Banner top Til forsiden Econa

magma@fagbokforlaget.no

Kulturen viktig for kostnadskontroll

Tøff konkurranse i flybransjen

Forholdet til de ansatte har vært en viktig nøkkel når Bjørn Kjos har gjort Norwegian til et kostnadseffektivt flyselskap, konkluderer en forskningsartikkel. Selv mener selskapet arven fra den norske arbeidskulturen er en viktig eksportverdi når selskapet blir stadig mer internasjonalt.

Professor Eli Moen ved Handelshøyskolen BI har analysert flyselskapet Norwegians posisjon i det europeiske lavprismarkedet, for å belyse hvilke strategier en aktør fra et høykostland kan benytte i en lavkostbransje, når målet er lavest mulig kostnader.

– Studien viser at Norwegian har klart å bli kostnadseffektiv i lavprisbransjen ved å se ansatte som en mulighet og ikke en hindring. Selskapet har oppnådd kostnadsledelse gjennom en høy produktivitet, og ansatte-relasjoner som strategi har vært av avgjørende betydning for å nå denne målsettingen. På dette området har selskapet i stor grad har vært influert av typiske trekk ved det norske arbeidsmarkedet, konkluderer Moen.

Tar med kulturen ut

I Norwegian er man enig i forskerens beskrivelse, og mener forholdet til de ansatte har vært et viktig strategisk verktøy i målet om reduserte kostnader.

– Medarbeiderne er selskapets viktigste ressurs, og mange er også selskapets ansikt utad. En god relasjon til medarbeidere er avgjørende for å lykkes, konkluderer informasjonssjef i Norwegian, Lasse Sandaker-Nielsen.

figur

Med utgangspunkt i Norge har Norwegian bygget seg opp til å bli en stor aktør på det europeiske lavprismarkedet, og vokser stadig med aktivitet også i USA og Thailand. Det betyr at de må forolde seg til internasjonale retningslinjer og krav.

Uten å kommentere andre selskap tror Sandaker-Nielsen også at typiske trekk ved den norske arbeidskulturen, som flat organisasjonsstruktur, stor deltakelse og høy grad av tillit til den enkelte medarbeider, er en forklaring på den kulturen som finnes i Norwegian.

– I Norwegian er det ingen tvil om at nettopp kombinasjonen av flat struktur, stor deltakelse og høy grad av tillit til den enkelte medarbeider har vært viktig. Det har også bidratt til den sterke dugnadsånden i selskapet, og til en utpreget stolthet av å jobbe i Norwegian. Når vi ekspanderer vår virksomhet i utlandet har det vært viktig å ta med oss disse verdiene til land der dette er en uvanlig måte å drive forretning på, sier Sandaker-Nielsen, og legger til:

– Våre kolleger utenfor Skandinavia setter stor pris på åpenhetskulturen, og at de kan komme med direkte tilbakemeldinger til lederen sin som blir lyttet til.

Fordeler og ulemper med norsk base

Når kjennetegn ved den norske arbeidslivsmodellen kan brukes så positivt - er det å være basert i Norge en fordel, til tross for at vi er et land med høye lønnskostnader?

– Det er mye positivt ved å være lokalisert i Norge, og mye av dette har vi eksportert til andre land vi har virksomhet i. Men det er klart at det også er begrensninger knyttet til å være basert i Norge, spesielt når man har planer om å vokse i andre deler av verden, der EU-medlemsskap gir helt andre muligheter.

Sandaker-Nielsen understreker også at Norwegian primært forholder seg til internasjonalt regelverk og forhold.

– Det er viktig å huske at Norwegian ikke bare er et selskap som flyr i Norge, eller flyr nordmenn til og fra noen destinasjoner i utlandet. Vi har etter hvert blitt en stor europeisk aktør, der over halvparten av alle flygningene aldri er innom Norge. Som internasjonal aktør må vi derfor tilpasse oss internasjonale spilleregler.

Et ferskt eksempel er selskapets søknad om å fly til USA fra sine nye datterselskaper i Europa. I denne forbindelse har for eksempel ansatte-organisasjoner i amerikanske flyselskap protestert mot at Norwegian skal gis lov til å etablere flyruter, fordi de mener forholdene for de ansatte vil føre til press på betingelsene for amerikanske kabinansatte.

– Denne motstanden skyldes at amerikanske flyselskap, med Delta i spissen, frykter konkurranse. Da vi lyste ut ledige stillinger som kabinpersonale ved basene våre i Fort Lauderdale og New York, fikk vi nesten 6000 søknader på 100 stillinger. Mange kommer fra de store amerikanske selskapene, og det er helt åpenbart at de ikke ville valgt Norwegian hvis ikke lønn og betingelser var konkurransedyktige.

Vekst viktig for kostnadskontroll

I tillegg til økt internasjonalisering, er en annen trend i bransjen en stadig større grad av outsourcing av ansatte, der flere funksjoner som tradisjonelt har ligget i flyselskapet, settes ut til egne selskap. Denne problemstillingen var også et tema i arbeidskonflikten i Norwegian i vår, som var en tøff runde for selskapet. I tillegg er det et fokus på at ansatte i ulike land får ulike betingelser.

Sandaker-Nielsen er glad arbeidskonflikten i vår er et tilbakelagt stadium.

– Det er aldri bra med slike konflikter, men heldigvis ble partene enige, og vi jobber sammen for å bygge et solid Norwegian for fremtiden.

– Er det mulig å gi norske ansatte andre betingelser enn selskapets ansatte i utlandet, og dermed beholde en annen type kultur i Norge enn i andre land selskapet opererer i?

– Norske medarbeidere får naturligvis lønn som er konkurransedyktige i Norge, mens amerikanske medarbeidere får lønn som er konkurransedyktige i USA og britiske medarbeidere får lønn som er konkurransedyktige i Storbritannia. Det sier seg selv at norske lønninger og arbeidsvilkår ikke kan eksporteres til utlandet. Norwegian-kulturen skal være lik i alle land vi har virksomhet.

– Hvordan tror du fremtiden for de ansatte i flyselskapene ser ut?

figur

I tillegg til gode relasjoner til de ansatte har nye og energieffektive fly og stor grad av automatisering vært viktige verktøy for kostnadskontroll, sier informasjonssjef i Norwegian, Lasse Sandaker-Nielsen.

– Luftfarten er en av de mest konkurranseutsatte bransjene, med stort press på marginene. For å kunne overleve må man være kostnadsfokusert, og for å få ned enhetskostnadene må vi vokse. Norge og Skandinavia er et lite marked, så veksten må komme ute. I en oppstartsfase benytter vi oss derfor av innleid personale med mål om faste ansettelser dersom de nye basene er lønnsomme over tid. For våre faste ansatte i Norge er dette godt nytt, fordi bare gjennom å vokse ute er vi i stand til å trygge arbeidsplassene her hjemme. Og det sier seg selv: Norske lønninger og arbeidsvilkår kan ikke eksporteres. Da settes flyene på bakken. I nye markeder tilbyr vi lokalt konkurransedyktige lønns- og arbeidsbetingelser, sier informasjonssjefen.

Jobber bevisst med kulturen

Ulike betingelser til tross – kulturen skal altså være lik over landegrensene. I sin artikkel fremhever professor Moen at teorien understreker at kulturen i et selskap er avgjørende for å kunne lykkes med kostnadsledelse som strategi.

– Hvordan arbeider Norwegian for å sikre at kulturen i selskapet vedlikeholdes eller utvikles slik dere ønsker?

– Norwegian-kulturen og filosofien blir grundig presentert for nyansatte. I tillegg har vi et levende intranett som fungerer som en viktig kulturbygger der vi blant annet oppfordrer til deltakelse, debatt og innspill.

Professor Moen beskriver det som bemerkelsesverdig at Norwegian har klart å rangere seg som et av de største lavprisselskapene i Europa, særlig når konkurransen i luftfarten er beintøff, og at norske lønns- og arbeidsforhold regnes som dyre.

– Har Norwegian funnet kostnadssteder som andre konkurrerende selskaper ikke har klart å gjøre noe med?

– Å investere i nye fly har vært avgjørende for Norwegian. Vi har i dag en av Europas mest kostnadseffektive og miljøvennlige flyparker. Det reduserer drivstoffkostnadene betydelig. Ellers har automatisering vært svært viktig, eksempelvis å tilby kundene muligheten til å sjekke inn selv. Kundene ønsker at det skal være så enkelt og tidsbesparende som mulig å reise – det tilrettelegger vi for, konkluderer Sandaker-Nielsen.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS