Banner top Til forsiden Econa

Er norske styrer digitalt ansvarlige?

figur-author

I et intervju med Aftenposten for to år siden hevdet jeg at norske styrer var digitale sinker. Og mener jeg det samme i dag? Det er ingen tvil om at dette temaet er svært høyt på samfunnsagendaen, men har den fjerde industrielle revolusjonen – og konsekvensene av den – nådd styrerommene? Ser vi tegn til endringer i hvem som sitter ved styrebordene, hvilken kompetanse de bringer med seg, og hvordan de arbeider? Jeg er redd svaret er et rungende TJA …, eller at i beste (verste?) fall er endringen FOR LITEN, og det går FOR SAKTE.

Fundamentale skifter i samfunnet krever også endringer i styrene – ja, SÆRLIG i styrene, for når alt kommer til alt, ligger selskapets suksess eller fiasko på styrets bord. Det er styrets rett og plikt å ta den endelige beslutningen – og også å svare for følgene. Men beslutninger som tas i styrerommet, påvirker ikke bare selskapet, aksjonærene, kundene, leverandørene og de ansatte, men også samfunnet selskapet er del av. Derfor angår disse beslutningene oss alle.

I mangfoldet av saker på styrets agenda står «digital» svært høyt, men mye tyder dessverre på at tilstrekkelig forståelse og innsikt i digital utvikling, trusler og muligheter er mangelvare i styrerommene. Dette bekreftes blant annet av flere internasjonale undersøkelser.

80 prosent av styremedlemmer mangler digital kompetanse

Boston Consulting Groups undersøkelse om verdiskaping i nordiske styrer (2016) viste at selv om et overveldende flertall mente at digitalisering vil påvirke selskapet deres, var det bare halvparten som mente at styret hadde kompetanse til å kunne støtte ledelsen i beslutninger som angikk digital utvikling. Enda færre sa at selskapet hadde en tydelig digital strategi. Kun litt over halvparten mente styret deres var pådriver for en digital agenda.

I samme gate konkluderer Liri Andersson fra This Fluid World og Ludo Van der Heyden fra INSEAD i sin undersøkelse gjennomført i 2016 blant over 1 000 europeiske toppledere og styremedlemmer, at de fleste styremedlemmer mangler nødvendig kunnskap og fokus for å lede en digital transformasjon. I fjor foretok Dagens Industri en gjennomgang av styresammensettingen hos de 30 største selskapene på Stockholmsbørsen (OMXS30) og finner at hele 80 prosent av disse styremedlemmene mangler digital kompetanse.

Nå har vi berettiget håp om at slik kompetanse finnes – og er særdeles ettertraktet – i disse selskapenes ledelse, men likevel: Hvordan kan styrets medlemmer være konstruktive strategiske sparringpartnere for toppledelsen hvis de mangler grunnleggende forståelse for digitale trusler og muligheter?

Noen eksempler på uønskede konsekvenser av slik forståelse finner vi i nyhetsoppslagene om personvernskandaler som har rystet både den svenske regjeringen så vel som vårt eget Helse Sør-Øst. Og den (i skrivende stund) mulige konkursen i Norske Skogindustrier kunne kanskje vært unngått om man hadde sett den raske overgangen fra avispapir til nettbrett?

Hva betyr digital utvikling for styrets arbeid?

Et styre har to hovedoppgaver: På den ene siden skal det kontrollere ledelsen og ledelsens handlinger, og på den andre siden skal det – i samarbeid med ledelsen – sørge for at bedriften velger rett strategi, slik at den lykkes i dag og over tid. Styret skal altså på samme tid ha øyne i nakken og blikket vendt fremad.

Oppgavene reguleres av aksjelovens paragraf 6-12, som omhandler styrets forvaltningsansvar. Paragraf 6–12 er ikke endret siden 1999, selv om det stadig kommer til andre lover og reguleringer som påvirker styrets arbeid. Å manøvrere i dette nye landskapet stiller store krav til det enkelte styremedlemmet. Mange mener nå at kontrolloppgavene etter hvert tar vel mye av styrets tid, og at strategiarbeidet lider under det. Da er det kanskje en god nyhet at kunstig intelligens ventes å innta styrerommene, og at roboter i løpet av ganske få år sannsynligvis vil kunne ta seg av store deler av kontrollfunksjonene.

Men uansett har styrets medlemmer ansvaret for både kontrollfunksjoner og strategiske retningsvalg – oppgaver som på sett og vis krever ganske ulike personlige egenskaper. Kreativitet og evne til å tenke det utenkelige er for eksempel gode egenskaper i strategiprosesser, men er mindre verdsatt i kontrolloppgaver.

Samtidig er styrets agenda allerede stappfull av viktige saker, og tilgangen på informasjon er like eksplosiv som den er uendelig. Derfor er det enda viktigere enn før at styrene har tilstrekkelig kunnskap, integritet og mot til å stille de riktige spørsmålene, og at de evner å skille klinten fra hveten i den endeløse informasjonsåkeren. Og ikke minst: TID.

Hva er et digitalt ansvarlig styre?

Den fjerde industrielle revolusjonen krever ikke bare en enkeltstående digital strategi, men en helthetlig tilnærming. Det digitalt ansvarlige styret har en grunnleggende og fordomsfri forståelse for hvordan digitalisering påvirker alle deler av virksomheten og økosystemet den er en del av. Det ser til at digitalisering integreres gjennom linjen og gjennomsyrer organisasjonen. Fordi ingen vet nøyaktig i hvilken retning den digitale økonomien går, hvor den neste disruptive forretningsmodellen vil komme fra, eller hvor grunnleggende endring vil skje, legger det digitalt ansvarlige styret også til rette for eksperimentering og oppfordrer til gjennomgang av forretningsmodell og verdikjede for å finne nye digitale muligheter. Det digitalt ansvarlige styret tar også høyere risiko, ved å investere i produkter og forretningsområder med ukjent potensial. For det digitalt ansvarlige styret er strategiutvikling en kontinuerlig prosess som i ytterste konsekvens kan medføre en revurdering av selskapets formål. For til syvende og sist er den største risikoen av alle at forretningsideen selskapet bygger på, ikke lenger har relevans.

Hvem skal sitte i styrene?

Før var et styreverv gjerne toppen på karrierekransekaken – fordelt herrer imellom og servert med sølv og porselen på damask etter lang og tro tjeneste i næringsliv og styringsverk. Slik er det ikke lenger.

I dag har nominasjonskomiteen en mye mer krevende oppgave med å sette sammen et styre med riktig kompetanse. Styrets medlemmer trenger ikke bare generell forretningsforståelse og evne til å tenke strategisk, men også bransjekunnskap, ledererfaring, internasjonal erfaring – og dessuten altså digital kunnskap. Å skaffe seg slik kompetanse tar tid. Men i en verden i rask teknologisk omveltning er det et paradoks at de fleste styremedlemmene fremdeles er godt voksne økonomer eller jurister som med snittalder en hårsbredd under 60 faller et godt stykke fra kategorien born digital – digitale fra fødselen. Mange styremedlemmer er da også pinlig klar over at de utsetter selskapet for høy risiko om de sover på sin digitale vakt. Potensielle styrekandidater med digital kompetanse er derfor svært ettertraktede, og markedet støvsuges for digitale spesialister som kan tette styrenes kunnskapshull.

Men for at alle skal kunne bidra litt, må alle kunne nok. Likesom det skal mer enn en enslig svale til for å gjøre sommer, trengs det også mer enn ett digitalt hode for å trygge og transformere et selskap. Grunnleggende forståelse for mulighetene og truslene som følger av den digitale revolusjonen, er noe ALLE styremedlemmer trenger for å oppfylle sine styreforpliktelser fremover.

En bærekraftig corporate governance-modell?

Vi ser daglig hvordan nye digitale muligheter påvirker både næringsvirksomhet og politiske prosesser. Men hva så med styringsstrukturene? Kan de forbli upåvirket?

Den nordiske modellen for eierstyring og selskapsledelse nyter stor anerkjennelse langt utover hjemlige farvann. Blant særtrekkene er den klare rolledelingen mellom styret og den daglige ledelsen av selskapet og anbefalingen om at medlemmene i nominasjonskomiteen skal være uavhengige av styret og ledelsen.

I det landskapet vi til nå har navigert i, har dette vært gode strukturer for å sikre at styre og nominasjonskomité opptrer til selskapets og alle eieres beste. Men når muligheter og trusler dukker opp fra høyre og venstre i et stadig økende tempo, stilles det blant annet helt nye krav til styrets evne til å være oppdatert til enhver tid. Det stilles også nye krav til den operative ledelsens handlingsrom – til å fatte beslutninger i takt med endringer i bedriftens omgivelser, til å eksperimentere med innovative løsninger og til å ta risiko, samtidig som blikket ligger fast på selskapets overordnede formål og på rollen selskapet spiller i samfunnet det er en del av. Da må vi kanskje våge å ta vår egen corporate governance-modell opp til vurdering: Holder den vann også for fremtidens utfordringer?

  • Fæste, L., Gjerstad, K., Nordahl, K., Rød, K.O. Seppä, T., Talasmaa, R. og J. Öberg (2016). How Nordic Boards Create Exceptional Value, Boston Consulting Group. Hentet fra: https://www.bcgperspectives.com/content/articles/corporate-development-transformation-nordic-boards-create-exceptional-value/ (Lesedato: 28.08.2017).
  • Anderson L. og Ludo Van der Heyden (2017). Eleven Leadership Guidelines for the Digital Age. Board Agendahttp. Hentet fra: http://boardagenda.com/2017/05/15/eleven-leadership-guidelines-for-the-digital-age/ (Lesedato: 28.08.2017).
  • Carlsson S. (2016). Åtta av tio styrelsesmedlemmar saknar digital kompetens. Dagens Industri. Hentet fra: http://digital.di.se/artikel/atta-av-tio-styrelsemedlemmar-saknar-digital-kompetens (Lesedato: 28.08.2017).
  • Tobiassen, M. (2017). IT-skandale ryster Sverige. Dagens Næringsliv 23.07.2017 Hentet fra: https://www.dn.no/nyheter/2017/07/23/1533/Samferdsel/it-skandale-ryster-sverige (Lesedato: 28.08.2017).
  • Remen A.C. og L. Tomter (2017). Skifter ut hele styret i Sykehuspartner. 31.05.2017. https://www.nrk.no/nyheter/helse-sor-ost-bytter-ut-styre-1.13539413 (Lesedato: 28.08.2017).

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS