Banner top Til forsiden Econa

Kundefokus og komparative fortrinn er nøkkelen til bedriftenes konkurransekraft

figur-author

Vi skriver 2016. Norsk økonomi lider, og lav oljepris har gitt effekter på økonomien som gjør at kravet til årvåkenhet, omstilling, kreativitet, innovasjon og nyskaping må skjerpes. Oppmerksomheten om en god forretningsidé, riktig bedriftsfilosofi og strategier må revitaliseres.

Alle i samfunnet, også industrien selv, snakker om konkurransekraft, men alle har forunderlig nok lite eller intet søkelys på hvilken målgruppe denne kraften skal påvirke, nemlig kundene. Det er kundene/sluttbrukerne som har pengene og kjøper varer og tjenester, det er kundene som skal kjøpe om igjen og om igjen, det er kundene som skal dele sine erfaringer med andre, og det er kundene som i sin tur skaper arbeidsplassene.

Jeg mener at nøkkelen til lønnsomme bedrifter ligger i at man utformer en strategi som tar utgangspunkt i strategiske fortrinn, men hele tiden har søkelys på kundenes behov. Det er min påstand at tradisjonell og konservativ markedsføring og merkevarebygging absolutt er nødvendig, men at denne aktiviteten ikke har vært utvist i norske bedrifter i tilstrekkelig grad på mange år. I denne kommentaren deler jeg noen erfaringer fra min yrkeskarriere og setter begrepet komparative fordeler og/eller fortrinn sammen med en strategiutvikling som også vektlegger kundeperspektivet, og på den måten skaper et særpreg som både tilfredsstiller kundene og investorene.

Erfaringer fra Stabburet

I Stabburets fast food-avdeling, hvor jeg en gang i tiden var ansatt, hadde jeg et ønske om en ny og utvidet strategi. Jeg ønsket å dekke en rekke behov utover det tradisjonelle «pølse og lompe», og nevner her noen få eksempler på hvordan vi arbeidet:

Den gangen fikk jeg vår ingeniøravdeling til å tegne anmeldelsestegninger for våre gatekjøkkenkunder på de byggerier og de ombygginger som skulle til for å etablere et fast food-sted. Selv er jeg blant annet bygningsingeniør og benyttet flittig og i samme øyemed den kunnskap og erfaring som ligger i en slik utdannelse og praksis. Hos våre kunder var det hos enkelte behov for råd innenfor faget ergonomi. Stabburet hadde på den tid en fysioterapeut til hjelp for egne ansatte, og jeg sørget for at våre kunders behov innenfor dette faget ble dekket. Noen av våre gatekjøkkenkunder hadde dessuten behov for et regnskapsopplegg. En av våre revisorer laget dette opplegget, som bidro til å dekke dette behovet.

Ingen av disse tiltakene hadde noe som helst med «pølse og lompe» å gjøre, men de dekket ett eller flere behov hos de fleste av våre kunder. Denne formen for tenkning, og kombinasjonen av å utnytte vårt særpreg samtidig som vi hadde fokus på kundenes behov, ble meget godt mottatt og belønnet, og den særpreget Stabburets fast food-avdeling. Avdelingen hadde en særs høy markedsandel, som over år lå helt oppe i 90 prosent.

I dag kalles fenomenet komparative fordeler/fortrinn. Teorien er den samme, men i dag er innholdet betydelig annerledes. Resultatet bedømmes imidlertid fremdeles av kundene og investorene.

Status i dag

Slik jeg har observert over noe tid, har noen industrier anstrengt seg for å kunne særprege seg hos sine kunder – i forhold til konkurrentene. Men er disse særpregene en del av bedriftens forretningsidé? Kan de defineres som komparative fordeler/fortrinn?

  • OBOS driver med boligbygging, men OBOS tilbyr nå sine kunder blant annet rabatter på billetter til en rekke forskjellige arrangementer som ikke har noe med deres kjerneprodukter å gjøre.
  • Bilimportører og forhandlere driver egentlig med bilsalg og service på biler, men har blant annet egne leasing- og finansieringsselskaper samt biladministrasjon og tilbyr disse typer produkter til sine kunder.
  • Både oljeselskaper og andre tilbyr sine kunder kredittkortet MasterCard.
  • Disney-konsernet benytter sine ansatte og deres kunnskaper og kompetanse til å selge sine egne forretnings- og ledelsesfilosofier til potensielle bedriftskunder og deres ledere – «The Disney Way». Dessuten jobber de som turoperatører.
  • SAS vurderer å samarbeide med andre og reklamere for deres produkter om bord i flyene. En rekke andre tilbud er på beddingen.
  • Selv verdens største merkevare, Coca Cola, og selskaper som McDonald’s og Nike innser at merkevarebygging ikke er tilstrekkelig i den sterke konkurransen de møter. De leter med lys og lykte etter noe som skiller dem fra konkurrentene, og som er til fordel for deres kunder.

Kunder og kundetilfredshet i fokus

Børsnoterte selskaper burde for lenge siden ha skjønt at kundetilfredshet er den sterkeste driveren for aksjekursene. Økte aksjekurser øker investeringslysten og øker tilgangen på frisk kapital.

Min analyse er at mange bedrifter i sin strategiutvikling ikke har tatt tilstrekkelig hensyn til kundene og deres forskjellige behov, og de har hatt for dårlig informasjon om sine kunder. Kunnskapen om konkurrenters og distribusjonsbedriftenes strategier har til tider vært faretruende dårlig. Kostnadsskruen er skrudd for godt inn, individualismen er for utpreget, og tålmodigheten er for liten. Topplinjen har ikke økt i tilstrekkelig grad, ei heller bunnlinjen.

– Første prioritet: informasjon

Informasjon om virkeligheten og utviklingen hos kunder/brukere er avgjørende. Vi må kjenne deres behov, i hvilken retning behovene utvikler seg (trender), hvordan våre kunder oppfatter vårt totaltilbud, hvilket bilde de har av vår bedrift kontra våre konkurrenters, og kunnskap om distribusjon/logistikk er helt grunnleggende og avgjørende for å kunne meisle ut en god strategi som gjør det mulig å ta de riktige beslutningene, og å gjøre det før konkurrentene.

Det er min påstand at både toppledere, andre ledere og den enkelte ansatte i dag tar beslutninger på sviktende grunnlag. De strategiene som velges, må være så kunderettet at alle kundemøter fører til enten et salg eller en riktig beslutning der og da.

– Annen prioritet: organisasjon og administrasjon

Det er viktig at bedriften organiseres med basis i den informasjon som foreligger om kunder, konkurrenter og bedriftens egen drift. En kundefokusert totalstrategi krever nemlig at alle i bedriften skal ha et direkte eller indirekte ansvar for at kunders behov blir dekket, og at bedriften selger varer. Flere enn dem man vanligvis tenker på, har kundekontakt og tar beslutninger

Det er på det operative planet, nede i bedriften/organisasjonen, at strategien også kommer til uttrykk. Det er her kundenes oppfatning av våre strategiske kombinasjoner vises, og det er her lojaliteten i kjøp kan registreres og måles.

Salg av produkter til kundene er det mest sentrale i bedriftens forretningsidé og strategi. Jeg har aldri skjønt at toppledelsen skal sysle med viktigere ting og ikke prioritere kunder. Det er fra kundene topplinjen og bunnlinjen kommer! Det er derfor livsviktig at nettopp øverste sjef kommer tettere innpå kundene og de ansatte («Walking and listening around»), og får mer forståelse av de behov kundene har, men også de utfordringene de ansatte står overfor.

Slik vil topplederne fange opp det som forsvinner i rapporteringer fra mellomlederne. De er nemlig forsiktige og meget selektive i sine rapporteringer videre oppover i organisasjonen, for de skal også beskytte sin egen karriereutvikling.

– Tredje prioritet: komparative fordeler/fortrinn

Bevisstheten om forskjellige servicetiltak er nok til stede, men kreativiteten og forskningen rundt komparative fordeler/fortrinn, altså produkter som særpreger vår bedrift, har hos de fleste bedrifter vært fraværende frem til våre dager, også i eksportbedriftene.

Ekstraservice eller tilleggsgoder/-produkter behøver absolutt ikke være gratis! Prisen eller kombinasjonen av priser vi oppnår for et produkt i markedet, er helt avhengig av den totale verdi og/eller den fordel våre kunder oppfatter at vi har bidratt med.

Det er en kjensgjerning at nær alle produkter i dag kan kopieres av bedriftens konkurrenter, uten at det koster for store anstrengelser eller medfører for store kostnader.

Konklusjoner og presiseringer

Jeg mener det er denne nye typen strategi som skaper sterkest mulig konkurransekraft. Hvilke kombinasjoner av kundefokus og komparative fortrinn må til for å skape slike strategier?

Uansett hvilken fase organisasjonen er i, er det alltid nødvendig å se nøye på den forretningsideen bedriften er tuftet på. I hvilke markeder skal bedriften posisjonere seg, med hvilke produkter/tjenester/service, og hvorfor?

Det er tre nær likeverdige parter som over lengre tid skal være tilfredse med vår bedrift – kundene, egne ansatte og investorene (eierne).

For å øke vår mulighet til å konkurrere bedre må derfor forretningsideen og/eller bedriftsfilosofien, som igjen er styrende for bedriftens strategi, formuleres omtrent som følger:

Bedriften må ved hjelp av de rette menneskers kjennskap og kreativitet i tilstrekkelig grad finne og kombinere de rette ressurser, teknologier og den riktige kunnskap vi har og kan råde over, i alle verdiskapningssteder på «innsiden» – opp mot kundeforståelse, registrerte behov og i sin tur kundetilfredshet (og kundens bunnlinje) på alle arenaer i den rasjonelle distribusjonskjeden frem til og med sluttbruker. Dette må hele tiden være utført bedre enn våre konkurrenter, og det må være betalt for med penger og lojalitet i kjøp av varer.

Det er derfor tre meget sterkt prioriterte konkurransekraftområder som sammen danner kjernen i og basis for vår bedrifts forretningsidé, totale strategi og identitet:

  • kunnskaper om markedet, aktørene og vår egen status/situasjon – altså informasjon og analyse
  • organisering og administrasjon – organisasjonen i sin helhet / salgsorganisasjonen – personalpolitikk og utvikling
  • utvidet service, ekstraservice, komparative tilleggsgoder – politikk og utvikling

Godt og riktig gjort gir de tre første punktene som resultat og som muligheter:

  • økt tillit / bedre relasjoner / større lojalitet i kjøp av våre varer
  • større frihet i prispolitikken
  • økt og bedre kvalitet på markedsandel og økt topp- og bunnlinje

Sammen med kjerneproduktene utgjør disse seks punktene vår bedrifts strategi og konkurransekraft.

Basert på egen erfaring har jeg stor tro på at en slik strategi skaper bedre relasjoner og øker lojaliteten i kjøp av våre varer. Økt lojalitet skaper økt kjøp av våre varer, og mikset med god ledelse som skaper effektiv drift, øker bunnlinjen.

En kunderettet strategi styrker dessuten bedriftskulturen, og de ansattes trivsel øker når de ansatte og alle de øvrige aktørene på innsiden som vi velger eller våger å inkludere, får en utrolig mye mer krevende, variert og morsom hverdag enn det de har i dag.

Jeg tror tillit hos kundene, relasjoner til kundene og lojalitet fra kundene ikke er noe man uten videre kan tillegge seg selv eller bedriften. Selv om verden ikke alltid smiler til oss, tror jeg tillit hos, relasjoner til og lojalitet fra kundene er resultater av det arbeidet vår kunde oppfatter at vi samlet sett som bedrift har levert.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS