Banner top Til forsiden Econa

charlotte hartvigsen lem

I rommet mellom teori og sunn fornuft

Som ledelsesforsker har han en solid teoretisk plattform. Men når Tian Sørhaug skal studere og beskrive hva ledelse egentlig er, stiller han ofte spørsmål ved organisasjonsforskningens teoretiske postulater ved å speile en virkelighet som ikke alltid stemmer overens med lærebøkene.

– Ofte leter jeg etter fenomener som er vanskelig synlige, eller som kan være veldig synlige, men likevel vanskelige å beskrive. Det kan for eksempel være hva det er som gir ledere autoritet, eller hvilken grunnleggende moralsk kontrakt som ligger til grunn for mandatet som gis fra eier til leder. Dette er eksempler på forutsetninger som er helt vesentlige for hva en leder får til i sin ledergjerning. Men disse fenomenene er egentlig ikke tilgjengelige for forsk­ning. Likevel er refleksjoner om disse tingene helt vesentlige for å forstå hva ledelse er, og hvordan ledelse kan utvikles, sier Sørhaug.

figur

Ramlet inn litt tilfeldig

Fra ulike institusjoner har Hans Christian «Tian» Sørhaug arbeidet med blant annet ledelses­forsk­ning siden 80-tallet og levert flere viktige bidrag til norsk ledelses­forsk­ning. Et kjennetegn ved hans forsk­ning er at den i stor grad tar opp i seg den praktiske virkeligheten, og dermed speiler det som er spesielt for norsk ledelse og ledelse i samtiden.

Men det var ikke som ledelsesforsker Sørhaug begynte, eller tenkte seg at han skulle bruke tiden sin.

– Da jeg begynte i akademia, fikk ikke ledelses­forsk­nin­gen spesielt mye oppmerksomhet; ikke engang på et arbeidslivs­forsk­nings­institutt som AFI. Ledelsesfaget befant seg i et slags vakuum. Det var rett og slett ikke helt stuerent å snakke om ledelse i forsk­nings­kretser, minnes Sørhaug. Han forklarer det med 70-tallets radikale politiske strømninger, som hadde vaksinert den unge generasjonen mot autoriteter og ledelsesbegrepet.

En som skulle være med på å forandre ut­vik­lin­gen i norsk organisasjons­forsk­ning, var den amerikanske forskeren George Kenning. Kenning var amerikaner og gjorde karriere som konsulent i General Motors fra 1950-tallet og utover. Men i 1950 kom Kenning også til Norge. Her skulle han tilbringe mye tid de neste 30 årene, og finansiert gjennom Marshall-hjelpen drev han forsk­ning og leder­ut­vik­ling både her i landet og i USA. I Norge ble Kennings teorier om ledelse kjent som Aker-modellen eller Aker-skolen, fordi det var i Aker-konsernet han tilbragte mye tid. Hans filosofi ble formulert som 31 retningslinjer, som: «Faglig dyktighet er ingen lederkvalitet. En leder kan som leder lede hva som helst.»

– Kenning var kontroversiell i sin tid, og hans innsats er fremdeles kontroversiell i forsk­nings­miljøene. Men jeg mener han var viktig. For det første gav han ledere et språk som gjorde at de selv kunne reflektere over hva de gjorde. For det andre flyttet han søkelyset fra begrepet sjef til å snakke om ledere. Det stemte godt med det skiftet i den norske kollektive fornuften som samtidig fant sted i Norge, beskriver Sørhaug.

Han minner om at Norge historisk har hatt en relativt egalitær kultur, uten stor plass for adel og de store klasseforskjellene som finnes i andre land.

– Under andre verdenskrig ble dette forholdet forsterket gjennom en felles motstand mot den tyske okkupasjonsmakten, sier han, og fortsetter:

– De som deltok i motstandsbevegelsen, kom fra alle samfunnslag. Etter krigen preget mange av dem samfunns­ut­vik­lin­gen i stor grad. Det likeverdet som preget motstandsbevegelsen, og et felles verdigrunnlag med et mål om å skape et demografisk samfunn, ble førende for den ut­vik­lin­gen som fant sted i norsk samfunns- og arbeidsliv i etterkrigstiden, sier Sørhaug.

En viktig inspirasjonskilde for Sørhaug og hans inngang til ledelses­forsk­ning, som var bærer av nettopp denne tradisjonen, var Einar Thorsrud. Under krigen var han aktiv i motstandsbevegelsen. Etter krigen studerte han psykologi, og han ble senere professor i psykologi ved Universitetet i Oslo. Thorsrud var en markant organisasjonsforsker og ble en nestor i den forsk­nin­gen som skjedde i norske industriorganisasjoner.

– Thorsrud var viktig for hvordan norsk organisasjons­forsk­ning utviklet seg. Han hadde et grunnsyn som handlet om det ikke-autoritære samspillet mellom skole og arbeid og familie, og så på denne treenigheten som et grunnlag for et levedyktig demokrati. Hans overbevisning var at demokratiske mennesker ikke skaper fascisme. Slik ledet han også sine forskere: med god støtte, men vide rammer, oppsummerer Sørhaug.

Speiler samfunnsendringer

Det er med sosialantropologisk fagbakgrunn at Tian Sørhaug har observert og analysert endringer i samfunnet og koplet det til forsk­ning. Det har vært både innenfor ledelse og arbeidsliv, men han har også forsket på andre fenomener, som rus og prostitusjon. De sosialantropologiske brillene har gjort ham særlig i stand til å se på den rollen relasjoner spiller i ledelse.

– Ledelse og organisasjoner er et godt prisme på samfunnet og de endringene som foregår over tid. Naturlig nok har derfor mesteparten av den organisasjons­forsk­nin­gen som har blitt gjort frem til i dag, vært knyttet til fabrikkproduksjon og ledelse av denne typen organisasjoner, fordi det var slik arbeidslivet så ut. Samtidig har ledelses­forsk­ning i stor grad vært løsrevet fra strategitankegang, fordi den primært har vært relasjonsorientert. I fremtiden handler det i større grad om å skape organisasjoner og ledelsesfilosofier som inkorporerer de strategiske elementene, oppsummerer Sørhaug, som tror en av de viktige trendene for moderne organisasjoner er at de i stor grad veksler mellom ulike organisasjonsformer og har større frihet enn tidligere i hvilken form de antar, avhengig av hvilke oppgaver de skal løse.

Han spår at mye av fremtidens beslutningslogikk i mye større grad enn tidligere handler om å forholde seg til forventninger til fremtiden.

– Vi tenker tradisjonelt på beslutninger som forvaltning av knappe ressurser. Men jeg tror at det i fremtiden handler mye mer om å gjøre historie til fremtid, om å lede organisasjoner frem til å møte selvoppfyllende profetier. Det vil legge grobunn for nye måter å lede på, sier Tian Sørhaug, som peker på at en viktig endring i rammebetingelsene for ledere er at de mandatene de får, er i endring.

– I vår tid er ledermandatene mer flytende enn det de har vært tidligere. Før hadde bedrifter færre eiere og mindre krav om rapportering og ansvar utover det at ledere skulle oppnå lønnsom drift. I dag er kravene flere, og det er et sterkt krav til medvirkning i bedriftene. Det gjør at både bestillingene til lederen og de moralske kontraktene mellom eiere og ledere er mindre tydelige i dag enn tidligere. Dette er utfordrende for ledere, som hele tiden skal balansere på en egg mellom tillit og kontroll. Her oppstår det mange dilemmaer som ikke nødvendigvis har klare svar. Ofte er lederrollen ganske ensom, og står du alene, kan det være utfordrende å reflektere over disse dilemmaene på en god måte.

Sørhaug er dessuten kritisk til at kontrollaspektet er påtagelig synlig også i moderne organisasjoner.

– Selvsagt handler ledelse om å skape orden og å peke ut en retning. Men jeg mener kontrollaspektet har tatt overhånd i for stor grad, og tar for mye av ledernes oppmerksomhet.

Sørhaug peker særlig på at det forskjeller på ledergjerningen i privat og offentlig sektor, nettopp fordi ledermandatene kan fremstå som mer uklare i det offentlige enn det som er tilfellet i det private, der eierskapet er tydeligere.

Samtidig som lederrollene har blitt mer utfordrende, har også det å være leder fått stadig større utbredelse og status. Det å være leder er ofte et eksplisitt uttrykt karrieremål, både for studenter og gjennom folks karriereløp. Og lederjobber er det nok av.

– Det er jo et paradoks at vi aldri har hatt så flate strukturer, samtidig som vi aldri har hatt så mange ledere, påpeker Sørhaug. Han tror det i stor grad henger sammen med at det å bli leder også handler om at karriere­ut­vik­lin­gen blir synlig: Det å bli sjef er en refleksjon av og en belønning for at man er flink og har lykkes.

Egen erfaring

Med årene fikk Tian Sørhaug selv erfare å bli leder, i to ulike perioder. Han mener den opplevelsen styrket hans tro på at den virkelige utfordringen i ledelse ligger i feltet mellom teori og virkelighet.

– Det å være leder er på mange måter som å være foreldre, en eksistensiell rolle som ikke er rolle, men noe man er med hele seg. Jeg fikk føle på kroppen at det ikke er lett å utøve det man ser for seg, og at det kan være vanskelig å skape et rom der noen tror på deg. Det er en forutsetning for å bli leder, det at noen tror på deg, og det er også en posisjon du må klare å vedlikeholde, sier han.

Hva kan dagens ledere lære av all den ledelses­forsk­nin­gen som er tilgjengelig?

– Dessverre er det slik at vi mennesker har lettere for å lære av feil – både egne og andres – enn vi har for å lære av de flinkeste. Det er rett og slett vanskeligere å lære av det vellykkede. Men kort oppsummert tror jeg at forskningens budskap egentlig er ganske enkelt, men også noe trivielt. På litt sikt lønner det seg å oppføre seg anstendig.

Hans Christian Sørhaug

Hans Christian «Tian» Sørhaug er født i Oslo i 1949. Han er en av landets mest kjente ledelsesforskere og en populær foredragsholder innenfor flere andre tema i hans brede interessefelt. Han er delvis på vei inn i pensjonistenes rekker, men er fremdeles professor emeritus ved Institutt for sosiologi og samfunnsgeografi ved Universitetet i Oslo.

Sørhaug startet som vitenskapelig assistent ved Arbeids­forsk­nings­instituttet (AFI) i 1980, der han senere ble seniorforsker i 1985, ledet forsk­nings­programmet «Work and Learning Processes», og var direktør ved samme institutt 1989–1993, før han var tilbake ved AFI som seniorforsker i perioden 1999–2002.

Han har også vært gjesteforeleser ved Stanford University, Massachusetts Institute of Technology (MIT) og Bristol University (2002–2003) og har forelest ved Universitetet i Oslo, der han også ble leder for Senter for teknologi, innovasjon og kultur i 2012.

Sørhaug har også utgitt flere bøker. Hans sosialantropologiske fagbakgrunn gjør ham i stand til å utfordre teorien ved å betrakte virkeligheten, og i sine tekster stiller han stadig spørsmål ved lærebøkenes tekster ved at han fremfører observasjoner og empiri som ikke stemmer overens med den boklige virkelighetsbeskrivelsen.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS