør, gjennom å bare være litt bedre. Vi skal imidlertid være ydmyke. Vi må lære hele tiden, og ikke tro at vi har alle svarene. Vi må tenke på dette som en reise, hvor nytt land alltid dukker opp i horisonten for den som er opptatt av å bevege seg fremover. Retningen er tydeligere enn målet, i den grad det finnes en endestasjon på denne reisen.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS