Banner top Til forsiden Econa

Charlotte Hartvigsen Lem er redaktør i Magma.

Den norske franchise-evangelisten; intevju med Odd Reitan

Allerede på 70-tallet var Odd Reitan fasinert av konseptet franchising, som ble et viktig verktøy i oppbyggingen av Reitan-gruppen. I dag er 26 000 mennesker ansatte i hans franchisesystem, og Reitan er fremdeles sikker på at franchise er det beste virkemiddelet for å bygge god, gammeldags kjøpmannskultur.

_Reitan2.jpg

For meg har franchisekonseptet vært en ideologi. Helt siden jeg var svært ung har jeg grublet mye på hvordan man kunne bygge systemer som kunne motivere og engasjere mange mennesker til å løfte i samme system. På 70-tallet begynte jeg å lese den litteraturen som var tilgjengelig, og noen amerikanske og franske bøker introduserte begrepet franchise for meg. For meg ble det ganske fort klart at dette var et system som gjorde det mulig å gi folk ansvar og myndighet, samtidig som man kan løse noen vesentlige oppgaver i flokk, sier Odd Reitan til Magma.

-

Reitan etablerte kjeden matvarekjeden Rema 1000 i 1979. Før Reitan tok i bruk franchising-konseptet var ikke denne organisasjonsformen utbredt, verken i Norge eller i dagligvarebransjen. Rema 1000-konseptet tilbød folk å drive sin egen butikk som en selvstendig virksomhet, mens fellesoppgaver som markedsføring, produktutvikling og standardisering av drift skulle tas hånd om av Reitangruppen. Reitans visjon var å kombinere personlig initiativ og lokalkunnskaper med slagkraften til en stor kjede.

Siden har Reitan-imperiet vokst, og franchise er innført som driftsform også i andre deler av virksomheten, som i dag er organisert i fire forretningsområder, REMA 1000 (lavprishandel), Reitan Servicehandel, Uno-X (drivstoff og energi) og eiendomsområdet Reitan Eiendom.

Går i arv

Reitan er glad i begrepet «kjøpmann», og bruker det som den hedersbetegnelsen han mener det et. Nærheten til egen bedrift og engasjementet som skapes ved at det er kort vei mellom ansatte og eiere er grunnleggende for å skape lønnsomhet, mener han.

- Når man utnytter denne formen på en seriøs måte kan den benyttes i ulike bransjer, sier Reitan, som ikke tror det er store forskjeller i hvilke insentiver som fungerer i ulike franchisekonsept.

Han peker likevel på at det har vært mer utfordrende å innføre franchise-konseptet i eksisterende systemer, som Narvesen eller svenske PressByrån, enn det som var erfaringen fra oppbyggingen av Rema 1000. I tillegg er det noen nasjonale forskjeller, som Reitan tror handler om kultur og tradisjoner i næringslivet.

Men gode franchisetakere finnes over alt. En viktig oppgave for Reitangruppen er derfor å finne de rette menneskene, og å sørge for at verktøyene og verdiene de får med seg i verktøykassen egner seg for videreutvikling og vekst.

- Det er utrolig morsomt å se hvordan barn av dem som var franchisetakere for 15-20 år siden, tydeligvis har fått dette i blodet. Svært mange av de dyktige kjøpmennene vi har i vårt system, kommer fra familier som har vært franchisetakere hos oss i generasjonen før dem. For meg er det beviset på at et franchisesystem fungerer, konkluderer han.

Kort vei til sjefen

Reitan har liten sans for arbeidstakerorganisasjoners krav om at de ansatte i franchisesystemet skal ha sentrale ansettelsesavtaler. Han understreker at selv om franchisetakerne ikke er pålagt å inngå tariffavtaler, gis det tydelige signaler om at alle ansatte skal ha betingelser som er konkurransedyktige og ligger innenfor det som er regnet som veiledende.

- Jeg tror forholdet mellom ansatte og eiere i franchisebedrifter er spesielt. Det blir et svært nært og godt forhold når sjefer og ansatte jobber så nært hverandre til dagen. Franchisetakeren har alle insentiver til å behandle sine ansatte på en skikkelig måte; det er avgjørende for at de skal kunne drive lønnsomt. Jeg tror definitivt ikke forholdene for de ansatte blir bedre når de ikke vet hvem som er sjefen deres.

Og verdiene som ligger til grunn for gode relasjoner til de ansatte er sentralt, mener Reitan. Det handler både om hvordan konsernet ønsker at man skal håndtere arbeidsbetingelser, sykefraværsarbeid og kompetanseutvikling. Selv er han for tiden sterkt engasjert i å bygge det som er konsernets nye visjon: Å bli oppfattet som det mest verdidrevne selskapet i Skandinavia.

- Vi ønsker å synliggjøre våre verdier i enda større grad enn det vi har klart tidligere. Jeg har tro på at disse verdiene er viktige, og jeg vet av erfaring hvor fort og kraftig ting kan spinne i et franchisesystem når systemet har tro på det vi holder på med.

Konseptutvikling er en annen viktig oppgave på konsernnivå. Reitan tror ikke på å hvile på laurbærene, og plukker stadig opp ideer og konsepter som kan bringe Reitangruppen videre.

- Både min sønn, Ole Robert, og de respektive landsjefene bruker mye tid på å fange opp og foredle gode ideer. Det er også viktig for oss å fange opp gode ideer som kommer fra franchisetakerne, konkluderer han.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS