Banner top Til forsiden Econa

Audun Farbrot  er fagsjef forskningskommunikasjon ved BI. Du kan følge Farbrot på Twitter: http://twitter.com/afarbrot

Forskningsnytt

Oppkjøp av bedrifter utløser ofte uro blant de som blir berørt. Motstanden mot å bli kjøpt opp, kan likevel snus til noe positivt, viser ny doktorgradsavhandling fra BI.

Gjennom de siste tiårene har bedriftsoppkjøp blitt stadig mer utbredt. Bedrifter vokser seg store gjennom å kjøpe opp andre bedrifter. Både antall og verdien av bedriftsoppkjøp har økt formidabelt.

Vi ser tilsvarende utvikling innenfor offentlig sektor. Store virksomheter blir større gjennom sammenslåinger og overtagelse av mindre enheter.

Oppkjøp av bedrifter er imidlertid en svært krevende øvelse. Det er ofte vanskelig å realisere målsettingene for oppkjøpet. Svært mange oppkjøp mislykkes.

Når handelen er i boks, starter den kritiske fasen med å integrere den oppkjøpte bedriften med resten av virksomheten. Det er avgjørende å lykkes med integrasjonsprosessen for å hente ut mest mulig verdiskaping.

Forsker Helene Loe Colman har i sitt doktorgradsprosjekt ved Handelshøyskolen BI fulgt fem av oppkjøpene til en ledende nordisk IKT-bedrift (informasjons- og kommunikasjonsteknologi) i perioden fra 2004 til 2007.

Hvem er «vi», og hvem er «de»

Colman har ønsket å åpne den «sorte boksen» i bedriftsoppkjøp som handler om integrasjonen av den oppkjøpte virksomheten. Hun har særlig vært opptatt av hvilken rolle medarbeidernes organisasjonsidentitet spiller for verdiskaping.

Organisasjonsidentitet er et uttrykk for «hvem er vi» som organisasjon. Når bedriften du arbeider i, blir kjøpt opp, danner du deg også fort en oppfatning av «hvem er de». Når oppkjøpet er en realitet, vil du også bruke mye tid og energi på å spekulere i «hvem vi kommer til å bli» etter oppkjøpet.

- For å få til en vellykket integrasjonsprosess, er det viktig å ta hensyn til de ansattes opplevelse av organisasjonsidentitet, hevder Colman på bakgrunn av sitt doktorgradsprosjekt.

Bedriftsoppkjøp vil utfordre organisasjonsidentiteten til de som berøres av oppkjøpet.

Mye energi i spill

Oppkjøp fører ikke så rent sjelden til betydelig grad av usikkerhet, bråk, konflikter og annen uro. - Trusselen mot organisasjonsidentitet og motstanden mot å bli kjøpt opp, utløser mye energi og kan trigge handling, fastslår Colman.

Denne energien trenger ikke bare å få negative utslag, og kan også kanaliseres til å bli en positiv kraft, ifølge strategiforskeren.

Colman mener nøkkelen til økt verdiskaping, ligger i å få til en god samhandling mellom oppkjøperens organisasjon og ledere og ansatte i den oppkjøpte virksomheten.

I stedet for å strømlinjeforme og dytte de oppkjøpte medarbeiderne inn et nytt organisasjonskart fortest mulig, vil det lønne seg å lage en plan for hvordan du best mulig kan hente ut kunnskap og kompetanse hos de oppkjøpte medarbeiderne.

Her ligger det ifølge Colman muligheten til å hente ut betydelige gevinster i form av nye arbeidsprosesser, ny teknologi, lederkompetanse, prosjektledelse, salg- og markedsføringsmetoder, læring, og evnen til å stille nye kritiske spørsmål til etablerte sannheter.

Skynde seg langsomt

- La de oppkjøpte medarbeiderne få lov til å være annerledes en stund. Dine nye medarbeidere representerer en verdifull ressurs og vil kunne være et bidrag til en positiv fornyelse, fremholder Helene L. Colman.

Ifølge Colman, vil det være fornuftig å bruke de oppkjøpte lederne aktivt i integrasjonsprosessen. De vet hvor ressursene ligger, og vil ha myndighet og legitimitet til å overføre disse ressursene til den nye, felles organisasjonen.

- De vil også kunne fungere som en «buffer» for medarbeiderne i den oppkjøpte virksomheten, og sikre mest mulig «business as usual» selv i turbulente tider.

5 praktiske råd

Colman har med bakgrunn i sitt doktorgradsarbeid utarbeidet fem praktiske råd for å lykkes med bedriftsoppkjøp:

1 Oppkjøpte enheter med sterk organisasjonsidentitet bør integreres forsiktig. Ikke vær redd for at ting fortsetter litt som før. Er du for rask, risikerer du å ødelegge verdifull kunnskap og kompetanse.

2 Utvikling av felles identitet og kultur kan gjerne skje gradvis - la oppkjøpte enheter får bevare en type kontinuitet i integrasjonsprosessen. Det er viktig at medarbeiderne opplever en kontinuitet for å sikre tilhørighet til organisasjonen.

3 La det gå litt tid mellom oppkjøpene, slik at et oppkjøp er integrert før neste kommer - en viktig del av en organisasjons evne til å absorbere kunnskap er fungerende organisasjonsstrukturer.

4 Legg integrasjonen til linjen: integrasjon av «mennesker» og «oppgaver» er to sider av samme sak.

5 Fokusér på lederne i den oppkjøpte enheten. De har kunnskap om hvilke ressurser som finnes i den oppkjøpte enheten, og vet hvordan disse kan overføres til oppkjøperen. I tillegg kan de fungere som en buffer mot forstyrrelser fra integrasjonen og sikre «business as usual». m

Avkler myter om kultursponsing

Fire av ti norske bedrifter har sponset kultur det siste året. Men kultursponsing er ikke bare et storbyfenomen eller forbeholdt storbedriftene, fastslår BI-forsker Anne-Britt Gran.

Det er bedriftene i Nordland, Sogn og Fjordane, Møre og Romsdal og Nord-Trøndelag som pleier det mest utstrakte samarbeidet med kulturlivet.

I Nordland har nesten 6 av ti bedrifter (58 prosent) sponset en eller flere kulturtiltak i løpet av de siste 12 månedene.

Også i Sogn og Fjordane, Møre og Romsdal og Nord-Trøndelag har mer enn halvparten av bedriftene sponset kultur gjennom det siste året.

Nordland på topp - Oslo og Akershus på bunn

Til sammenligning oppgir kun en av fire Oslo-baserte bedrifter (25 prosent) at de har sponset kultur i løpet av de siste tolv månedene. Det gir Oslo nest siste plass på fylkeslisten over kulturengasjerte bedrifter, kun foran Akershus der 23 prosent av bedriftene har sponset og/eller samarbeidet med kulturlivet det siste året.

- Det er en utbredt oppfatning at det er mest sponsing i Oslo-området. Det stemmer ikke, konstaterer førsteamanuensis Anne-Britt Gran ved Handelshøyskolen BI. Gran er faglig leder for studiet i kultur og ledelse ved BI.

Anne-Britt Gran presenterte (sammen med direktør Elizabeth C. Bjørn-Hansen i Forum for kultur og næringsliv) resultatene av en ny undersøkelse av markedet for kultursponsing på konferansen Kunst + Kapital 2008. Undersøkelsen er gjennomført av analysefirmaet Perduco Kultur i september 2008 blant 2000 bedrifter fra hele landet.

For landet under ett oppgir fire av ti bedrifter (39 prosent) at de har samarbeidet med kulturlivet om sponsing i løpet av det siste året.

Ikke bare de store

Det er også en utbredt oppfatning at kultursponsing stort sett er forbeholdt de alle største bedriftene.

- Det er faktisk noen flere av de små- og mellomstore bedriftene (SMB) enn storbedriftene som sponser og samarbeider med kulturlivet, fremholder Anne Britt-Gran.

Fire av ti bedrifter (40,5 prosent) med mer enn 100 ansatte, har sponset kultur gjennom det siste året.

Til sammenligning har 42,3 prosent av bedriftene med mellom 20 og 99 ansatte (SMB-selskaper), sponset kultur det siste året.

Blant de aller minste bedriftene, med fire eller færre ansatte, er kulturengasjementet minst. Her oppgir en snau tredjedel (31,3 prosent) at de har sponset kultur det siste året.

Nedgang i konjunkturfølsomme bransjer

BI-forsker Anne-Britt Gran understreker at undersøkelsen ble gjennomført før den internasjonale finanskrisen for alvor begynte å prege nyhetsbildet.

Gran peker likevel på at studien viser en nedgang i kultursponsing i de konjunkturutsatte bransjene bygg- og anlegg og varehandel.

For disse bransjene oppgir nå en drøy tredjedel av bedriftene (35 og 34 prosent) at de har sponset kulturlivet det siste året. For ett år siden oppgav mer enn fire av ti bedrifter i disse bransjene at de hadde sponset kultur gjennom det siste året.

Finanskrisen kan ramme kultursponsing

Perduco Kultur har spurt bedriftene som ikke hadde sponset kultur gjennom det siste året om de hadde planer om å kultursponsing og/eller kultursamarbeid de neste 12 månedene.

I starten av datainnsamlingsperioden, før finanskrisen nådde avisspaltene, svarte 11,8 prosent av disse bedriftene (totalt 1160 spurte bedrifter) at de hadde planer om kultursponsing de neste 12 månedene.

Etter at Lehman Brothers gikk konkurs og finanskrisen for alvor satte sitt preg på mediabildet, er det langt færre som sier de planlegger kultursponsing neste år.

De to siste ukene av innsamlingsperioden (uke 38 og 39) svarer 6,7 prosent og 6,5 prosent av bedriftene som ikke sponset i fjor, at de planlegger kultursponsing neste år.

- Det vil bli tøffere for kulturlivet å få seg samarbeidspartnere i næringslivet. Kultursponsing er konjunkturavhengig. Dett er nå vi virkelig trenger bedrifter som viser samfunnsansvar, selv om det koster mer, mener Anne-Gran. m

Slik forhandler du med kinesere

Kinesere er kjent som dyktige og tøffe forhandlere. Kinaekspert Henning Kristoffersen ved BI forteller hvordan du lykkes best når du forhandler med kinesere.

Kinas økonomi har gjennom de siste årene vært gjennom en rivende utvikling med en imponerende veksttakt og økt internasjonal handel. Norske bedrifter har for alvor fått øynene opp for hvilke enorme forretningsmuligheter Kina representerer.

Mang en norsk bedriftsleder har fått erfare at det ikke er noen enkel oppgave å gjøre forretninger i Kina. Kinesere er drevne forhandlere, som vet hvordan de skal presse den siste dråpen ut av sitronen.

Tøffe forhandlere

- Det er liten grunn til å være «snill» i forhandlinger i Kina. Kineserne er harde forhandlere, men de respekterer en motpart som vet å bite fra seg, sier kinaekspert Henning Kristoffersen ved Handelshøyskolen BI.

Kristoffersen har med sosialantropologens briller studert forhandlinger og forretningskultur i Kina gjennom en årrekke.

Han har ikke mindre 20 års erfaring med å jobbe i Kina og med kinesere. Henning Kristoffersen har bodd til sammen fire år i Shanghai, og har ledet Nordisk Senter ved Fudan Universitetet og Handelshøyskolen BIs virksomhet i Kina.

Kinaeksperten gir i sin bok «Det Nye Kina» (Universitetsforlaget, 2008) en praktisk rettet innføring i kinesiske handel, økonomi, kultur og politikk.

Raske endringer

Det er vanlig å få høre at skal man gjøre forretninger i Kina må man være tålmodig - ting tar tid. Samtidig er det få mennesker som kommer hjem fra Kina med inntrykk av at kineserne gjør ting sakte.

I Shanghai er det på 12 år satt opp mer enn 4000 bygg på over 20 etasjer.

- Mer fart skal man lete lenge etter, konstaterer Henning Kristoffersen.

Det kinesiske markedet er i rask endring og forretningsideer som har livets rett må raskt settes ut i livet. Ingen vet dette bedre enn kineserne.

Kinesisk etikette og kultur

Ifølge Henning Kristoffersen er det nyttig å sette seg inn i kinesisk tradisjon og etikette, som riktig bruk av spisespinner, riktig hilsen med bruk av visittkort og kunnskap om når og hvordan man gir gaver.

- Det viser at du er interessert i kinesisk kultur, og vil settes pris på, sier han. Men, det er sjelden fatalt å gjøre bommerter.

Ifølge Kristoffersen er kinesere flest veldig romslige når det gjelder å tilgi utlendinger en viss famling på dette området.

- Det har potensielt en stor oppside å vise kunnskap om kinesiske etikette, men du løper liten risiko ved å gjøre noen feil, beroliger han.

Forhandlinger i Kina

Henning Kristoffersen har utarbeidet 11 praktiske råd som øker sannsynligheten for at du lykkes i forhandlinger med kinesere:

1 Vær tålmodig og bruk tid når du bygger relasjoner, men ikke glem at ting går fort i Kina. Vær klar til å handle raskt når en forretningsmulighet dukker opp.

2 Ta høyde for den kinesiske prutekulturen. Sørg for å alltid ha noe å gi i de mange forhandlingsrundene du må gjennom.

3 Husk betydningen av å forhandle på hjemmebane. Inviter dine kinesiske partnere til Norge.

4 Fokuser på de uformelle forhandlingene som skjer hele tiden. Ikke bruk opp all energien på det som skjer i de formelle forhandlingene. Husk at det meste kan forhandles og reforhandles.

5 Bruk de sosiale anledningene til å innhente informasjon. Ikke bruk for mye energi på å tenke på alt som kan gå galt i forhold til kinesisk etikette.

6 Dobbeltsjekk all informasjon du får med dine egne kinesiske forbindelser. Det er ikke alltid det stemmer når noen sier «dette er umulig i Kina».

7 Se på kontrakten som en intensjonsavtale som trenger kontinuerlig oppfølging.

8 Forsikre deg om at du snakker med rett person - den som kan ta avgjørelser. Ellers risikerer du å tro at du forhandler, mens du i virkeligheten bare gir bort informasjon.

9 Husk på det kinesiske «ansikt». Ikke sett dine kinesiske relasjoner i dårlig lys foran andre. Fokuser i stedet på å gi «ansikt.»

10 Vit at ditt temperament er et effektivt verktøy når du virkelig har behov for å signalisere en grense.

11 Før du gjør forretninger i Kina skaff deg minst en kinesisk kontakt som du stoler 100% på og som er villig til å hjelpe deg. m

tekst: Audun Farbrot

Spesialrådgiver forskningskommunikasjon ved BI

Handelshøyskolen BIs forskningsportal: www.bi.no/forskning


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS