Banner top Til forsiden Econa

Kriseleder

figur-author

Det å være leder er krevende, og alle lederroller har noen av de samme utfordringene. Men i organisasjonen jeg har mest ledererfaring fra, er det kanskje noe som skiller seg ut fra andre lederroller?

Leger Uten Grenser er kjent for å være villig til å ta høyere risiko enn andre organisasjoner for å redde liv og lindre nød. Vi opererer i kriser som væpnet konflikt, sykdomsutbrudd, naturkatastrofer og hungersnød over store deler av verden. Teamene våre består i hovedsak av lokalt ansatte, men med et multinasjonalt lederteam med erfaring fra andre humanitære operasjoner. Ledelsesteamene blir ofte sammensatt basert på enkeltpersoners tilgjengelighet snarere enn hvordan kompetansen deres utfyller gruppen, og lederteamet roterer hyppig.

En annen vesentlig kompliserende faktor er de sterke emosjonelle driverne våre internasjonale feltarbeidere har, og de tidvis svært krevende opplevelsene alle våre ansatte blir utsatt for gjennom konfrontasjoner med lidelse og død. Med andre ord er det ikke bare krevende nok å lede i en krise med høyt press og mye usikkerhet, men her kommer økt sikkerhetsrisiko, store språklige og kulturelle forskjeller, høy rotasjon og potensialet for lite harmoni i ledergruppen, mange lokalt ansatte uten tidligere erfaring fra krisearbeid og sterke opplevelser i tillegg.

Fire hovedkategorier

I Leger Uten Grenser snakker vi om fire hovedkategorier kriser:

Den første er det jeg vil kalle hovedkrisen som er årsaken til at vi beslutter å intervenere. Det kan være en væpnet konflikt, naturkatastrofe, epidemi eller lignende. Gjennom over 40 år med erfaring har vi bygget opp en vesentlig institusjonell kompetanse på disse situasjonene. Imidlertid er det relativt høy gjennomtrekk blant våre feltarbeidere, noe som resulterer i at vi beholder mindre kompetanse enn ønsket i organisasjonen. Dette fører igjen til at de operative hovedkontorene, som ligger i Europa, må overføre kompetanse til feltprosjektene i ganske stor skala.

Den andre typen krise kan være en «krise i krisen». Med det mener jeg at man responderer på for eksempel en væpnet konflikt, men så oppstår det et sykdomsutbrudd samtidig på samme sted. Da er det viktig å ha studert mulige scenarioer basert på historikk og kunnskap slik at forberedelsene og planene er på plass. I slike situasjoner går kompleksiteten opp betraktelig.

Den tredje typen krise er en uønsket hendelse når de normale aktivitetene ikke går som forventet. Et eksempel kan være storskala redningsoperasjoner på havet der båten med menneskene som skal reddes, begynner å synke eller brenne. Da kreves godt overblikk, harde prioriteringer, raske beslutninger og disiplin i teamet for å sørge for at færrest mulig liv går tapt.

Den fjerde typen krise er en sikkerhetskrise. Eksempler på dette kan være tap av liv blant de ansatte, kidnapping, brann, streik eller kritisk omdømmesvikt. Slike hendelser er svært kompliserte fordi de direkte berører ansatte samt at de setter hele operasjonen på spill.

Fellesnevneren for alle disse typene kriser er at for å komme best mulig ut av dem må man følge en trestegs modell: forberedelser, håndtering og læring.

Prinsipper for å lykkes

For å sikre forutsigbarhet og rask implementering av aktiviteter har organisasjonen utviklet en del retningslinjer som steg for steg beskriver de tekniske aspektene ved mange forskjellige typer intervensjoner. Disse standardene reduserer også oppstartstiden for prosjekt og gjør det også enklere med hyppige utskiftinger i ledelsesteamet. På den andre siden vil et for ensidig vektlegging av standarder gjøre intervensjonen mindre tilpasset de lokale forholdene (for eksempel vil ikke prosedyrer utviklet for sub-Sahara egne seg for Midtøsten på grunn av forskjellige behov) samt hindre nyskaping. Når krisen er ekstremt akutt, har Leger Uten Grenser muligheten til å benytte forenklede prosedyrer og formalkrav. Da blir ledernes kompetanse, erfaring og kommunikasjon med hovedkontoret desto viktigere for å hindre misbruk av ressurser og feilprioriteringer.

Generelt sett opplever jeg at det er noen prinsipper som er avgjørende for å lykkes som leder i en humanitær krise:

  • Teamet må føle at lederen tar deres sikkerhet og ve og vel på alvor. Krisene er ofte intense, både sikkerhetsmessig og i arbeidsbelastning, og teammedlemmets behov for å føle seg ivaretatt øker drastisk sammenlignet med situasjonen i en stabil situasjon. Hvile for alle (av og til påtvunget), å gjøre boforholdene så gode som mulighetene tillater, samt å «se» de ansatte er avgjørende.
  • Lederen må evne å stole på teamet sitt slik at hun kan bruke tid på å holde oversikt over operasjonene og tenke noen steg fremover. Feilmarginene er ofte små, og lederens evne til å tenke fremover kan være avgjørende for liv og død.
  • Å søke hjelp er nødvendig for at lederen skal lykkes med å hindre faglige feil, men også for å frigjøre kapasitet til nettopp å ha oversikt og støtte teamets medlemmer i å utføre sine oppgaver.
  • Lederens personlige egenskaper kommer sterkest til uttrykk når presset er høyest. Lederens stress vil raskt forplante seg i teamet, så det er viktig å finne en god balanse mellom å forholde seg rolig samtidig som man er tydelig og viser at man er fokusert og evner å delegere og få ting gjort.
  • Kommunikasjon med teamet er ekstremt viktig. Særlig er dette viktig når det kommer til sikkerhetsinformasjon og hvordan denne blir mottatt av lederen, behandlet og delt tilbake til teamet.

Et av de store dilemmaene Leger Uten Grenser opplever, er når sikkerhetssituasjonen i området vi opererer i, forverrer seg drastisk. Kanskje flytter frontlinjene seg nærmere sykehuset vårt, eller vi oppdager at smitte­vernsprosedyrene våre er mangelfulle slik at ansatte kan bli eksponert for livsfarlige sykdommer. I en slik situasjon er det ekstremt krevende å vurdere når vi skal forlate området og etterlate pasientene til seg selv, kontra å akseptere den økte risikoen og velge å bli for å oppfylle oppgaven som vi har gitt oss selv, nemlig å redde liv og lindre nød der andre ikke gjør det.

Leger Uten Grenser arbeider kontinuerlig med å forbedre og fornye seg for å respondere enda bedre på kriser, men vi skal ikke være mindre ydmyke enn å si at vi fremdeles har et stort forbedringspotensial. Det er en krevende og stressende jobb å være leder i Leger Uten Grenser, men samtidig er det også det mest givende arbeidet jeg har utført – det å vite at man har utgjort en forskjell i et enkeltmenneskes liv, er en fantastisk følelse.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS