Banner top Til forsiden Econa

charlotte.hartvigsen.lem@fagbokforlaget.no

- God ledelse handler om å håndtere endringer

Til syvende og sist koker god ledelse ned til hvor godt man håndterer endringer, sier NHO-sjef Kristin Skogen Lund, som mener en viktig forutsetning for å lykkes er å skjønne hvilke endringer som er virkelig grunnleggende, og å være tøff nok til å stille spørsmål som kan være ubehagelige.

Som nylig påtroppet administrerende direktør i NHO forventer hun å måtte lose organisasjonen gjennom flere endringer tiden som kommer. Men det å gjennomføre endringsprosesser er på ingen måte nytt for Skogen Lund. Med fartstid fra både mediebransjen og telekommunikasjonsbransjen, begge bransjer som har vært gjennom rene paradigmeskift i sine forretningsmodeller, har Skogen Lund seilt utenfor oppmerket led flere ganger.

Må identifisere endringer tidlig

– Det er tilnærmet umulig å skjerme seg for endringer. De skjer hele tiden, og i vår tid skjer de stadig hyppigere enn tidligere. Jeg tror derfor en nøkkelfaktor er å identifisere hvilke endringer som er vesentlige. Dessuten tror jeg det er viktig å ikke være redd for endringer som man initierer selv. Det kan være vanskelig å omstille seg når det går bra og det eksisterende fungerer godt. Det er til dels tilfelle for mange norske bedrifter, og det er på mange måter også tilfelle for nasjonen Norge. I slike tilfeller er det både krevende å vite hvor man skal gå, men det er også en stor jobb å få gehør for at endring faktisk er nødvendig, konkluderer Skogen Lund.

Men nettopp å forstå skikke ut hvilke endringer som fører til varige forskjeller, og ikke bare er krusninger på overflaten, er alfa og omga. Det samme er evnen til å handle i tide: Riktig timing er vesentlig.

– I det øyeblikket alle ser behovet for endring, så er det for sent. Det nye kan ofte være en trussel mot det eksisterende. Dessuten kan de nye ideene ofte være lite lønnsomme i den første fasen – hvorfor skal vi da satse på dem i stedet for de aktiviteten som faktisk genererer penger her og nå?

Et klassiske eksempel er fotoprodusenten Kodak, som ved å lukke øynene for digitalkamera-teknologien de selv oppfant, gravde sin egen grav da de valgte å beskytte den pengemaskinen papirbilder faktisk var på det tidspunktet, fremfor å satse på ny teknologi.

Fra egen portefølje trekker Skogen Lund frem erfaringene fra Schibsted. Da internett for alvor kom på banen som annonsemedium, etablerte konsernet nett-tjenesten finn.no.

– I dag virker det helt opplagt at Schibsted lot finn.no få konkurrere med Aftenposten. Men i 2002 var det på ingen ukontroversielt for sjefene i Aftenposten og Schibsted å satse på Finn. Skulle man selge en annonse på internett til to tusen kroner, i stedet for å la annonsørene få en helside i avisen til 150.000 kroner? I dag – ti år senere – er Finn verdt syv ganger mer enn Aftenposten. Hadde ikke Aftenposten etablert finn, hadde hadde noen andre tatt den posisjonen. Å tro noe annet er naivt. Digitaliseringen av media som internettrevolusjonen brakte med seg var nettopp en slik langsiktig, varig endring som ingen hadde kraft til å stanse eller motarbeide, sier Skogen Lund, som skryter av flere av lederne rundt henne, som den gangen utviste mot og standhaftighet, og dermed klarte å få gjennom en beslutning som det bestående helst så ble lagt i en skuff.

Personlige egenskaper teller

Skogen Lund tror nettopp disse ledernes mot var en viktig suksessfaktor.

figur

– Min erfaring er at det er noen grunnleggende personlige egenskaper og ferdigheter som kjennetegner de som takler endringene best. Slik jeg ser det er det evne og vilje til åpenhet, selvtillit og mot. Sammen med kunnskap om hva du holder på med, tror jeg disse egenskapene gjør at noen klarer å styre utviklingen og ta valg som skaper endring.

– Mange store organisasjoner legger vekt på formalkompetanse, og bruker ressurser på å utvikle ledernes faglige kompetanse. Er vi for lite opptatt av å utvikle personlige egenskaper?

– Jeg tror vi generelt er for lite flinke til å anerkjenne personlige egenskaper. De blir ikke verdsatt i målkort, og er generelt vanskelige å vurdere. Dessuten kan folk som stiller ubehagelige spørsmål skape støy man kanskje vil unngå. Jeg tror morgendagens ledere i alle virksomheter må antakelig være enda mer åpne, kritiske og opponerende enn dagens ledere. Det er et vanskelig krav, fordi det utfordrer våre innerste vaner og tankebaner. Følger vi lojalt sjefens siste innfall, eller stiller vi tøffe spørsmål ved analysen bak?

Kristin Skogen Lund mener hver enkelt leder selv må være opptatt av refleksjon over egen rolle, og finne trygghet i den.

Foto: Hans Fredrik Asbjørnsen

– Det er ikke slik at man er født med alle de riktige egenskapene – de utvikles etter hvert. For min egen del tok det tid å vinne den selvtilliten som kreves for å si imot en mer erfaren leder på nivået over. Det å innse at andre ikke nødvendigvis vet bedre bare fordi de er ledere var en modningsprosess, på samme måte som det tok tid før jeg aksepterte at dersom jeg lurte på noe, så var det en grunn til det. Jeg har aldri angret på et spørsmål jeg har stilt, kun de jeg aldri stilte.

– I sommer diskuterte forskere om det finnes kjønnsspesifikke egenskaper som påvirker hvordan man utøver ledelse – hva tenker du om det?

– Jeg finner det lite konstruktivt å snakke om kjønnsstereotyper og ledelse. Men det finnes egenskaper som er relevante for ledelse, som ofte forbindes med kjønn. Jeg tror det er mer relevant å snakke om autoritær ledelse og samlende ledelse, enn maskulin og feminin ledelse. Igjen tror jeg det er mest relevant å bruke de personlige egenskapene man har, og finne en lederstil som gjør at man fremstår som autentisk. Det gir troverdighet.

Gjennomføringsevne er nøkkelen

I Kristin Skogen Lunds evangelium er det imidlertid en egenskap som trumfer alle andre: Gjennomføringsevne.

– Jeg bruker ofte formelen «5–15–80» for hva som avgjør suksess. Suksess og konkurransekraft bygger 5 prosent på gode planer og strategier, 15 prosent på en sterk posisjon og 80 prosent på gjennomføringsevne. Det er den siste biten som skiller klinten fra hveten, sier hun med overbevisning.

Hun medgir at bildet kan virke noe forenklet, men minner om at planer kan være enkle å lage; i alle fall på papiret. Posisjon er også viktig, men posisjoner kan fort endre seg.

– I organisasjoner som preges av gjennomføringsevne er alle konstant opptatt av å forbedre egne arbeidsprosesser i tillegg til å utføre selve jobben. Hver og en føler selv ansvar for å ta sin bedrift, sin etat, sin organisasjon de viktige stegene videre. I disse kulturene lønner det seg å ta initiativ og gjøre noe fremfor å sitte stille, i frykt for å ikke gjøre noe galt. God, daglig gjennomføringsevne er selvforsterkende og kan ikke kopieres av konkurrenter. Det brytes heller ikke lett ned av ytre sjokk, og gjennomføringssterke organisasjoner blir dermed robuste.

Slike organisasjoner er ikke fasiten.

– Dette er ikke selvsagt i norske bedrifter, og det er definitivt ikke en selvfølge i offentlig sektor. Mange ledere fokuserer mest på at planene eksisterer og at strategiene er lagt. I en slik bokføringskultur lønner det seg ikke alltid å ta initiativ og gjøre noe, og en slik kultur får man ikke endret uten å ansvarliggjøre de ansatte helt ut i det ytterste ledd. Legger vi bare vekt på å sjekke at organisasjonen har de rette planene i skuffen, setter vi fort våre kolleger på autopilot. Da blir vi bokførere, og ikke byggere, konkluderer Kristin Skogen Lund.

figur

Kristin Skogen Lund, administrerende direktør i NHO, mener en av ledernes største utfordringer er å treffe på timingen når de skal vurdere hvilke endringer i verden rundt dem som gjør at de må svare med endringer i organisasjon og strategi.

Foto: Signe Dons/Aftenposten/NTB Scanpix

 


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS