Banner top Til forsiden Econa

Hvorfor bærekraft­utfordringer er relevant for CFO-rollen

figur-author

Sammendrag

Denne artikkelen tar for seg hvordan et selskaps bærekraftutfordringer er relevant for CFO-rollen. Effektiv håndtering av vesentlige bærekraftutfordringer krever at disse er en integrert del av selskapets totale strategi, virksomhetsstyring og dialog med sentrale interessenter. Mange må bidra til dette arbeidet, men CFO kan gjennom sin rolle bidra til å integrere disse hensynene i ledelsens kontinuerlige oppfølging, og være tydelig på selskapets arbeid i den kommunikasjonen de fører med sentrale interessenter på linje med finansielle indikatorer. Dette bidrar til å sikre at styrets og ledelsens beslutningsgrunnlag er mer helhetlig, og styrker dermed evnen til å ta langsiktige og gode beslutninger. Artikkelen skisserer hvordan en CFO kan jobbe med utgangspunkt i tre drivere:

• Kapitalforvaltere har et økende behov for ikke-finansiell informasjon.

• Ledelsen behøver et mer helhetlig og pålitelig beslutningsgrunnlag.

• Sentrale interessenter forventer at hensyn til miljø og samfunn er integrert i strategi og virksomhetsstyring.

Et selskaps påvirkning på miljø og samfunn er i økende grad relevant for fremtidig levedyktighet og avkastning. Likevel håndteres utfordringer knyttet til et selskaps miljø og samfunnspåvirkning ofte utenom selskapets overordnede strategi og virksomhetsstyring. Det er ikke uvanlig at forretningskritiske risikoer og verdidrivere relatert til miljø og samfunnspåvirkning håndteres gjennom egne strategier, mål og indikatorer uten ledelsesforankring og i en egen avdeling som ofte har svak tilknytning til selskapets kjerneprosesser.

Effektiv håndtering av vesentlige bærekraftutfordringer krever at dette er en integrert del av selskapets totale strategi, virksomhetsstyring og dialog med sentrale interessenter. CFO kan gjennom sin rolle bidra til å integrere disse hensynene i ledelsens kontinuerlige oppfølging og i kommunikasjon med sentrale interessenter på linje med finansielle indikatorer.

Denne artikkelen tar for seg hvorfor bærekraftutfordringer er relevant for CFO-rollen, og hva CFO-en kan gjøre, med utgangspunkt i tre drivere:

  • Kapitalforvaltere har et økende behov for ikke-finansiell informasjon.
  • Ledelsen behøver et mer helhetlig og pålitelig beslutningsgrunnlag.
  • Sentrale interessenter forventer at hensyn til miljø og samfunn er integrert i strategi og virksomhetsstyring.

Kapitalforvaltere har et økende behov for ikke-finansiell informasjon

Flere og flere undersøkelser viser at kapitalforvaltere, først og fremst langsiktige institusjonelle investorer, integrerer hensyn til miljø-, samfunns- og styringsfaktorer i sine analyser, og derfor også etterspør informasjon om hvordan selskapet håndterer vesentlige bærekraftutfordringer. 23 Dette handler ikke lenger bare om at investorene ønsker å beskytte sitt eget omdømme fra å assosieres med uetiske virksomheter. Fra en analytikers perspektiv kan denne interessen i økende grad forklares med at god håndtering av bærekraftutfordringer kan gi en indikasjon på selskapets evne til å:

  • håndtere forretningskritisk risiko på kort og lang sikt
  • gjøre gode langsiktige investeringer
  • skape langsiktige verdier gjennom effektiv forvaltning av immaterielle faktorer som merkevare, relasjoner, og menneskelige og naturlige ressurser

Tydelige eksempler på betydningen av miljø- og samfunnsfaktorer for en investor er den finansielle effekten av Deepwater Horizon på BP og Libor-skandalen på Barclays. 24 På BPs og Shells årsmøter i 2015 stemte henholdsvis 98 prosent og 99 prosent for en resolusjon for å styrke arbeidet med å forberede selskapet på en lavkarbonfremtid, gjennom for eksempel diversifisering, forskning og utvikling samt indikatorer og insentiver knyttet til klimautslipp. 25

Rundt 1 400 investorer har nå forpliktet seg til FNs prinsipper for ansvarlig investeringspraksis, Principles for Responsible Investment (PRI). Disse investorene har til sammen en forvaltningskapital på 59 billioner dollar og har forpliktet seg til å integrere hensyn til miljø-, samfunns- og styringsfaktorer i sine investeringsbeslutninger og i sitt aktive eierskap. Utgangspunktet for å integrere disse hensynene er at miljø-, samfunns- og styringsmessige faktorer har betydning for langsiktig avkastning og den langsiktige stabiliteten i finansielle markeder. PRI introduserer ansvarlig investeringspraksis på følgende måte:

The world is changing rapidly. While our market-based economy has emerged as the most efficient system for allocating scarce economic resources, it is giving rise to a growing array of social inequalities, environmental impacts and negative externalities which are affecting companies. Unprecedented environmental and social pressures driven by food, water and energy security, access to natural resources, climate change, human rights, supply chain labour standards and ageing populations have become material issues for business and the corporate world. The impact of poor corporate governance practices on shareholder value, accentuated by the global financial crisis, has also lifted issues such as transparency, corruption, board structure, shareholder rights, business ethics, risk management and executive compensation to the top of the investor agenda.

figur

Figur 1 Antall investorer som har forpliktet seg til PRI.

EY engasjerte i 2014 Institutional Investor for å gjennomføre en uavhengig undersøkelse blant 163 institusjonelle investorer om behovet for rapportering på ikke-finansiell informasjon, inkludert informasjon om miljø- og samfunnsmessige faktorer. Denne undersøkelsen viste at:

  • Mer enn to tredjedeler av de spurte vurderer ikke-finansiell informasjon i sine investeringsanalyser, halvparten gjør dette på en strukturert måte.
  • 89 prosent av de spurte sa at ikke-finansiell informasjon spilte en viktige rolle i minst én investeringsbeslutning de siste tolv månedene.
  • Hovedbegrunnelsen for å ta i bruk denne informasjonen var som en indikasjon på risiko. Spesielt med tanke på om selskapet hadde en tydelig langsiktig strategi, eller om selskapet viste tegn til dårlig selskapsstyring.
  • God ikke-finansiell rapportering ble oppfattet som et konkurransefortrinn.
  • Investorene etterlyser bedre måter å sammenligne ikke-finansielle data på, bedre forståelse for hva som er vesentlig for virksomheten, og en tydelig kobling mellom finansielle og ikke-finansielle resultater.26

CFA Institute, en global organisasjonen for investorer som står for graden Charted Financial Analyst (CFA), har nylig gjort en lignende undersøkelse blant 44 131 porteføljeforvaltere og analytikere. Denne undersøkelsen fant at nesten tre fjerdedeler av investorene tok hensyn til miljø-, samfunns- og styringsmessige faktorer i sine investeringsbeslutninger. Denne undersøkelsen får også frem at analytikere ønsker mer rapportering på miljø-, samfunns- og styringsfaktorer. 61 prosent av respondentene mente at børsnoterte selskaper bør rapportere minst årlig på bærekraftindikatorer på en måte som er i henhold til det mest oppdaterte rapporteringsrammeverket. I Europa, Midtøsten og Afrika (EMEA) mente 82 prosent dette, og i Asia og Stillehavet er tallet 84 prosent. 27

figur

Figur 2 Undersøkelse utført av CFA Institute blant investorer.

Et studie gjennomført av Beiting Cheng, Ioannis Ioannou og George Serafeim ved Harvard Business School og London Business School i 2011 viste at selskaper som ble definert som ledende med tanke på å håndtere bærekraftutfordringer, oppnådde reduserte kapitalkostnader. 28

Som et svar på denne trenden lanserte International Integrated Reporting Council (IIRC) i 2013 et internasjonalt rammeverk for integrert rapportering. Dette rammeverket har som formål å bedre møte kapitalforvalteres informasjonsbehov, blant annet med tanke på hvordan selskapet skaper verdi på kort, medium og lang sikt. The Integrated Reporting Council (IIRC), som ble etablert i 2009, har utviklet rammeverket i samarbeid med standardsettere som International Accounting Standards Board (IASB), Financial Accounting Standards Board (FASB), Sustainability Accounting Standards Board, Global Reporting Initiative (GRI), ledende investorer, børser, myndigheter, selskaper og de «fire store» revisjons- og rådgivningshusene.

Hva kan CFO gjøre?

1. Definere vesentlige bærekraftaspekter og relaterte ikke-finansielle måleindikatorer og integrere dette i kommunikasjonen med kapitalforvaltere. Rapporteringsstandarder som Global Reporting Initiative (GRI) og Sustainability Accounting Standards Board (SASB) kan være kilder til relevante indikatorer, men det er ofte nyttig å definere egne indikatorer basert på sin egen kontekst og egne mål.

2. Løfte årsrapporten ved å inkludere en tydelig beskrivelse av strategien for verdiskaping på kort, medium og lang sikt, og integrere vesentlige bærekraftaspekter når dette er relevant. Flere og flere publiserer nå integrerte rapporter for å gi kapitalforvaltere og andre interessenter økt innsikt i hvordan selskapet skal skape verdi over tid. Disse inkluderer en beskrivelse av strategi, forretningsmodell, risikovurderinger og ikke-finansielle resultater.

3. Vurdere å droppe den separate bærekraftrapporten og heller bruke årsrapporten til å beskrive hvordan disse aspektene er håndtert som en integrert del av strategi og virksomhetsstyring. Separate bærekraftrapporter kan sende et signal om at bærekrafthensyn håndteres separat fra daglig drift. Informasjon om mindre vesentlige bærekraftaspekter kan rapporteres på nettsiden.

4. Inkludere ikke-finansielle indikatorer i kvartalsrapportering og investorpresentasjoner. Flere og flere utvider kvartalsrapporter til å inkludere mer enn finansielle resultater. Marine Harvests kvartalsrapporter er eksempler på dette.

5. Vise koblingen mellom finansielle og ikke-finansielle indikatorer. HMS-initiativer kan for eksempel kobles direkte til sparte kostnader og forsikringspremier, og miljøprogrammer kan ofte vise til finansielle effekter.

Styret og ledelsen behøver et helhetlig og pålitelig beslutningsgrunnlag

En studie gjennomført av Robert Eccles mfl. ved Harvard University av 180 selskaper over 18 år har funnet at High Sustainability-selskaper gjør det bedre enn konkurrentene på lang sikt, både med tanke på aksjekurs og lønnsomhet. High sustainability-selskapene var oftere langsiktig orientert, tok i bruk og rapporterte ikke-finansielle indikatorer, og hadde ofte insentiver på ledelsesnivå som var knyttet til bærekraftaspekter (7).

Mange selskaper har etablert indikatorer knyttet til miljø og samfunnspåvirkning. Likevel er det sjelden at disse indikatorene følges opp på ledelsesnivå og er integrert i den totale virksomhetsstyringen. Mange rapporterer indikatorer knyttet til bærekraft på årlig basis i ekstern bærekraftrapportering, men dette er ofte ikke tatt i bruk som styringsinformasjon gjennom året.

CFO kan bidra til at den ikke-finansielle informasjonen integreres i den jevnlige oppfølgingen, for å sikre at styrets og ledelsens beslutningsgrunnlag er mer helhetlig og dermed bidrar til gode langsiktige beslutninger. Det viktigste utgangspunktet for å sikre at dette skaper verdi, er å skape en god forståelse for hvilke bærekraftutfordringer som er mest vesentlige på kort og lang sikt. Investeringer i bærekraftinitiativ har vist seg å være mest verdifulle når det legges vekt på aspekter som er av høy viktighet for eksterne interessenter, og samtidig er av høy viktighet for selskapets langsiktige måloppnåelse (8). CFO kan bidra til at en slik vurdering ses i sammenheng med og integreres i den totale strategien, og ikke blir en separat øvelse med liten betydning for selskapet som helhet.

Dagens selskaper er avhengig av et spekter av ressurser utover det finansielle og materielle for å kunne skape verdi over tid. Dette inkluderer relasjoner, merkevare, endringsevne samt menneskelige og naturlige ressurser. Posten er et eksempel på et selskap som har definert sine kapitalområder, eller ressurser, og har med utgangspunkt i disse etablert et mer helhetlig bilde av sine mest kritiske suksessfaktorer. Dette er et ledd i prosessen i retning av integrert rapportering og mer integrert tenking. Posten forklarer tilnærmingen på følgende måte på sin nettside:

Den oppdaterte Vesentlighetsanalysen tar utgangspunkt i en bredere definisjon av bærekraft (langsiktig levedyktighet) og er tettere koblet til strategien og styringssystemet. Fra å omhandle miljø- og samfunnsmessige hensyn tar analysen for seg Postens langsiktige levedyktighet og evne til verdiskaping. … En vesentlighetsanalyse som tar for seg hele spekteret av prioriterte områder, er også nyttig internt; for å kunne forstå og kommunisere forholdet mellom kritiske suksessfaktorer og sikre at strategi og styring er helhetlig. Den oppdaterte vesentlighetsanalysen skal bidra til en helhetlig forståelse av Postens forretningsmodell og hvilke ressurser Posten og Bring er avhengig av for å skape verdi. Dette er konkretisert gjennom konsernets fem kapitalområder.

figur

Figur 3 Postens kapitalområder.

CFO kan også overføre sine erfaringer fra å sikre kvalitet i finansiell informasjon til å sikre at ikke-finansiell informasjon er riktig og relevant. Få selskaper har etablert rapporteringsprosesser og kontroller av ikke-finansiell informasjon på linje med finansiell rapportering. Ikke-finansiell informasjon innhentes ofte ved bruk av Excel-ark og e-post, og oftest med uformelle kontroller. Dette fører til at informasjonen ikke oppfattes som pålitelig eller relevant som del av ledermøter og gjennomganger. En gjennomgang av prosessene for rapportering og etablering av prosedyrer og systemer vil kunne løfte nytten av de ikke-finansielle dataene.

Hva kan CFO gjøre?

1. Integrere hensyn til vesentlige bærekraftaspekter i overordnet strategi og målbilde. Hvilke materielle og immaterielle ressurser selskapet er avhengig av for å skape verdi over tid, og hvordan dette kan forvaltes på best mulig måte, kan være et nyttig perspektiv for å sikre helhet og langsiktighet i strategien.

2. Integrere oppfølging av vesentlige bærekraftaspekter og indikatorer i ledermøter og strategimøter. Ledermøter og gjennomganger kan ofte ha en tendens til å dreie seg om kortsiktige utfordringer og resultater, med en overvekt på historiske finansielle resultater. CFO kan bidra i en prosess for å prioritere de aller mest vesentlige aspektene og indikatorene som fortjener ledelsens oppmerksomhet, og integrere dette i den kontinuerlige oppfølgingen.

3. Gjennomgå rapporteringsprosessene for vesentlige indikatorer for å sikre datakvalitet. Ikke-finansiell informasjon innhentes ofte ved bruk av Excel-ark og e-post og har ikke alltid samme kvalitet på kontroller som den finansielle informasjonen.

4. Integrere rapportering på vesentlige ikke-finansielle indikatorer med finansielle rapporteringssystemer eller tilsvarende system for bærekraftinformasjon. Finansielle rapporteringssystemer som SAP og Hyperion har utviklet egne moduler for bærekraftinformasjon. Det finnes også egne programmer tilpasset ikke-finansiell rapportering.

5. Få ikke-finansielle indikatorer verifisert av en ekstern tredjepart. En gjennomgang av en ekstern tredjepart vil bidra til å forbedre prosesser og datakvalitet samt gi tillit til informasjonen slik at denne kan benyttes som styringsin­formasjon.

Sentrale interessenter forventer at hensyn til miljø og samfunn er integrert i strategi og virksomhetsstyring

Sentrale interessenter som er opptatt av et selskaps miljø- og/eller samfunnsmessige påvirkning, for eksempel myndigheter, forretningskunder og ansatte, vil ønske å forstå hvordan hensyn til dette er en integrert del av forretningsmodell, formål og strategier.

Det er mer troverdig at bærekraftutfordringer blir tatt på alvor, hvis dette kommuniseres som en del av den totale strategien, enn hvis det kommuniseres separat. I dag er kommunikasjon knyttet til bærekraft stort sett isolert i egne rapporter og sider på nettsiden, og kan til og med stå i motsetning til kommunikasjon i andre kanaler. Det er ikke tillitvekkende når bærekraftrapporten redegjør for viktigheten av risiko knyttet til miljøutfordringer, når dette ikke nevnes i risikoanalysen i årsrapporten.

En verdifull tilleggseffekt av å integrere bærekrafthensyn i beskrivelsen av strategi og virksomhetsstyring i kommunikasjonen med kapitalforvaltere, gjennom for eksempel årsrapporten og kvartalspresentasjoner, er derfor at dette kan bidra til å skape økt tillit blant andre sentrale interessenter.

Unilever har integrert sin «Sustainable Living Plan» i sin overordnede forretningsmodell og strategi samt i kommunikasjonen av dette i sin årsrapport. Unilevers overordnede mål er å doble selskapets lønnsomhet samtidig som de reduserer miljøpåvirkning og øker sin positive samfunnseffekt (9).

figur

Figur 4 Unilevers forretningsmodell fra årsrapporten 2014.

Hva kan CFO gjøre?

1. Integrere bærekraftrapportering og årsrapportering i én integrert rapport.

2. Være tydelig på hvordan miljø og samfunnsfaktorer er relevant for langsiktig verdiskaping.

3. Knytte miljø- og samfunnseffekter til selskapets formål og målbilde. En EY-undersøkelse gjennomført i samarbeid med Harvard Business School har vist at selskaper med en tydelig formål, såkalte formålsstyrte selskap (purpose driven companies), har bedre resultater, høyere medarbeidertilfredshet, flere kunder som anbefaler selskapet videre, og bedre servicekvalitet.

4. Kvantifisere positive og negative eksternaliteter. Selskaper har ofte positive samfunnsøkonomiske effekter eller negativ miljøpåvirkning som kan kvantifiseres. Denne informasjonen vil kunne bidra til å styrke forståelsen av påvirkningen og være nyttig i dialog med sentrale interessenter.

5. Bruke flere kanaler for å kommunisere om bærekraft. Flytt mindre vesentlig bærekraftrapportering til nettsiden eller kommuniser dette direkte til den relevante interessent­gruppen.

  • 23: http://www.cfainstitute.org/ethics/Documents/issues_esg_investing.pdf
  • 24: www.unpri.org
  • 25: http://www.bp.com/en/global/corporate/investors/annual-general-meeting/notice-of-meeting/shareholder-resolution.html
  • 26: Institutional investor Investor på vegne av EY (2014). Tomorrow’s investment rules: Global survey of institutional investors on non-financial performance, http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY-Institutional-Investor-Survey/$FILE/EY-Institutional-Investor-Survey.pdf
  • 27: http://www.cfainstitute.org/ethics/Documents/issues_esg_investing.pdf
  • 28: Cheng, Beiting and Ioannis Ioannou og George Serafeim (2011). Corporate Social Responsibility and Access to Finance. Strategic Management Journal, 35(1): 1–23
  • 1. http://www.cfainstitute.org/ethics/Documents/issues_esg_investing.pdf
  • 2. www.unpri.org
  • 3. http://www.bp.com/en/global/corporate/investors/annual-general-meeting/notice-of-meeting/shareholder-resolution.html
  • 4. Institutional investor Investor på vegne av EY (2014). Tomorrow’s investment rules: Global survey of institutional investors on non-financial performance, http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY-Institutional-Investor-Survey/$FILE/EY-Institutional-Investor-Survey.pdf
  • 5. http://www.cfainstitute.org/ethics/Documents/issues_esg_investing.pdf
  • 6. Cheng, Beiting and Ioannis Ioannou og George Serafeim (2011). Corporate Social Responsibility and Access to Finance. Strategic Management Journal, 35(1): 1–23
  • 7. Eccles, Robert G., Ioannis Ioannou og George Serafeim (2011). The Impact of Corporate Sustainability on Organizational Processes and Performance. Management Science, 60(11): 2835–2857.
  • 8. Kurt Kuehn og Lynnette McIntire (2014). Sustainability a CFO can love. Harvard Business Review, April, 31–41.
  • 9. Unilevers årsrapport og regnskap for 2014, Strategic report.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS