Banner top Til forsiden Econa

Entreprenører på skyggesiden

Kunnskap om organisasjon, ledelse og lovlig forretningsvirksomhet kan brukes til å bekjempe organisert kriminalitet, viser BI-forskerne Petter Gottschalk og Jan Terje Karlsen i ny studie.

Entreprenører og entreprenørskap omtales som oftest i positive og entusiastiske vendinger. Vi må dyrke frem entreprenørene, som kan få frem nye ideer, nye produkter, nye bedrifter og verdiskaping til beste for samfunnet.

Men, det finnes også driftige entreprenører i den økonomiske underverdenen, som holder liv i den svarte økonomien, og sørger for at organisert kriminalitet er et vektsområde i store deler av verden.

Det legges inn store ressurser i å bekjempe den organiserte kriminaliteten.

Nye verktøy mot organisert kriminalitet

Professor Petter Gottschalk og førsteamanuensis Jan Terje Karlsen ved Handelshøyskolen BI mener det er mulig å bekjempe organisert kriminalitet ved å bruke verktøy og modeller fra business- og ledelseslitteraturen.

- Det er ikke nok å tenke på organisert kriminalitet som handlinger utført av kriminelle. Vi må også forstå hvordan kriminell virksomhet organiseres og drives. Vi må også øke vår kunnskap om entreprenørskap i kriminelle miljøer, hevder Gottschalk og Karlsen.

Forskerne har publisert en forskningsartikkel om entreprenørskap innen organisert kriminalitet i det internasjonale vitenskapelige tidsskriftet International Journal of Innovation and Learning.

Den kriminelle virksomhet

Organisert kriminalitet kan ses på som en aktivitet som drives frem av entreprenører på skyggesiden. Den kriminelle organisasjon er stadig på jakt etter nye illegale aktiviteter de kan tjene penger på, ofte med stor etterspørsel.

Entreprenøren er vanligvis en person som tar sjansen på å dra i gang en ny virksomhet med den økonomisk risiko det innebærer.

Også i de kriminelle miljøer, står entreprenører frem med nye forretningsideer. Entreprenørskap er vanskelig og risikabelt, både i den lovlige og kriminelle delen av økonomien.

Fire karrieretrinn

Gottschalk og Karlsen foreslår en firetrinns modell for karriereutvikling innenfor kriminelle gjenger.

1) Vennegjengen: Dette er en gruppe som trives i hverandres selskap. For å få litt spenning bruker de vold for å få oppmerksomhet og vinne respekt i nabolaget. De stjeler og videreselger på det svarte markedet når de trenger penger. Den kriminelle aktiviteten er ikke planlagt eller viktig for den sosiale dynamikken i gruppen. Entreprenørens rolle er å ta initiativ og vise mot gjennom å være fontfiguren både i kriminelle aktiviteter og vanlig sosial omgang.

2) Bråkmakere: På dette nivået er gruppen mer bevisst på sine kriminelle gjerninger. Personlig identitet og gruppeidentitet knyttes mot kriminelle aktiviteter. Aktivitetene planlegges, enten det er snakk om narkotikasalg, prostitusjon eller bankran. Det er ikke alltid planene settes ut i livet, og ofte mislykkes de. Her vil entreprenøren provosere og utfordre gjengen til å begå alvorligere former for kriminalitet.

3) Kriminelle nettverk: Gjengen beveger seg fra å være knyttet sammen gjennom tillit og identitet til å skaffe seg mest mulig profitt basert på kompetanse. Mens suksessfulle entreprenører i trinn 1 gjerne er karismatiske, og i trinn 2 er dominerende lederprofiler, er det de ressurssterke entreprenørene som markerer seg.

4) Etablerte gjenger: Gjengen er opptatt av å ha en bevisst forhold til sine styrker og svakheter, og til sine muligheter og trusler. Kriminelle muligheter identifiseres, og rivaliserende gjenger må slås. Her blir gruppens identitet sterkere igjen, knyttet til felles interesser og profesjonell kriminalitet. Det trengs strategisk entreprenørskap for å nå dette modenhetsnivået.

- Skal vi bekjempe organisert kriminalitet, trenger vi kunnskap både om den enkelte kriminelle, men også hvordan kriminell virksomhet organiseres og drives, konkluderer ledelsesforskerne.

Ulik ledelse på sykehusene

Både leger og sykepleiere kan bli avdelingsledere på norske sykehus. Men de utfører lederoppgaven på ulikt vis, påviser Monica Skjøld Johansen i doktorgradsavhandling fra BI.

Monica Skjøld Johansen har i sitt doktorgradsprosjekt ved Handelshøyskolen BI studert ledelsesmodellene på norske sykehus fra 1945 til 2003 med hovedvekt på innføringen av enhetlig ledelse i 2001.

Denne reformen hadde som bærende prinsipp at man skulle ha én ansvarlig leder ved hver avdeling eller klinikk i sykehusene, og ikke to som tidligere. Ingen enkeltstående profesjonsgruppe (les: legene) skulle ha eksklusiv tilgang til avdelingslederposisjoner i sykehusene.

Det innebar at sykepleierne og legene i prinsippet skulle vurderes på lik linje ved ansettelse av avdelingsledere i sykehusene. Dette har styrket sykepleiernes posisjon.

I flere andre land, der tilsvarende reformer ble innført fikk legene befestet sin makt. Norge fremstod på mange måter som et særtilfelle.

Sykehusledelse i praksis

Skjøld Johansen har gjennomført en omfattende studie av hvordan leger og sykepleiere oppfatter lederrollen, og hvordan de i praksis utøver lederoppgaven.

Hun har basert analysene på blant annet kvalitative intervjuer med enhetlige ledere ved norske sykehus, dokumentdata og en landsomfattende survey

Ledelsesforskeren finner at sykepleierne som går inn i lederrollen, oftere har formell lederutdannelse enn legene. Mer enn åtte av ti sykepleiere (83 prosent) som blir ledere, har tatt lederutdannelse, mens tilsvarende tall for legene er 50 prosent. Til gjengjeld har legene gjennom sitt karriereløp lengre fartstid og erfaring fra helsevesenet før de går inn i lederjobbene.

- Sykepleiere velger ledelse som karrierevei istedenfor en karriere i klinikken, mens legene først blir ledere etter mange års erfaring fra klinikken og etter at de har spesialisert seg, forklarer Skjøld Johansen.

Prinsippet om best blant likemenn står sterkt i hevd hos legene. I praksis betyr det at legene først blir ledere når de er enere innenfor sitt fagfelt.

Ulikt syn på ledelse

Sykepleierlederne bruker i gjennomsnitt 38 timer i uken på administrative oppgaver, mens legelederne bruker i snitt 27 timer i uken på administrative oppgaver. Legene bruker i tillegg i gjennomsnitt 20 timer i uken på klinisk arbeid. Det betyr at legene jobber nærmere 50 timer i uken, mens sykepleierne har nærmer ti timers kortere arbeidsuke.

Legene føler ifølge Skjøld Johansen en sterk forpliktelse overfor kliniske oppgaver. De er tydelige på at klinikken burde integreres i lederjobben.

- Ledelse på avdelingsnivå er klinisk ledelse for legene. Sykepleierne mener på sin side at jobben som avdelingsleder er 100 prosent ledelse, sier Skjøld Johansen.

Doktorgradsstudien viser at sykepleierne som har gått inn i lederposisjoner, ønsker å forbli ledere. Legene er langt mer vage om sine fremtidsplaner. Flere av dem antyder at de godt kan tenke seg å gå tilbake til klinikken.

Skinnimplementering av reformen

Det er ikke sikkert at overgangen til enhetlig ledelse på sykehusene har ført til så mye endringer i den faktiske ledelsen av klinikkene ved norske sykehus.

- Det er mye som tyder på at reformen mange steder kun er skinnimplementert, hevder Skjøld Johansen. Mange sykehusavdelinger praktiserer fortsatt en ordning der legene leder det medisinskfaglige arbeidet, mens sykepleierne tar seg av det administrative.

Vi har altså å gjøre med ulike praksiser på ledelsesområdet. - Skal vi betrakte dette som et fargerikt fellesskap eller snarere en pervertering av en offentlig initiert reform?, utfordrer hun.

Skjøld Johansen påpeker at studien hennes viser at det er grenser for hva politikerne kan få til ved å tre reformer ned over sterke profesjoner uten å ha dem med på laget.

Referanse:

Monica Skjøld Johansen disputerte 18. mai 2009 for doktorgraden ved Handelshøyskolen BI med avhandlingen Mellom profesjon og reform. Om fremveksten og implementeringen av enhetlig ledelse i norsk sykehusvesen.

Tekst: Audun Farbrot,

Fagsjef forskningskommunikasjon ved BI.

Handelshøyskolen BIs forskningsportal: www.bi.no/forskning


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS