Banner top Til forsiden Econa

Tor Wallin Andreassen er professor og leder av Institutt for markedsføring ved Handelshøyskolen BI.

Andreassen er siviløkonom fra Norges Handelshøyskole, MSc fra Handelshøyskolen BI og økonomidoktor fra Stockholm Universitet -School of Business. Pedagogisk trening har han fra Vanderbilt University og Harvard Business School, USA. 

Leif Helland (født 1962) var førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI 2003-06. Professor samme sted siden 2006.

Helland er Dr. polit. i statsvitenskap fra Universitetet i Oslo (2001), Cand.polit. samme sted (1992), og M.Sc. (Econ) fra London School of Economics (1991). Helland har vært ansatt ved Institutt for statsvitenskap/Universitetet i Oslo (1995-2001), og ved Senter for klimaforskning (CICERO) (2002-03).

Helge Østbye er professor ved Institutt for informasjons- og medievitenskap ved Universitetet i Bergen. Han er tilknyttet forskningsgruppa for medie-, ikt- og kulturpolitikk, og sitter i gruppen for journalistiskkforskning.

Audun Farbrot  er fagsjef forskningskommunikasjon ved BI. Du kan følge Farbrot på Twitter: http://twitter.com/afarbrot

Line Lervik Olsen er førsteamanuensis ved Institutt for markedsføring ved Handelshøyskolen BI.

Marianne Jahre er professor ved avdeling for strategi og logistikk på BI. I 2008 ble hun utnevnt til professor ved Universitetet i Lund, og jobber deltid i avdeling for industriell ledelse og logistikk ved nevnte universitet. Hun har en doktorgrad fra Chalmers University of Technology og gjesteprofessor ved Université de la Méditerranée i Frankrike.

Jørgen Randers er professor i klimastrategi ved Handelshøyskolen BI, hvor han arbeider med klimaspørsmål, scenarioanalyse og systemdynamikk. Han foreleser jevnlig i inn- og utland om bærekraftig utvikling, og spesielt om klimautfordringen. Han sitter i en rekke bedriftsstyrer og «bærekrafts-styrene» i British Telecom i England og The Dow Chemical Company i USA.

Hans Jarle Kind er siviløkonom fra BI (1993) og dr. oecon fra NHH (1998). For tiden er han post doc-stipendiat ved NHH/LOS.

Rune J. Sørensen er professor ved Handelshøyskolen BI og professor II ved Forsvarets stabsskole. Sørensen underviser og forsker om styring og ledelse i offentlig virksomhet, og har deltatt i en rekke offentlige utvalg og styrer.

Forskningsnytt fra Handelshøyskolen BI

Innovasjon på dypt vann

Før var det store betongplattformer som gjaldt. Nå hentes oljen opp ved hjelp av dypvannsteknologi og undervannsproduksjon. Stein Bjørnstad har tatt doktorgrad ved BI om teknologiskiftet.

Det er ingen enkel oppgave å hente opp olje fra havdypet i Nordsjøen. Tidligere løste vi oppgaven ved å bygge gigantiske betongkonstruksjoner, - store og solide nok til å huse og bære både hotell, en kjemisk fabrikk, et kraftverk, en liten havn og mye mer.

«Big is beautiful», kunne ha vært parolen. Betong var materialet. Kunnskap om konstruksjon og fagmessig støp var sentrale ferdigheter.

Betongplattformene hadde sin storhetstid så lenge oljeprisen holdt seg høy, oljefeltene var store og innholdsrike og det ikke var alt for langt ned til bunnen.

Nå bygges det ikke lenger betongplattformer. I stedet henter vi opp oljen ved hjelp av svært avansert dypvannsteknologi, undervannsproduksjon og flytende produksjonsfartøy.

Kongsbergbedrifter i verdensklasse

Forsker Stein Bjørnstad har i sitt doktorgradsprosjekt ved Handelshøyskolen BI studert teknologiskiftet og overgangen fra betongplattformer til undervannsproduksjon og flytende produksjon.

Han har tatt utgangspunkt i to ledende bedrifter på Kongsberg:

Kongsberg Maritime som lager prosesstyring for alle de fartøyene som støtter oljeutvinningen, blant annet systemer for dynamisk posisjonering slik at fartøy kan holde seg i ro ved hjelp av propeller og ikke fortøyning.

FMC Kongsberg Subsea som designer og tester produksjonsutstyr for bruk på havbunnen.

«Dette er kjempespennende bedrifter. De tjener mye penger, og har en sterk bedriftskultur», fremholder Bjørnstad, som har gransket aktivitetene til de to selskapene fra 1975 og helt opp til våre dager.

Formet av shipping

«Oljeindustrien har hentet inspirasjon fra og tatt opp i seg praksis som var vanlig i shippingindustrien», påviser Bjørnstad i sitt doktorgradsprosjekt. Dette bidro så til å sette fart i det teknologiske skiftet i bransjen.

De store oljeselskapene likte i grunnen å ordne det aller meste i egen regi, i form av integrerte virksomheter.

De foretrakk kjent teknologi og ferdig utprøvde løsninger fremfor å ta i bruk nye ideer som ennå ikke var ferdig uttestet. Hvorfor endre på noe som funker, og som pumper opp solid profitt i oljeselskapenes regnskapsbøker.

Nye tøffere tider tvang også oljeselskapene til å tenke kostnader, lønnsomhet og økonomi. Det fikk oljeselskapene til å se på hvordan de organiserte virksomheten din.

Delegering og spesialisering

Denne kapitalismens kraft fikk selskapene til å delegere flere og større oppgaver til sine leverandører. I stedet for kun å kjøpe inn enkeltkomponenter som en ventil eller lignende, begynte selskapene å bestille ferdige løsninger som skulle tilfredsstille bestemte kriterier.

Dette var allerede velprøvd praksis i shippingnæringen.

Denne overføringen av ansvar, utløste enorm aktivitet og positiv utvikling for leverandørindustrien, som så sitt bidrag inn i en større helhet. De ulike leverandørene spesialiserte seg på områder der de kunne bli konkurransedyktige.

Parallelt med økt delegering og spesialisering, peker Bjørnstad også på en markant endring i aktørenes holdninger til teknologi.

Tradisjonelt hadde bransjen tatt utgangspunkt i den velkjente, velprøvde teknologien for så å utvikle løsninger med utgangspunkt i denne. I stedet ble fokuset rettet mot oppgavene og problemene som skulle løses, og dette ble avgjørende for hvilken teknologi som skulle anvendes.

En serie av forbedringer

Både undervannsproduksjon og dynamisk posisjonering ble oppfunnet så tidlig som i 1960-1961, men ennå ikke i form av løsninger som var ferdig til å ta i bruk av bedriftene.

Norske leverandørbedrifter har lyktes med å videreutvikle og forbedre teknologien gjennom stadig nye innovasjoner. Hver for seg er ikke de enkelte forbedringer og nyvinninger større, men summen av endringene er imponerende.

Ifølge Bjørnstad ble teknologien røft anslått ti ganger billigere mellom 1980 og 2000, og med langt bedre yteevne. Havbunnssystemene gikk fra å tåle 200 meters dyp til å tåle 2000 meters dyp i samme tidsperiode.

Referanse:

Stein Bjørnstad disputerte 23. november 2009 for doktorgraden ved Handelshøyskolen BI med avhandlingen «Shipshaped: Kongsberg industry and innovations in deepwater technology, 1975-2007».

_MAGMA_1001_0104_01_Farbrot.jpg

Forsker Stein Bjørnstad

Slik får du kreativiteten til å blomstre

Kreativitet er en forutsetning for innovasjon. Hva kjennetegner kreative personer? Hvordan kan bedrifter få kreativiteten til å blomstre? BI-forsker Øyvind L. Martinsen svarer.

Mennesket har overlevd fordi vi har klart å tilpasse oss skiftende og utfordrende omgivelser på stadig nye måter. Våre kreative evner blir nå satt på en ny stor prøve når vi skal forsøke å håndtere klimautfordringene.

Kreativitet er en forutsetning for innovasjon, som er nøkkelen til innovasjon og produktivitet som bedrifter kan tjene penger på.

- Kreativitet er slett ikke noe «mystisk». Det handler om å skape nye og nyttige tanker, ideer og produkter. Nyttig må forstås i bred forstand, og det kan være nyttig enten nå eller i fremtiden, fremholder førsteamanuensis Øyvind L. Martinsen ved Handelshøyskolen BI.

Martinsen er i sin forskning opptatt av å finne frem til hva det er som kjennetegner kreative personer. Samtidig ønsker han å finne svar på hva ledere og bedrifter kan gjøre for å få kreativiteten til å blomstre i organisasjonen.

Talent for kreativitet

Første bud for ledere som ønsker seg mer kreativitet, er faktisk å ønske og genuint ville utløse mer kreativitet. Det er lettere sagt enn gjort, og får konsekvenser for lederrollen.

- Enkelte mennesker har åpenbart større evne og personlighetsmessig talent for kreativitet. Bedrifter må gjennom ansettelser identifisere søkere med kreative evner, sier Øyvind L. Martinsen.

Ifølge Martinsen kjennetegnes kreative mennesker ved at de har over middels intelligens, de er fleksible, liker tanken på nye ideer og har en velutviklet evne til å skape nye ideer.

Åpne for nye erfaringer

BI-forskeren har gjennomført en studie der han har kartlagt personlighetstrekk ved oppfinnere. Han har også gjennomgått forskning på typiske personlighetstrekk ved entreprenører, vitenskapsmenn og kunstnere.

Et fellestrekk for alle fire grupper av kreative mennesker er at de utviser en stor grad av åpenhet for erfaringer. De kjennetegnes også av at de har mye fantasi og stor grad av idérikdom (evne til assosiativ orientering). Mens kunstnere utviser høy grad av nevrotisisme (lav følelsemessig stabilitet), er oppfinnere, entreprenører og vitenskapsmenn mer stabile følelsesmessig.

Ingen av de fire undersøkte typene av kreative mennesker er utpreget omgjengelige. De kan være både sta og konkurranseorienterte. Mens kunstnere i liten grad er planmessige, kjennetegnes både entreprenører og vitenskapsmenn av å utvise en høy grad av planmessighet i det de foretar seg.

Klima for kreativitet

Men det er ikke nok å ansette kreative mennesker. Bedriften må også iverksette tiltak som stimulerer til kreativitet.

- Arbeidsmiljø og de ansattes indre motivasjon er sentrale faktorer for å utløse mer kreativitet, fremholder Øyvind L. Martinsen.

Kreativitetsforskeren har identifisert seks viktige faktorer som får kreativiteten til å blomstre:

  • Arbeidsoppgavene må oppleves som utfordrende
  • Samhandling med andre medarbeidere må oppleves som positiv
  • Toppledelse må vise at den støtter kreativitet i praksis
  • Medarbeidere må ha god relasjon til nærmeste leder
  • Legge til rette for intellektuell stimulering og variasjon
  • Risikovillighet og fleksibilitet
  • Kreativitet kan læres

Heldigvis er det håp for de som ikke bobler over av kreative innfall. - Det synes å være mulig å lære seg metoder og teknikker for å bli mer kreativ, sier Øyvind L. Martinsen.

Men slik trening vil ikke ha noen langvarig effekt om ikke arbeidsmiljøet oppleves som positivt eller stimulerende for kreativitet. Treningen vil heller ikke ha noen langvarig effekt om ikke nærmeste lederen og toppledelsen i praksis viser at de aktivt støtter opp om kreativitet.

_MAGMA_1001_0104_02_Farbrot.jpg

Fugro Synergy er et dynamisk posisjonert lett boreskip for operasjoner verden rundt, og er ment å kunne foreta operasjoner på inntil 3000 meters havdyp.

_MAGMA_1001_0104_03_Farbrot.jpg

BI-forsker Øyvind L. Martinsen

_MAGMA_1001_0104_04_Farbrot.jpg

Bruker opsjonsteori for å vise verdien av norsk vannkraft

Norsk vannkraft representerer store verdier. Førsteamanuensis og prodekan ved Handelshøgskolen i Bodø, Frode Kjærland, har skrevet en doktorgradsavhandling som forklarer verdier av kraftproduksjon i lys av realopsjonsteorien.

Avhandlingen Valuation of Generation Assets - a Real Option Approach (2009) består av fire artikler. Den første artikkelen drøfter generelt bruken av realopsjoner. De tre andre artiklene er kvantitative analyser av verdiaspekter innen kraftproduksjon. Artikkel to, som er hovedanalysen i avhandlingen, analyserer transaksjonene av kraftselskaper (eller deler av kraftselskaper) som er omsatt etter dereguleringen i 1991. Artikkel tre og fire utdyper to realopsjonsaspekter, nemlig vekstopsjoner og bytteopsjoner.

Hovedanalysen viser at realopsjoner er med på å forklare oppnådd pris på omsatt kraftproduksjon. Dataene i denne artikkelen er også benyttet i en annen artikkel, publisert i Magma 7/09, som gir en viss grobunn for å argumentere at kraftselskaper generelt ble solgt for billig rundt årtusenskiftet. Videre viser analysen i den tredje artikkelen at der er konsistens mellom realopsjonsteori og aggregert nivå på investeringer i bransjen. Den fjerde og siste artikkelen indikerer at det er bytteopsjonsverdier for vannkraftprodusenter som er bundet av industrikontrakter ved å leie varmekraftproduksjon i perioder.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS