Banner top Til forsiden Econa

Implementering av bærekraftstiltak

figur-author

Sammendrag

Denne artikkelen undersøker temaet implementering av bærekraftstiltak i etablerte bedrifter, med utgangspunkt i nylige politiske utviklingstrekk som tydeliggjør mulighetene for bedrifter som satser i denne retningen. Jeg argumenterer for at dersom etablerte bedrifter ønsker å gripe mulighetene som ligger i bærekraft, er det ikke nok at de planlegger bærekraftstiltak. Tiltakene må også implementeres på en god måte. Dette krever kunnskap, ettersom implementering av endringer i etablerte bedrifter er utfordrende i seg selv, og implementering av bærekraftstiltak har særegne tilleggsutfordringer: (1) Det å sette klare og etterprøvbare mål, (2) presset fra finansielle insentiver, (3) reaksjoner fra bedriftens interessenter, (4) behovet for endring av organisasjonsidentitet, og (5) behovet for nye og komplekse styringssystemer. Jeg ser på eksisterende løsninger for å sikre god implementering av bærekraftstiltak. Avslutningsvis kommer jeg inn på behovet for mer kunnskap på området, og foreslår noen mulige retninger for videre forskning.

Innledning

Implementering av frivillige bærekraftstiltak i næringslivet ses av mange som et nødvendig virkemiddel for at verdenssamfunnet skal kunne oppnå en bærekraftig utvikling (Henderson, Gulati og Tushman 2015a, Midttun 2013, World Commision on Environment and Development [WCED] 1987). 19 Nyere forskning viser at det å implementere bærekraftstiltak også kan være gunstig for den enkelte bedrift – mer bærekraftige bedrifter viser seg å ha alt fra høyere innovasjonsevne til bedre finansielle resultater enn sine mindre bærekraftige konkurrenter (Eccles mfl. under utgivelse, Jørgensen og Pedersen 2015, Khan 2015, Kiron mfl. 2012, Nidumolu mfl. 2009, Schaltegger mfl. 2012). Flere stemmer har imidlertid gitt uttrykk for at et rent vinn-vinn-perspektiv på bærekraftstiltak blir for unyansert, og at eventuelle positive effekter bedrifter kan oppnå, er avhengige av hvordan bærekraftstiltakene utformes (Midttun mfl. 2013, Van der Byl og Slawinski 2015). Dermed er det behov for mer kunnskap om både hvilke typer bærekraftstiltak som gir de ønskede effektene, og hvordan man bør implementere tiltak for å sikre god måloppnåelse.

Enhver endring av etablerte bedrifter kan være krevende, av sammensatte årsaker som inkluderer alt fra individers følelsesmessige motstand mot endringer til maktspill i etablerte organisasjoner, kognitive svakheter (blant annet forutinntatthet) hos ledelse og ansatte, stiavhengighet med mer (Burnes 2011, By 2005, Lam 2005). Omfattende endringer for å fremme bærekraftighet i etablerte bedrifter viser seg i tillegg å ha sine helt egne utfordringer – blant annet relatert til at en endring i bærekraftig retning også kan kreve en betraktelig endring i bedriftens identitet (Henderson mfl. 2015b).

I denne artikkelen skal jeg undersøke utfordringene rundt å implementere bærekraftstiltak nærmere, gjøre opp status for kunnskapen om mulige løsninger, og antyde hvilken ytterligere forskningsbasert innsikt vi har behov for. Artikkelen er lagt opp som følger: Jeg skal først kort gjøre rede for nylige politiske utviklingstrekk som indikerer at bærekraft er i ferd med å bli løftet stadig høyere på den politiske agendaen – både nasjonalt og internasjonalt. Videre vil jeg diskutere implementering av bærekraftstiltak som en særskilt utfordring for etablerte bedrifter. Deretter vil jeg undersøke hva vi vet per i dag som kan være til støtte for etablerte bedrifter som ønsker å implementere bærekraftstiltak i sin virksomhet. Avslutningsvis oppsummerer jeg og trekker frem noen mulige implikasjoner for videre forskning på området.

Politiske utviklingstrekk – nasjonalt og internasjonalt

Nylige politiske utviklingstrekk peker i retning av at bærekraft vil bli stadig mer sentralt for det private næringslivet. Internasjonalt er FN i disse dager i ferd med å lansere arvtakeren til tusenårsmålene (United Nations [UN] 2015a), som talende nok har fått kortnavnet «FNs bærekraftsmål» (FN-sambandet 2015a). Der tusenårsmålene primært var rettet mot bistand og u-land, har bærekraftsmålene et mer globalt perspektiv. I tillegg trekkes også miljøaspektet sterkere inn i. Se oversikt over de ulike målene i boks 1 og boks 2. Figur 1 gir en illustrasjon av hvordan bærekraftsmålene skiller seg fra tusenårsmålene.

Boks 1 FNs tusenårsmål

1. Halvere ekstrem fattigdom

2. Sikre utdanning for alle

3. Styrke kvinners stilling

4. Redusere barnedødeligheten

5. Redusere svangerskapsrelatert dødelighet

6. Bekjempe spredningen av HIV/AIDS, malaria og andre dødelige sykdommer

7. Halvere andelen mennesker uten tilgang til sikkert drikkevann

8. Bygge et globalt partnerskap for utvikling

Kilde: FN-sambandet (2015b).

Boks 2 FNs bærekraftsmål

1. Utrydde all fattigdom – ingen skal leve under 1,25 dollar dagen

2. Utrydde sult, oppnå matsikkerhet, bedre ernæring og fremme bærekraftig landbruk

3. Sikre og fremme god helse og sunnhet for alle aldersgrupper

4. Sikre inkluderende og rettferdig kvalitetsutdanning for alle, og fremme livslang læring

5. Oppnå likestilling mellom kjønn, og myndiggjøre kvinner og jenter

6. Sikre bærekraftig forvaltning og tilgang til vann og sanitæranlegg for alle

7. Sikre tilgang til pålitelig og bærekraftig energi som alle kan ha råd til

8. Fremme varig, bærekraftig og inkluderende økonomisk vekst, full sysselsetting og anstendig arbeid for alle

9. Bygge robust infrastruktur, bidra til inkluderende og bærekraftig industrialisering og fremme innovasjon

10. Redusere ulikhet i og mellom land

11. Gjøre byer og bosetninger inkluderende, robuste og bærekraftige

12. Sikre bærekraftig forbruks- og produksjonssystemer

13. Ta aktivt og umiddelbart ansvar for å bekjempe klimaendringer og konsekvensene av disse

14. Bevare og bruke hav og marine ressurser på en bærekraftig måte

15. Beskytte, gjenoppbygge og fremme bærekraftig bruk av jordas økosystemer, sikre bærekraftig forvaltning av skog, bekjempe ørkenspredning, stoppe og reversere erosjon og trygge artsmangfoldet

16. Fremme fredelige, inkluderende og rettferdige samfunn for bærekraftig utvikling med effektive og ansvarlige institusjoner på alle nivå

17. Styrke mulighetene for bærekraftige tiltak og globale partnerskap for bærekraftig utvikling

Kilde: FN-sambandet (2015a).

figur

Figur 1 Fordeling av antall mål mellom de tre dimensjonene i den triple bunnlinjen.* * Der enkeltmål i tusenårsmålene eller bærekraftsmålene påvirker mer enn én dimensjon, har jeg delt målet likt mellom dimensjonene. Når det kommer til bærekraftsmålene: Som FN-landene selv påpeker (UN 2015b: 11), griper selvfølgelig disse målene i hverandre, så en streng deling mellom dem er ikke meningsfull. Men å sortere dem i kategorier kan likevel gi et inntrykk av endringen fra tusenårsmålene til bærekraftsmålene. Sorteringen er nødvendigvis grovkornet og ment som en illustrasjon.

* Der enkeltmål i tusenårsmålene eller bærekraftsmålene påvirker mer enn én dimensjon, har jeg delt målet likt mellom dimensjonene. Når det kommer til bærekraftsmålene: Som FN-landene selv påpeker (UN 2015b: 11), griper selvfølgelig disse målene i hverandre, så en streng deling mellom dem er ikke meningsfull. Men å sortere dem i kategorier kan likevel gi et inntrykk av endringen fra tusenårsmålene til bærekraftsmålene. Sorteringen er nødvendigvis grovkornet og ment som en illustrasjon.

Hva har så disse endringene i FNs målsettinger å si for norsk næringsliv? I første omgang er disse endringene kun å betrakte som signaler. Men på sikt kan FNs økte satsing på bærekraft slå ut for eksempel i et globalt initiativ til sterkere internasjonale føringer for næringslivet, i form av sterkere reguleringer eller insentivordninger. Disse kan komme på både nasjonalt og internasjonalt nivå. Som med alle scenarier er det vanskelig å vite sikkert hvor sannsynlig det er at slike sterkere reguleringer faktisk kommer. Men studier viser at bedriftene venter skjerpede reguleringer i fremtiden (Gulbrandsen mfl. 2015b). FNs nye bærekraftsmål har trolig gjort en slik utvikling mer sannsynlig.

Ved siden av FN finnes det andre aktører som har bærekraft på agendaen, og som allerede har vist seg villige til å sette «makt bak kravene». EU er et eksempel på en slik aktør. Når det kommer til klimasiden av bærekraft, har EU allerede historie for å sette forpliktende mål ut i livet når det kommer til klima og miljø, både gjennom kvotehandel med CO2 og støtteordninger for fornybar energi (Böhringer 2014). De langsiktige målene EU har satt seg når det kommer til klimatiltak (se f.eks. European Commision [EC] 2015), indikerer at EU vil fortsette å satse offensivt på klimarelaterte reguleringer og insentivordninger også fremover.

Ved siden av de internasjonale impulsene som drar i retning av økt forpliktelse til bærekraft fra myndighetssiden, peker også nasjonale utviklingstrekk i samme retning. Nylig har de to fremste offentlige organisasjonene innen innovasjon og forskning i Norge – Innovasjon Norge og Norges forskingsråd –satt bærekraft høyt på sin agenda. Innovasjon Norge trekker frem bærekraft som et «bærende prinsipp i innovasjonspolitikken» i sin rapport #Drømmeløftet (Innovasjon Norge 2015: 33–39). Rapporten er tenkt å skulle danne grunnlag for utarbeidelsen av Innovasjon Norges nye strategi (ibid.: 6). Norges forskningsråd lanserte sin nye strategi tidligere i år (Mejkan 2015). I denne strategien er mål nummer to, av totalt seks overordnede mål som utgjør strategien, definert som å «styrke forskning som bidrar til bærekraftige løsninger i samfunn og næringsliv» (Norges forskningsråd 2015: 12).

En sterkere satsing på bærekraft fra det offentlige virkemiddelapparatet i Norge de kommende årene ligger dermed i kortene. Dette vil trolig medføre vesentlige endringer i rammevilkårene for bedrifter som avhenger av ordningene Innovasjon Norge og Norges forsk­ningsråd forvalter. Bedrifter som satser på bærekraft, vil kunne få tilgang på mer midler og bedre samarbeid med Innovasjon Norge og Forskningsrådet – noe som i sin tur vil kunne gi dem konkurransefortrinn sammenlignet med tradisjonelle bedrifter.

Her ligger det altså positive insentiver for fremsynte norske bedrifter. Når man kombinerer dette med det faktum at sterkere reguleringer også er en reell mulighet, blir signalene til næringslivsledere ekstra tydelige. Bærekraftshensyn vil kunne være med å påvirke norske bedrifters eksistensgrunnlag i betydelig grad fremover. Vi ser allerede at bedrifter i betydelig grad tar grep for å bli mer bærekraftige, og de internasjonale og nasjonale utviklingstrekkene tilsier at det vil bli mer av dette. Om bedriftene skal kunne høste positive effekter av sine bærekraftstiltak, kreves det likevel at de lykkes med selve implementeringen av disse tiltakene.

Forretningsmodeller, styring og implementering

Implementering av bærekraftstiltak er nært forbundet med bærekraftige forretningsmodeller og med rapporterings- og styringssystemer for bærekraft. Både for næringslivsledere som ønsker å satse på bærekraft, og for akademikere som ønsker et overblikk over fagfeltet, vil det derfor være nyttig med en rask innføring i sammenhenger mellom de tre begrepene.

Forretningsmodeller generelt kan sies å presentere et fugleperspektiv – et overblikk – på bedrifters forretningsvirksomhet (Casadesus-Masanell og Ricart 2010, Teece 2010). Det samme kan sies om bærekraftige forretningsmodeller, altså forretningsmodeller som har bærekraft som en kjernekomponent (Boons og Lüdeke-Freund 2013, Jørgensen og Pedersen 2015). 20

Rapporterings- og styringssystemer for bærekraft er en avgjørende del av en bærekraftig forretningsmodell (Gulbrandsen mfl. 2015a). Forskningen og praksisen på dette feltet (og på de samme systemene for kun miljødimensjonen) dreier seg om hvordan man systematisk kan måle og rapportere bærekraftsresultatene til en organisasjon, og hvordan man kan bruke disse resultatene til styring av organisasjonen (Arjaliès & Mundy 2013, Gond mfl. 2012, Gulbrandsen mfl. 2015a). Dette er helt sentralt for å gjennomføre bærekraft i praksis. Men kunnskapen i feltet dreier seg om hva som utgjør gode systemer – i liten grad om hvordan disse systemene eventuelt kan implementeres i organisasjoner som tidligere ikke har brukt slike.

Forenklet sagt kan vi oppsummere med at bærekraftige forretningsmodeller utgjør selve målet med å satse på bærekraft, nemlig å utvikle en organisasjon som integrerer bærekraft i sin daglige drift og oppnår positive ringvirkninger av dette. Rapporterings- og styringssystemer for bærekraft, på sin side, utgjør en viktig fasett av bærekraftige forretningsmodeller. Implementering av bærekraftstiltak dreier seg primært om hvordan man kan nå målet om å innføre en bærekraftig forretningsmodell. Slik sett er disse tre fenomenene gjensidig avhengige av hverandre. Sammenhengen mellom de tre fenomenene er illustrert i figur 2.

figur

Figur 2 Sammenhengen mellom bærekraftige forretningsmodeller, rapporterings- og styringssystemer for bærekraft og implementering av bærekraftstiltak.

Å studere implementering av bærekraftstiltak handler dermed om å studere veien fremfor målet. Uten kunnskap om målet (bærekraftige forretningsmodeller og dertil hørende rapporterings- og styringssystemer) blir kunnskap om veien både vanskelig å definere og meningsløs å samle. Men uten kunnskap om veien blir målet lite annet enn en uoppnåelig luftspeiling i det fjerne. Denne gjensidige avhengigheten mellom de ulike områdene av bærekraftsfeltet understreker viktigheten av god kunnskap om implementering av bærekraftstiltak.

Implementering som utfordring

Det er veldokumentert at det å implementere endringer i etablerte organisasjoner er en krevende oppgave (se f.eks. By 2005). Hindringer og motstand er utbredt, faktisk i en slik grad at deler av fagtradisjonen innen organisasjonsinnovasjon anser det som nærmest umulig å gjøre strategiske, gjennomgripende endringer i etablerte organisasjoner (Lam 2005). I stedet argumenterer man for at endringer i bransjer først og fremst skjer gjennom at utdaterte bedrifter dør ut, og nye vokser til – næringslivets svar på naturlig seleksjon (ibid.). I denne artikkelen inntar jeg et mer optimistisk synspunkt, som går på at strategiske, gjennomgripende endringer i etablerte organisasjoner er både ønskelige og mulige å gjennomføre. Dette synspunktet finner støtte i andre deler av litteraturen innen organisasjonsinnovasjon (ibid.).

Tushman mfl. (2015) slår fast at litteraturen innen endringsledelse har gitt oss mye kunnskap om innholdet i og strategier for organisasjonsendringer. Men de understreker at vi har lite kunnskap om prosessene som innføring og implementering av endringer i bedriften medfører. Det er behov for mer kunnskap om slike prosesser, både deskriptiv og preskriptiv sådan. Deskriptiv kunnskap i betydningen kunnskap om hvordan slike prosesser arter seg empirisk sett i ulike bedrifter og situasjoner. Og preskriptiv kunnskap i betydningen at man forsøker å finne beste praksiser og gi anbefalinger til beslutningstakere.

Implementering av bærekraftstiltak har i tillegg til de generelle utfordringene ved endringsledelse spesifikke utfordringer knyttet til egenskaper ved bærekraft som fenomen. Disse egenskapene er langt fra ferdig undersøkt. Men som et utgangspunkt trekker Epstein og Buhovac (2010: 306–307) frem tre utfordringer som er spesielt til stede ved implementering av bærekraftstiltak: (1) å sette klare og etterprøvbare mål, (2) presset fra finansielle insentiver og (3) reaksjoner fra bedriftens interessenter. I tillegg til dette fremhever Henderson mfl. (2015b) endring i organisasjonsidentitet som en særskilt utfordring, ettersom implementering av bærekraftstiltak for de fleste etablerte, tradisjonelle bedrifter vil medføre et radikalt brudd med eksisterende mentale modeller.

Gulbrandsen mfl. (2015a) identifiserer utfordringer ved å utvide en bedrifts styringssystemer til også å inkludere bærekraftsaspekter. Disse utfordringene innebærer blant annet krav til flerdimensjonalitet i styringssystemet, vansker med måling, og det å hindre eller takle målkonflikter mellom de ulike dimensjonene i den triple bunnlinjen. I sum tilfører utfordringene knyttet til utformingen av et styringssystem for bærekraft noe kvalitativt nytt til utfordringene med implementering av bærekraftstiltak slik de fremheves hos Epstein og Buhovac (2010): Styringssystemer for bærekraft kan vise seg å være så komplekse å utforme og ta i bruk i bedrifter at denne kompleksiteten vil utgjøre en utfordring for implementeringen i de tilfeller der bærekraftstiltaket som skal implementeres, innbefatter å innføre elementer av et styringssystem for bærekraft. 21

Tabell 1 Særskilte utfordringer ved å implementere bærekraftstiltak.
UtfordringKilde
1Å sette klare og etterprøvbare målEpstein og Buhovac (2010), Gulbrandsen mfl. (2015a)
2Presset fra finansielle insentiverEpstein og Buhovac (2010)
3Reaksjoner fra bedriftens interessenterEpstein og Buhovac (2010)
4Krever endring av organisasjonsidentitetHenderson mfl. (2015b)
5Krever nye, komplekse styringssystemer som kan være utfordrende å designe og ta i brukGulbrandsen mfl. (2015a)

Etablerte kontra nystartede bedrifter

Det er mye som tyder på at nystartede bedrifter har enklere for å forholde seg til bærekraft enn etablerte bedrifter. Silvestri og Gulati (2015) påpeker at nystartede bedrifter bygd på bærekraft er i stor vekst i mange bransjer i disse dager, mens etablerte «tradisjonelle» bedrifter har vanskeligere for å satse for fullt på bærekraft og endre seg deretter. Dette bunner antakelig i at nystartede bedrifter har en helt annen – og enklere – jobb når det kommer til å forholde seg til bærekraft, enn etablerte bedrifter, i den forstand at de kan integrere bærekraft i driften fra starten av heller enn å måtte endre på eksisterende praksiser for å «gjøre plass» til bærekraft.

Ved å kombinere skillet mellom nystartede og etablerte bedrifter med et annet skille hentet fra litteraturen, nemlig skillet mellom bedrifter som henviser bærekraft til periferien av sin virksomhet, og de som integrerer bærekraft i kjernevirksomheten, får vi figur 3. Dette skillet mellom bærekraft i periferi og bærekraft i sentrum er inspirert av et skille som blir gjort i flere studier innen bærekraft (Khan 2015, Kiron mfl. 2012, Kiron mfl. 2013, Silvestri og Gulati 2015). De samme studiene hevder også at det er ved å integrere bærekraft i kjernen av virksomheten at bedrifter kan oppnå de største positive effektene (i betydningen både sosiale, miljømessige og økonomiske effekter).

figur

Figur 3 Veier frem til å integrere bærekraft i kjernevirksomheten for ulike typer bedrifter.*

Figur 3 viser fire ulike typer bedrifter, basert på de to dimensjonene nystartet/etablert og periferi/kjerne. Som illustrert i figuren har en tradisjonell oppstartsbedrift som ønsker å implementere bærekraftstiltak i kjernen av sin virksomhet, to valgmuligheter. Den kan gå veien om å bli en bærekraftig oppstartsbedrift, altså endre sin forretningsmodell før bedriften vokser noe videre. Eventuelt kan den satse på å «vokse seg inn i bærekraft» etter hvert som den går fra oppstartsbedrift til stadig mer etablert bedrift (jf. den diagonale pilen i figur 3). Dette kan gi en mer gradvis prosess, der endringer i retning av mer bærekraft i kjernevirksomheten kommer samtidig med andre endringer relatert til tradisjonell vekst og utvikling av bedriften. En etablert, tradisjonell bedrift, derimot, har kun én mulig vei til å integrere bærekraft i sin kjernevirksomhet: gjennom en radikal – eller diskontinuerlig – endring av hele bedriften.

* Inspirert av Gond mfl. (2012).

Mulige implementeringsløsninger

Implementering av bærekraftstiltak er et ungt fagfelt, og derfor er det begrenset med stoff å finne når det gjelder løsninger på implementeringsutfordringene som bedrifter står overfor. Jeg skal i det følgende se nærmere på tre lovende bidrag, før jeg avslutter med å trekke noen linjer mellom dem.

Det første bidraget jeg vil trekke frem, er Epstein og Buhovac (2010). Forfatterne gir en skjematisk oversiktsmodell over hvordan et styringssystem for bærekraft kan se ut: Innsatsfaktorer for bærekraft (kontekst og ressurser) omdannes via prosesser (i form av ledelse, strategi, struktur og systemer for bærekraft) til bærekraftsrelaterte resultater. Disse resultatene gir i neste omgang positive reaksjoner fra bedriftens interessenter, noe som på lengre sikt gir positive effekter på bedriftens økonomi. Epstein og Buhovac (2010) understreker at ledelse og eierskap hos ledelsen er avgjørende i deres modell.

Epstein og Buhovac (2010) sin modell gir et sett med interessante knagger for den som ønsker å implementere bærekraftstiltak. Men i tråd med problemet som Tushman mfl. (2015) påpeker for litteraturen generelt, gir heller ikke denne modellen noen videre innsikt i prosessen som skal til for å implementere endringene som foreslås. Tvert imot kan modellen kritiseres for å knapt nok handle om selve implementeringsprosessen. Den beskriver snarere hvordan et velfungerende og ferdig implementert system for håndtering av bærekraft kan utformes.

Et annet bidrag som kommer nærmere å svare på utfordringen fra Tushman mfl. (2015), er Silvestri og Gulati (2015), som skisserer fire faser som de mener man må gjennom for å sikre en vellykket implementering av bærekraftstiltak i en bedrifts kjernevirksomhet: (1) Forestille seg en ny identitet for organisasjonen, (2) eksperimentere med ulike tiltak, (3) gjennomføre formell planlegging av organisasjonens bærekraftsmål og -strategi og (4) konsolidere fra de tre foregående fasene. Målet med prosessen er å bringe en bedrifts bærekraftstiltak fra periferien av bedriften og inn i kjernevirksomheten – det innebærer ifølge Silvestri og Gulati (2015) at bærekraft er integrert i bedriftens identitet, strategi og design. I beskrivelsen av selve prosessen og fasene vektlegger forfatterne at «nøkkelagenter» som bærer endringene, og som befinner seg i sentrale posisjoner i bedriften, er avgjørende for at endringsprosessen skal lykkes. Med andre ord er eierskap hos ledelsen et trekk også i denne modellen.

Det at denne modellen fokuserer på prosess, og ikke primært sluttresultat, gjør at den er et skritt i riktig retning sammenlignet med Epstein og Buhovac (2010) sin modell. Men den gir likevel ikke et tilstrekkelig detaljert innblikk i hva bedriftsledere gjør – og eventuelt bør gjøre – innenfor hver enkelt fase. Et talende eksempel i så måte er at trass i at Silvestri og Gulati (2015) anerkjenner at man kan møte mye motstand underveis i en slik endringsprosess, gjør de ingen nærmere analyse av hvordan denne motstanden arter seg, hva den bunner i, eller hvordan den eventuelt kan imøtegås. De beskriver kun resultatene av fasene forutsatt vellykket gjennomføring. Dersom innsiktene til Silvestri og Gulati (2015) skal kunne brukes i praksis av bedriftsledere – eller for den del studeres nærmere av akademikere – trenger den å utvikles for å ta høyde for at selve implementeringsprosessen vil ha sine egne særtrekk og utfordringer.

Et tredje bidrag av relevans i denne sammenheng er Tushman mfl. (2015), som lanserer en modell inspirert av hvordan IBM gjennomførte vellykkede «proaktive diskontinuerlige endringer» (proactive punctuated change) i perioden mellom 1999 og 2008. «Proaktive» brukes av forfatterne for å beskrive motsetningen til den typen diskontinuerlige endringer som størsteparten av litteraturen innen endringsledelse beskjeftiger seg med, nemlig reaktive diskontinuerlige endringer. Reaktive diskontinuerlige endringer er betegnelsen på drastiske endringer som iverksettes fordi en krisesituasjon har oppstått i organisasjonen.

Delvis i strid med Silvestri og Gulati (2015) understreker Tushman mfl. (2015) at deres funn tilsier at å lede proaktive diskontinuerlige endringer ikke handler om planlegging og gjennomføring i steg og faser. De fremhever at det heller handler om å skape dialog, deltakelse, kontekster og samtaler i organisasjonen, samt forpliktelser organisasjonens ledere i mellom (Tushman mfl. 2015).

Faktorer Tushman mfl. (2015) identifiserer som vesentlige for å lykkes med proaktive diskontinuerlige endringer, er:

  • Eierskap til og støtte for endringen hos toppledelsen. Denne faktoren anser forfatterne som helt avgjørende. De skriver blant annet at energien og målsettingene i endringsprosessen de har studert i IBM, kom fra toppledelsen (top-down), mens selve utformingen og implementeringen av endringen kom vel så mye fra «gulvet» (bottom-up).
  • En emosjonelt engasjerende visjon eller målsetting, som har sitt utspring hos toppledelsen. Den viktigste forskjellen mellom proaktive diskontinuerlige endringer og reaktive diskontinuerlige endringer er ifølge Tushman mfl. (2015) selve motivasjonen for endringen. Ved proaktive diskontinuerlige endringer har ledelsen i bedriften ingen krise som kan brukes til å motivere for endringene. Dermed blir en viktig del av å det lykkes med proaktive diskontinuerlige endringer nettopp å bygge en engasjerende visjon eller målsetting.
  • Institusjonalisering av endringen i bedriften. Endringen må gjøres til en sosial bevegelse som omfatter hele bedriften – alle nivåer må føle eierskap.
  • Bruk av idéverksteder (workshops). Disse idéverkstedene skal fungere som arenaer for eksperimentering, læring og samskaping i bedriften. De er viktige verktøy for å institusjonalisere endringene og skape eierskap og samhandling.
  • Idéverkstedene eies og følges opp av toppledelsen. Ledere må sørge for å gjøre disse idéverkstedene til arenaer der team kan snakke åpent om utfordringer, og de må også sørge for å lage gode rutiner for å følge opp læringen og forslagene som dukker opp under idéverkstedene.

Selv om modellen Tushman mfl. (2015) skisserer, virker lovende, utgjør den ikke det definitive svaret på utfordringene og kunnskapsgapene rundt implementering av bærekraftstiltak. For det første er Tushman mfl. (2015) sin modell basert på en nærstudie av en enkelt bedrift (IBM). Modellen må testes nærmere empirisk på et større utvalg bedrifter før vi vet om den er generaliserbar eller ikke, og eventuelt under hvilke forutsetninger den gjelder. For det andre forekommer ikke bærekraft i den endringsprosessen forfatterne har studert og basert modellen på. Dermed kan de ikke mer enn antyde og anta at modellen også kan fungere for bærekraftsrelaterte endringsprosesser.

Oppsummert har de tre bidragene noen implikasjoner for hvordan ledere bør forhåndsdesigne endringsprosesser for implementering av bærekraftstiltak. Modellene beskriver de overordnede stegene i endringsprosessene. I tillegg er et interessant fellestrekk på tvers av de tre bidragene at de alle betoner viktigheten av at toppledelsen har eierskap til endringen. Men feltet av praktikere og forskere innen implementering av bærekraftstiltak burde ikke slå seg til ro med disse innsiktene. For det første har modellene flere svakhetstrekk når det kommer til en virkelig forståelse av selve prosessen som må gjennomføres for å implementere bærekraftstiltak. Blant annet går ingen av modellene nærmere inn på hva som vil skje dersom ytre omstendigheter – for eksempel motstand i bedriften eller hos interessentene – fremtvinger ett eller flere avvik fra de skisserte prosessene. De beskriver heller ikke hvilke muligheter man har som leder for å styre en prosess som har avveket fra opprinnelig plan tilbake til planen eller eventuelt i en ny retning. For det andre mangler de klare svar på flere av de fem særskilte utfordringene ved å implementere bærekraftstiltak (se tabell 1).

Det er helt klart behov for mer kunnskap på området. Ingen av bidragene jeg har gjengitt her, går detaljert nok til verks til å etablere beste praksis. Bidragene mangler en tilstrekkelig finmasket analyse av endringsprosessene som foregår i organisasjoner som skal implementere bærekraftstiltak. Dermed får ikke bidragene belyst fenomenets unike egenskaper. Da kan man heller ikke vente at modellene som forfektes, kan ha tydelige implikasjoner for ledere.

Konklusjon og videre forskning

I denne artikkelen har jeg sett nærmere på implementering av bærekraftstiltak som fenomen. Jeg har referert til nylige politiske utviklingstrekk som understreker insentivene for å satse på bærekraft for dagens bedrifter. Med utgangspunkt i dette har jeg satt implementering av bærekraftstiltak i sammenheng med bærekraftige forretningsmodeller og rapporterings- og styringssystemer for bærekraft, pekt på utfordringene ved å implementere bærekraft og antydet forskjeller mellom nystartede og etablerte bedrifter når det kommer til slik implementering. Avslutningsvis har jeg gått gjennom forskningsbidrag som søker å beskrive løsninger for å implementere bærekraft i etablerte bedrifter.

Gjennomgangen min viser behov for ytterligere forskning på området. Det er behov for bidrag som blant annet:

  • Studerer sammenhengene mellom bærekraftige forretningsmodeller, rapporterings- og styringssystemer for bærekraft og implementering av bærekraftstiltak. Herunder undersøkelser av blant annet hvordan og i hvilken grad de tre fenomenene påvirker hverandre. Er det for eksempel slik at utformingen av planlagte bærekraftstiltak vil bli påvirket av hva slags implementeringsprosess den går gjennom før den blir satt i verk? Og er det eventuelt også motsatte effekter å spore, at valg av ønsket forretningsmodell legger føringer for implementeringsprosessen eller påvirker den på andre måter?
  • Gir mer kunnskap om særtrekk ved implementering av bærekraftstiltak sett opp mot implementering av andre former for organisasjonsendringer. Herunder identifisere hvilke av disse særtrekkene som utgjør hindringer, og hvilke som utgjør katalysatorer for vellykket implementering av bærekraftstiltak.
  • Undersøker forskjeller i implementeringsprosesser opp mot forskjeller i sluttresultater (gjennomførte endringer) med mål om å utforske om det finnes noen klar beste praksis på området.22
  • Utforsker i større detalj den påstått avgjørende koblingen mellom eierskap til endringen hos toppledelsen og suksess med implementering av bærekraftstiltak, herunder ser nærmere på hvilke variabler som påvirker koblingen. Et vesentlig spørsmål i den sammenheng er nøyaktig hvilke krav det «å ha eierskap» til en implementeringsprosess for bærekraftstiltak faktisk stiller til ledelsen.

Ettersom det finnes såpass lite etablert kunnskap om implementering av bærekraftstiltak per dags dato, er det behov for både nye konseptuelle modeller og empirisk innsats. En mulig start kan være å gjennomføre komparative case-studier av prosessene i ulike organisasjoner som forsøker å implementere bærekraftstiltak. Slik kan man avdekke mulige sammenhenger mellom forskjeller i praksis og forskjeller i utfall. En eventuell modell fra en slik studie vil måtte verifiseres gjennom videre forskning, deriblant kvantitativ forskning på et større utvalg organisasjoner, for å teste mulige årsakssammenhenger.

Det kan, som Tushman mfl. (2015) er inne på, være at de nødvendige verktøyene for å studere selve prosessdelen av organisasjonsendringer mangler innen endringsledelse generelt. En løsning på dette kan være å se til andre, tilstøtende fagfelter for å hente impulser.

Det finnes neppe én enkelt modell for vellykket implementering av bærekraftstiltak – til det er emnet for komplekst og mangefasettert. Men mer kunnskap om fenomenet implementering av bærekraftstiltak kan fort tenkes å gi oss mer innsikt både i fenomenets natur og i mulige suksessfaktorer. Denne typen kunnskap vil være nyttig – både for praktikere og akademikere innen bærekraftsfeltet.

Jeg ønsker å takke redaktørene samt en anonym fagfelle for tilbakemeldinger på tidligere utkast av denne artikkelen. Alle gjenværende feil og mangler står for undertegnedes regning.

  • 19: Bærekraftsbegrepet blir definert på flere ulike måter. En opprydning i dette begrepet er tema nok til å dekke en hel artikkel alene. Se for eksempel Montiel og Delgado-Ceballos (2014) for et overblikk. Jeg opererer i denne artikkelen med en definisjon av bærekraft inspirert av World Commision on Environment and Development [WCED] (1987) sin definisjon av bærekraftig utvikling: Bærekraft innebærer å tilfredsstille nåtidens behov og ønsker uten å ødelegge fremtidens muligheter for det samme. Videre, basert på Montiel og Delgado-Ceballos (2014), definerer jeg bærekraft som å samsvare med «den triple bunnlinjen» – dvs. å ta ansvar for den sosiale, den miljømessige og den finansielle bunnlinjen (Elkington 1997). Jeg skiller i denne artikkelen heller ikke mellom bedrifters samfunnsansvar (CSR), bedrifters ansvar (CR) og bærekraft. Selv om dette er viktige nyansedebatter innen forskningen på området, har de mindre relevans for temaet i denne artikkelen.
  • 20: Begrepet bærekraftig forretningsmodellinnovasjon er et eget begrep som viser til det å endre en bedrifts forretningsmodell i mer bærekraftig retning. Det er naturlig at det er en grad av overlapping mellom dette begrepet og implementering av bærekraft. Å diskutere forholdet mellom de to begrepene vanskeliggjøres av at det foreløpig ikke er gjort veldig mye forskning på noen av begrepene. Nøkkelen til forskjellen mellom de to begrepene ligger trolig i at når man studerer implementering av bærekraftstiltak, har man et mye mer mikronivå-orientert blikk på selve endringsprosessene – mens bærekraftig forretningsmodellinnovasjon på sin side gjerne handler mer om innholdet i endringene, og ikke selve endringsprosessen i seg selv. Men dette må studeres nærmere før man kan konkludere. I en slik studie er det også naturlig å se nærmere på om det er formålstjenlig fra et forskningsperspektiv å operere med to parallelle begreper, eller om de to begrepene burde konsolideres til ett enkelt begrep. Undertegnede antar at det er hensiktsmessig med to ulike og klart definerte begreper, om ikke annet så for å kunne utvikle to klart definerte forskningsstrømmer som er lette å skille fra hverandre.
  • 21: Ikke alle bærekraftstiltak vil inkludere innføring av et nytt styringssystem for bærekraft eller nye elementer i et eksisterende system. Men omfattende omlegginger, som å ta en etablert bedrift fra en tradisjonell til en bærekraftig forretningsmodell, vil inkludere slike endringer. Denne artikkelen er primært rettet mot slike omfattende omlegginger.
  • 22: Slike studier må kontrollere for andre forhold som kan ha påvirkning, som trekk ved organisasjonene (slik som alder, størrelse, type tjeneste/produkt, organisasjonsstruktur, etc.) og deres omgivelser (f.eks. nasjonalitet, bransje, stedstilknytning, egenskaper ved de ansatte, etc.).
  • Arjaliès, D.-L. og J. Mundy (2013). The Use of Management Control Systems to Manage CSR Strategy: A Levers of Control Perspective. Management Accounting Research, 24(4): 284–300. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.mar.2013.06.003
  • Boons, F. og F. Lüdeke-Freund (2013). Business Models for Sustainable Innovation: State-of-the-Art and Steps Towards a Research Agenda. Journal of Cleaner Production, 45: 9–19. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.jclepro.2012.07.007
  • Burnes, B. (2011). Introduction: Why Does Change Fail, and What Can We Do About It? Journal of Change Management, 11(4): 445–450. doi: 10.1080/14697017.2011.630507
  • By, R.T. (2005). Organisational Change Management: A Critical Review. Journal of Change Management, 5(4): 369–380. doi: 10.1080/14697010500359250
  • Böhringer, C. (2014). Two Decades of European Climate Policy: A Critical Appraisal. Review of Environmental Economics and Policy, 8(1): 1–17. doi: 10.1093/reep/ret018
  • Casadesus-Masanell, R. og J.E. Ricart (2010). From Strategy to Business Models and Onto Tactics. Long Range Planning, 43(2–3): 195–215. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.lrp.2010.01.004
  • Eccles, R. G., I. Ioannou og G. Serafeim (under utgivelse). The Impact of Corporate Sustainability on Organizational Processes and Performance. Management Science.
  • Elkington, J. (1997). Cannibals wih Forks. The Triple Bottom Line of 21st Century Business. Oxford: Capstone Publishing.
  • Epstein, M.J. og A.R. Buhovac (2010). Solving the Sustainability Implementation Challenge. Organizational Dynamics, 39(4): 306–315. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.orgdyn.2010.07.003
  • European Commision [EC]. (2015, 26/08/2015). 2050 Low-Carbon Economy. Hentet fra http://ec.europa.eu/clima/policies/strategies/2050/index_en.htm
  • FN-sambandet (2015a). Dette er de nye bærekraftsmålene. Hentet fra http://www.fn.no/Tema/FNs-tusenaarsmaal/Dette-er-de-nye-baerekraftsmaalene
  • FN-sambandet (2015b). Nedtelling til tusenårsmålene. Hentet fra http://www.fn.no/Tema/FNs-tusenaarsmaal
  • Gond, J.-P., S. Grubnic, C. Herzig og J. Moon (2012). Configuring Management Control Systems: Theorizing The Integration of Strategy and Sustainability. Management Accounting Research, 23(3): 205–223. doi: 10.1016/j.mar.2012.06.003
  • Gulbrandsen, E.A., S. Jørgensen, K. Kaarbøe og L.J.T. Pedersen (2015a). Developing Management Control Systems for Sustainable Business Models. Beta, 29(01): 10–25.
  • Gulbrandsen, E.A., S. Jørgensen og L.J.T. Pedersen (2015b). Sustainable Business Models in Service? A Study of Norwegian Knowledge-Intensive Service Companies. Paper presentert på The 2015 Sustainability in a Scandinavian Context Conference.
  • Henderson, R., R. Gulati og M. Tushman (2015a). Leading Sustainable Change. An Introduction. I: R. Henderson, R. Gulati og M. Tushman (red.), Leading Sustainable Change. An Organizational Perspective, s. 3–21. Oxford: Oxford University Press.
  • Henderson, R., R. Gulati og M. Tushman (red.) (2015b). Leading Sustainable Change. An Organizational Perspective. Oxford: Oxford University Press.
  • Innovasjon Norge (2015). #Drømmeløftet. Hovedrapporten fra Innovasjon Norges innovasjonspolitiske dugnad Hentet fra http://www.xn--drmmelftet-1cbe.no/wp-content/uploads/2015/05/Droemmeloeftet-hovedrapport-foersteutgaven_M_OMSLAG2.pdf, lesedato: 19. august 2015.
  • Jørgensen, S. og L.J.T. Pedersen (2015). Responsible and Profitable. Strategies for Sustainable Business Models. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.
  • Khan, M., G. Serafeim og A. Yoon (2015). Corporate Sustainability: First Evidence on Materiality. Harvard Business School Working Paper 15–073.
  • Kiron, D., N. Kruschwitz, K. Haanaesog I.v.S. Velken (2012). Sustainability Nears a Tipping Point. MIT Sloan Management Review, 53(2): 69–74.
  • Kiron, D., N. Kruschwitz, M. Reeves og E. Goh (2013). The Benefits of Sustainability-Driven Innovation. MIT Sloan Management Review, 54(2): 69–73.
  • Lam, A. (2005). Organizational Innovation. I: J. Fagerberg, D.C. Mowery og R.R. Nelson (red.), The Oxford Handbook of Innovation, s. 115–147. Oxford: Oxford University Press.
  • Mejkan, S. (2015, 2015–05–18). Ny hovedstrategi er klar. Hentet fra http://www.forskningsradet.no/no/Nyheter/Ny_hovedstrategi_er_klar/1254008654156/p1174467583739, lesedato: 25. august 2015.
  • Midttun, A. (2013). Civilising Capitalism – Introduction. I: A. Midttun (red.), CSR and Beyond. A Nordic Perspective, s. 17–46. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.
  • Midttun, A., A. Blomgren, A.M. Fet, T. Iakovleva, F. Wenstøp, E. Staurem og E. Toporowska (2013). CSR, Innovation and Value Creation in Rapidly Growing SMEs. I: A. Midttun (red.), CSR and Beyond. A Nordic Perspective, s. 305–386. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.
  • Montiel, I. og J. Delgado-Ceballos (2014). Defining and Measuring Corporate Sustainability: Are We There Yet? Organization & Environment, 27(2): 113–139. doi: 10.1177/1086026614526413
  • Nidumolu, R., C.K. Prahalad og M.R. Rangaswami (2009). Why Sustainability Is Now The Key Driver Of Innovation. Harvard Business Review, 87(9): 56–64.
  • Norges forskningsråd. (2015). Forskning for innovasjon og bærekraft. Strategi for norges forskningsråd 2015–2020. Oslo: Norges forskningsråd.
  • Schaltegger, S., F. Lüdeke-Freund og E.G. Hansen (2012). Business Cases for Sustainability. The Role of Business Model Innovation for Corporate Sustainability. International Journal of Innovation and Sustainable Development, 6(2): 95–119.
  • Silvestri, L. og R. Gulati (2015). From Periphery to Core. A Process Model for Embracing Sustainability. I: R. Henderson, R. Gulati og M. Tushman (red.), Leading Sustainable Change. An organizational perspective, s. 81–110. Oxford: Oxford University Press.
  • Teece, D.J. (2010). Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning, 43(2–3): 172–194. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.003
  • Tushman, M., C.A. O’Reilly III og B. Harreld (2015). Leading Proactive Punctuated Change. I: R. Henderson, R. Gulati og M. Tushman (red.), Leading Sustainable Change. An Organizational Perspective, s. 250–270. Oxford: Oxford University Press.
  • United Nations [UN] (2015a). Consensus Reached on New Sustainable Development Agenda to Be Adopted by World Leaders in September. Hentet fra http://www.un.org/press/en/2015/ga11667.doc.htm, lesedato: 23. august 2015.
  • United Nations [UN] (2015b). Transforming Our World: The 2030 Agenda for Sustainable Development. Hentet fra https://sustainabledevelopment.un.org/post2015/transformingourworld, lesedato: 18. august 2015.
  • Van der Byl, C.A. og N. Slawinski (2015). Embracing Tensions in Corporate Sustainability: A Review of Research From Win-Wins and Trade-Offs to Paradoxes and Beyond. Organization & Environment, 28(1): 54–79. doi: 10.1177/1086026615575047
  • World Commision on Environment and Development [WCED] (1987). Our Common Future (United Nations [UN]. Hentet fra http://www.bne-portal.de/fileadmin/unesco/de/Downloads/Hintergrundmaterial_international/Brundtlandbericht.File.pdf?linklisted=2812

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS