Banner top Til forsiden Econa

charlotte.hartvigsen.lem@fagbokforlaget.no

Kundeinnsikt førte til strategiske endringer

Da Storebrand la øret til bakken og virkelig lyttet til det kundene sa, fikk de innsikt som medførte store strategiske endringer. Konsernet tror vareprat i nye kanaler vil drive frem flere endringer.

–Startpunktet var endringer i kundeadferd og rammebetingelser for tjenestepensjon. Vi har lange tradisjoner og behersker bedriftsmarkedet, men individualisering av tjenestepensjonsmarkedet aktualiserte behovet for å forstå retail-markedet bedre. For å få et grunnlag for å gjøre de riktige tilpasningene, gjennomførte vi noen omfattende kundeundersøkelser. De gav oss en dyp kundeinnsikt, og noen aha-opplevelser, som førte til at vi har endret prioriteringene våre, sier Pål Petersen, strategiansvarlig i Storebrand ASA.

Mindre endringer i produktene

Svarene fra kundene har blant annet drevet frem en ny visjon for konsernet, en ny kommunikasjonsplattform, endringer i organisasjonen og nye insentivsystemer.

– Produktene er faktisk endret i mindre grad. De produktene vi og våre konkurrenter tilbyr, er i stor grad ganske standardiserte produkter, som har tilfredsstillende kvalitet. Men når vi i større grad også skal nå individkunder , ble det klart for oss at tillit skapes gjennom å gi råd basert på hver enkelt kundes situasjon. Vår styrke er vår kompetanse, og den må vi gjøre tilgjengelig for kunden og den må kontinuerlig videreutvikles for å bli bedre, oppsummerer Petersen.

Nøkkelordet i svaret fra kundene viste seg verken å være pris eller tilgjengelighet, men å gi kunden en følelse av trygghet og enkelhet.

– Som bransje har vi trodd at svaret på at hva som er relevant for kunden lå i produktene, og i det å kommunisere produktene på en oversiktlig måte. Men kjernen i det kundene pekte på viste seg å være trygghet og enkelhet. Dersom vi over tid klarer å vise kundene at vi gir dem det beste rådet på det riktige tidspunktet, kan vi skape en plattform for tillit mellom oss og kunden. Denne plattformen er det som er grunnlaget for vår vekst i fremtiden.

La kabalen på nytt

Det er en tilsynelatende enkel erkjennelse, men det har betydd omfattende endringer i måten å jobbe på.

Som første steg brukte konsernet ressurser på å tolke all den omfattende informasjonen de allerede hadde om sine over en million individkunder, for å forstå dem bedre.

– Når vi så hadde besluttet at hver enkelt kunde til enhver tid skal få de rådene som passer best for seg, medførte det også store endringer i måten vi kommuniserer med dem på. For eksempel må vi være mye mer pro-aktive enn det vi har vært tidligere. Nå er målet at vi skal ta kontakt med kunden når det skjer endringer som gjør at vi kan tilby dem bedre løsninger eller produkter enn det de kjøpte i utgangspunktet. Det gjør at vår relasjon med kundene våre skjer på en helt annen måte enn tidligere, da vi enten drev salg, eller gjorde endringer først når kundene selv tok kontakt, skisserer Petersen.

Til tross for at folks pensjonsordninger kan ha avgjørende betydning for hvilken økonomisk situasjon de vil få i fremtiden, defineres gjerne tjenestepensjonsprodukter som et lavinteresse-produkt.

– Vi mener dette er helt feil, dette er jo valg som handler om store forskjeller for kunden, og vi er jo alle opptatte av å skape en trygg økonomisk fremtid. Men som bransje må vi erkjenne at vi har ikke klart å finne ut hvordan vi skal engasjere kundene. I Storebrand har vi derfor konkluderte med at vi har et stort ansvar for å aktivere kundene våre i større grad enn tidligere. Det skjer gjennom mer tilpasset kommunikasjon, og kompetanseheving hos våre ansatte.

Kompetanseutviklingen skjer med basis i den kunnskapen som ligger i konsernet. Mange av de ansatte er dessuten underlagt MIFID-reglen, som krever at kundebehandlere nå skal ha autorisasjon. Men det handler også om å fornye seg gjennom å tiltrekke ny og komplementær kompetanse. Som en konsekvens er blant annet utlysningsteksten i stillingsannonser fra Storebrand endret.

Den nye måten å møte kunder på har også medført endringer i insentivsystemene. Mens et viktig målepunkt tidligere var ny-salg, blir kundetilfredshet og lojalitet den sentrale vurderingsfaktoren. Petersen beskriver de organisasjonsmessige og operasjonelle endringene som omfattende.

– Det har handlet både om endring av ledelse og av kompetanse. Men så langt har denne sterke kundeorienteringen av virksomheten utløst store mengder av energi og begeistring, som har gjort det mulig å gjøre endringer. Jeg tror ingen ønsker å bli dyttet tilbake til den arbeidshverdagen de hadde tidligere.

Økt kundeorientering skal frigjøre tid både for kunden og konserne, som kan bentytes til til nye verdiskapende aktiviteter.

– I dette arbeidet henter vi også inspirasjon fra organisasjoner og aktører utenfor vår egen bransje. Se for eksempel på hva man har fått til innenfor deler av offentlig sektor. Et eksempel er Skatteetaten, der man har gjort betydelige forbedringer som har økt brukernes tilfredshet og frigjort kapasitet.

Må lytte til vareprat

Den nye visjonen og de nye kundeløftene gjelder for alle nivå i organisasjonen; også Petersen selv, som i hverdagen merker hvordan han må tenke annerledes i egen jobb.

– Det økte kundefokuset er grunnlaget for spørsmålene vi stiller på alle nivå; helt inn i styrerommet. Hva må vi slutte med, eller gjøre annerledes, om vi skal gjøre våre kunder mer tilfredse?

Et av de viktigste måleparameterne i konsernet i dag, er nettopp kundetilfredshet.

– Kundetilfredshet er vårt viktigste parameter for måling av hvordan vi arbeider, fastslår Petersen.

Det sterke fokuset på kundetilfredshet betyr sannsynligvis også at konsernet må bevege seg fra store, årlige kundetilfredshetsundersøkelser, til mer løpende oppfølging av alle kontaktpunkt.

– Vi må sette alle tilbakemeldinger i system, og bruke dem til å gjøre justeringer underveis.

De undersøkelsene som danner basis for den nye strategien ble gjennomført med relativt tradisjonelle metoder.

– Men fremover er målet at vi i større grad skal benytte oss av de mulighetene som ligger i de nye teknologiske plattformene, også når det gjelder å fange opp tilbakemeldinger fra kunder. Vareprat er for eksempel en viktig del av å forstå kundene, og de konkrete kundetilbakemeldingene vi kan få der har allerede ledet til endringer. Nå ser vi at varepraten flytter seg til nye arenaer og plattformer,som for eksempel sosiale medier. Der det er viktig for oss å være tilstede. Når vi forstår dem fullt ut, må vi arbeide med å utnytte dem i mye større grad enn i dag. Jeg er overbevist om at de nye plattformene vil gi oss informasjon som kan være med på å gjøre oss enda bedre.

Et konkret eksempel på nytenking basert på innsikt i kundebehov, er konsernets fokus på bærekraft.

– Våre kunder sier at bærekraft er en viktig driver for valg av leverandør, men bare dersom vi klarer å gjøre bærekraft til noe som oppleves som relevant, nært og konkret. Nettopp dette er en av tingene vi lover kundene våre at vi skal levere, men bare kundene våre kan gi svar på om vi lykkes!

Petersen_Pal_2748_fmt1Petersen_Pal_2748_fmt1

Pål Petersen er strategiansvarlig i Storebrand ASA.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS