Banner top Til forsiden Econa

Digitalisering

figur-authorfigur-author

Fra visjon til transformasjon!

Vi ser at stadig flere aktører tar i bruk digital teknologi på en måte som utfordrer eksisterende rammebetingelser. Forretningsmodeller og -praksis blir utfordret, og det settes nye standarder for effektivitet. Vi observerer virksomheter som tar bruk av digital teknologi til et nytt nivå, for eksempel ved bruk av virtuelle roboter og kunstig intelligens. Forbedring gjennom automatisering og effektivisering har blitt målt i prosent. Vi kjenner til prosjekter hvor ny digital teknologi som en virtuell robot erstatter fra tre til syv ansatte innen standard saksbehandling. Den løpende kostnaden er en brøkdel av lønnskostnaden for en person, og den innledende investeringen er lavere enn normale rekrutteringskostnader. Når effektiviseringsgevinsten endres fra en prosentvis forbedring til en faktor på ti eller mer, vil de som ikke benytter seg av slik teknologi, ha en vesentlig kostnadsmessig ulempe. Et annet eksempel er markedet for høreapparater i USA. Alle produsentene konverterte fra tradisjonell produksjon med avstøpning til 3D-printing basert på en digital modell i løpet av 500 dager. Produsenter som valgte å fortsette med tradisjonell produksjon, finnes ikke lenger. Det finnes norske bedrifter som bruker 3D-printing til serieproduksjon av braketter til flyindustrien.

I dette nummeret av Magma har vi invitert til en dialog om hvilke utfordringer og muligheter digitalisering medfører for norske virksomheter.

Turid Solvang bidrar med en aktuell kommentar om styrets rolle og ansvar i en stadig mer digital verden. Hennes observasjon er at det skjer lite, og det som skjer, er for lite, og det går for sakte. Christine Korme i Abelia diskuterer styringsmessige utfordringer for digital transformasjon av offentlig sektor. Konklusjonen er todelt. Det er ingen vei utenom, men utfordringene er store.

I den første fagartikkelen tar Andersen og Sannes utgangspunkt i begrepet digitalisering som et moteord. De argumenterer for at begrepet må stå for noe mer enn bruk av digital teknologi, ellers blir det bare keiserens nye klær. Digitalisering handler om endringen fra digital teknologi som et støtteverktøy til at det er en del av virksomhetens DNA. I dag har digital teknologi en utbredelse som gjør at vi kan kommunisere, lagre og beregne uavhengig av tid og sted. Vi har tilgang til en enorm kapasitet og kapabilitet til en lav kostnad. Når vi systematisk utnytter slike muligheter, kan vi skape den digitale organisasjonen.

Den neste artikkelen, skrevet av Jon Iden og Bendik Bygstad, tar utgangspunkt i en diskusjon om styring av tunge sentrale systemer versus enkle og lette løsninger. Dagens styringsmodeller er basert på forvaltning av de tunge sentrale systemene. Når det er enkelt å anskaffe lette og brukervennlige skybaserte tjenester og apper uten å involvere IT-avdelingen, skapes mange spennende forretningsmuligheter samtidig som det kan føre til at virksomheten mister oversikt over hvilke løsninger den bruker, og hvordan data forvaltes. Iden og Bygstad presenterer fire alternative styringsmodeller som ledere kan benytte seg av i forvaltningen av lettvekts-IT.

Vegard Kolbjørnsrud har skrevet om hvordan kunstig intelligens (KI) påvirker lederens jobb. KI defineres som systemer som kan sanse, forstå, handle og lære. Det er både frykt og store forventninger til hva slik teknologi vil medføre for arbeidslivet, og hvordan det vil påvirke organisasjoner. Frem til nå har automatisering i hovedsak omfattet arbeidsintensive oppgaver, mens KI kan helt eller delvis automatisere kunnskapsintensive oppgaver. Kolbjørnsrud har sett på hvilke oppgaver ledere bruke tiden sin på, og hvor mange av disse som kan utføres av intelligente maskiner. Datamaskinen er velegnet til å utføre de mest tidkrevende og rutinemessige oppgavene. Dette frigjør tid til å fokusere på oppgaver som krever dømmekraft, kreativitet og sosial intelligens. Men dette krever at man har tillit til de råd som maskinen gir. Ledere i Norden er mer skeptiske til slike råd enn ledere andre steder i verden.

I den fjerde artikkelen tar Sannes og Andersen utgangspunkt i det retoriske spørsmålet om norske virksomheter er digitale sinker, og hevder at skandinaviske virksomheter er på etterskudd. De er dårligere forberedt og har mindre oppmerksomhet på digitalisering. Den typiske IT-direktøren innehar en rolle som teknologiforvalter og er mindre aktiv som en partner i forretningsutvikling og innovasjon. Dette er et lederansvar, da en sentral del av bedriftens utviklings- og omstillingsevne er å kunne utforske og utnytte nye digitale muligheter. Digitalisering vil medføre en omfattende omstilling for mange virksomheter. For disse er det viktig å komme i gang med digitaliseringsreisen.

Mona Bråten drøfter sammenhengen mellom digitale kontroll- og styringssystemer og ivaretakelse av personvern. Dette er et område som vil bli berørt av de nye personvernreglene. Artikkelen gir en god oversikt over ulike perspektiver på personvern og kontrolltiltak i arbeidslivet. En kartlegging av utbredelsen av digitale kontroll- og styringssystemer viser store forskjeller mellom bransjer når det gjelder utbredelsen av slik teknologi og hvilken type systemer som er i bruk. Det kan være flere grunner til å bruke slik teknologi, men de er i liten grad begrunnet av et ønske om eller behov for å kontrollere de ansatte. Imidlertid vil den teknologiske utviklingen gjør det enklere og billigere å bruke slik teknologi og kunne koble data på tvers av systemer. Derfor er det behov for en diskusjon om hvilke muligheter for overvåking som ligger i slike løsninger, og hvordan man forvalter personopplysninger i lys av de nye personvernreglene. Artikkelen gir en god oversikt over utfordringer for personvern og arbeidsmiljø med slike løsninger.

I den sjette artikkelen tar Breunig og Skjølsvik for seg hvordan digitalisering påvirker kunnskapsarbeid. De har sett på hvordan digital teknologi har gjort sitt inntog i advokatbransjen, og diskuterer utvikling, hindringer og drivere i virtuelle advokatfirmaer. Det viser seg at mange firmaer har fått veldig god effekt av å bruke ganske enkel teknologi. Dagens teknologi har medført en fremvekst av virtuelle advokatfirmaer som opplever at den virtuelle strukturen gir mer fleksibilitet, høyere effektivitet og større verdiskaping. Man har i liten grad tatt i bruk sofistikert teknologi som for eksempel KI og ekspertsystemer, men det er store forventninger til hva slik teknologi kan gjøre i fremtiden.

Regnskap og revisjon er et eksempel på en bransje hvor både arbeidsintensive og kunnskapsintensive oppgaver vil digitaliseres og automatiseres. Krister Hauge Paulsen og Thomas Brørs gir et bilde av hvordan robotisering vil påvirke fremtidens økonomi- og regnskapsfunksjon. Den vil ikke bli det samme! Finn Kinserdal skriver om et forskningsprosjekt på NHH om digitalisering av revisjonsbransjen i samarbeid med de store revisjonsselskapene. En effekt av digitaliseringen er at revisjon vil endre seg fra tradisjonell, stikkprøvebasert revisjon til en databasert, prediktiv revisjon av hele virksomheten, hvorav noe vil være av forebyggende karakter. Da endres revisjon fra å være en historisk kontroll av compliance til å bli et aktivt styringsverktøy i sanntid.

Det er liten tvil om at det blant norske virksomheter finnes dem som mestrer det digitale, og digitale sinker. For din virksomhet er spørsmålet om ledelsen er godt nok rustet til å takle de utfordringer og muligheter som digitaliseringen medfører. Har de en realistisk situasjonsforståelse og tilgang til riktig digital kompetanse? Er dere godt organisert for å møte de hurtige tekno­logiske skiftene som kommer?


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS