Banner top Til forsiden Econa

Irina Lee

Lærer ledere klar tale

Samarbeid ødelegges ofte av «grumsete» kommunikasjon. Den canadiske professoren Gervase R. Bushe gir ledere oppskriften på å bli kvitt forurensingen, for å skape bedre klima på arbeidsplassen.

Se for deg følgende scenario: Ledelsen innkaller til et møte for å informere de ansatte om forestående endringer. Det skal innføres nye rutiner eller iverksettes nye prosjekter. De ansatte lytter. Noen nikker. Ingen tar ordet, ingen stiller spørsmål. Budskapet er tilsynelatende mottatt. Uten innsigelser. Først etter møtet, i korridoren utenfor konferanserommet, summer det i stemmer. Her flommer det over av hva de ansatte egentlig mener om de nye tiltakene som ledelsen foreslår.

Ulike virkeligheter

– Dette er typisk for mange arbeidsplasser. Det handler om at vi alle lager egne historier om hva som skjer. Vi tolker ting som blir sagt, slik at det skal være meningsfylt for oss selv. Men det er ikke sikkert av våre egne historier stemmer overens med virkeligheten, eller at vår tolkning av budskapet er det samme som det avsenderen mente. Ulike virkelighetsoppfatninger er det jeg kaller «mush», eller relasjonelt grums. Over tid kan ikke samarbeid fungere med slike relasjoner, sier Gervase R. Bushe.

I grumsete relasjoner er samspillet mellom mennesker basert på de forestillingene de har skapt om hverandre, uten at de er blitt sjekket ut. Denne måten å skape historier på lærer barn allerede fra de er små, når det skjer hendelser i de voksnes liv som de ikke ønsker å beskrive for barna. «Problemet med å ikke si noe er at barna lager historier om det som foregår, og hvorfor de er utelatt», skriver Gervase i sin bok Klart lederskap, som nylig er blitt utgitt på norsk av Fagbokforlaget.

Denne måten å skape egne historier på gjentas på ulike måter gjennom oppveksten, i relasjon til andre mennesker og på arbeidsplassen. «Vi lærer hvordan vi skal opptre i en verden der det virkelig ikke er trygt å være helt åpne eller annerledes, og vi forventer heller ikke at andre skal være mer åpne og annerledes enn oss», skriver Bushe.

Partnerskap

Den canadiske professoren har forsket på lederskap og organisasjonsendring i en årrekke. Han underviser ved Beedie School of Business ved Simon Fraser University i Vancouver, og foreleser for virksomheter og offentlige organisasjoner over hele verden. Bushe driver i tillegg selskapet Clear Learning, som underviser i lederskapsferdigheter. Sentralt i dette arbeidet står kommunikasjon, et tema han har skrevet flere bøker om.

– Et godt samarbeid forutsetter «partnerskap». Spørsmålet blir da hvordan vi kan skape relasjoner hvor alle føler seg ansvarlige for hverandres suksess i prosjekter og arbeidsprosesser, sier Bushe.

Partnerskap definerer han som en relasjon mellom to eller flere som har en overenskomst om å lykkes med en oppgave. I praksis vil dette si alle typer virksomheter og organisasjoner hvor mennesker jobber sammen, og hvor resultatene avhenger av at personer jobber i team.

– Mine råd vil kanskje ha begrenset effekt i virksomheter hvor ansatte jobber langs samlebånd, eller for selgere som jobber alene i egne territorier. Alle andre vil ha nytte av klarere kommunikasjon, sier professoren.

Lederens ansvar

En nyere studie viser at kun tre prosent av amerikanske arbeidstakere opplever godt samarbeid på sin arbeidsplass. Samtidig mener en fjerdedel av topplederne at organisasjonene deres er preget av godt samarbeid! En vanlig feilslutning er å legge skylden for dårlig samarbeid på sjefen, påpeker Bushe.

– Det er lederens ansvar å legge til rette for klarere kommunikasjon, men for at det skal gi resultater, må alle parter bidra, sier han.

En forutsetning er at man forlater tanken om at lederen innehar fasiten, og at man som underordnet må tilpasse sin egen historie eller oppfatning slik at den stemmer overens med lederens versjon.

– Vi har alle forskjellige opplevelser og erfaringer, som gjør at vi også tolker virkeligheten ulikt. Disse tolkningene er basert på våre observasjoner, våre tanker, våre følelser og våre ønsker, som selvsagt varierer fra person til person. For å oppnå klarere kommunikasjon må man først og fremst forlate tanken om at noen har en riktigere opplevelse av virkeligheten, sier Bushe.

Enkle prinsipper

Oppskriften på å rydde opp i dette grumset er enkel, ifølge Bushe.

– Men den er ikke enkel å gjennomføre, legger han til.

Grunnleggende ferdigheter for å bygge velfungerende partnerskap er at alle deltakere har evne til å være bevisst, evne til å beskrive, evne til å være nysgjerrig og evne til å anerkjenne. Det skaper forutsetningen for å skape lærende samtaler, der relasjonsgrumset blir fjernet, forklarer Bushe. Han legger til at nytten av å utvikle disse personlige egenskapene vil ha positive effekter langt utover arbeidsplassen.

– Dette er teknikker som kan brukes av alle, ikke bare ovenfra-og-ned i en organisasjon. Men en forutsetning for at de skal kunne implementeres, er at lederne går foran som gode eksempler og legger til rette for en klarhetskultur, sier Bushe.

Så langt har over 10 000 ledere over hele verden deltatt på hans kurs i «Clear Leadership», inkludert ledere fra virksomheter som IKEA, Philips og Ericsson. Kurset, som er en kombinasjon av teori og praktisk trening, er de siste årene blitt lisensiert og eksportert til en rekke land, deriblant Sverige, Danmark, Nederland og Mexico. I Norge er det Institutt for Medskapende Ledelse (IML) som arrangerer disse kursene.

Ut fra tilbakemeldinger fra deltakere på kurset ser det ut til at svært mange gjennomgår grunnleggende endringer i løpet av kurset.

– Mange blir provosert underveis, men hele 90 prosent oppgir at de har fått mer ut av opplevelsen enn de hadde forventet. Felles for alle er at de ikke lenger lager egne virkelighetsoppfatninger uten å være klar over at det er det de gjør. Samtidig får de et sett med verktøy, for å identifisere hvordan ens egen virkelighetsoppfatning spriker med andres, og hvilke spørsmål man må stille for å etablere en felles oppfatning, forklarer Bushe.

Tidkrevende

Selv om teknikkene han predikerer, kan være enkle å forstå, tar det tid å endre gamle vaner.

– Jeg pleier å anslå at det tar et par år å endre kulturen i en bedrift eller en organisasjon. Men når ledelsen virkelig omfavner disse prinsippene, tar det ikke lang tid før resten av organisasjonen følger etter. Det er som å helle vann over en organisasjon som renner nedover gjennom hele systemet, sier Bushe.

Han påpeker at det alltid vil være mellom 10 og 20 prosent som ivrer for endring, og som velvillig slutter opp om nye tiltak. På samme måte vil det som regel være en gruppe på rundt 20–30 prosent som ikke ønsker endring. Det kan være gamle travere eller andre som av ulike årsaker ønsker å holde fast i gamle rutiner.

– Disse vil på sikt slutte, enten fordi de skal gå av med pensjon, eller fordi de ikke ønsker å jobbe under en ny type lederskap, sier Bushe.

Flertallet i en organisasjon, rundt 50–60 prosent, tilhører det Bushe kaller «jeg tror det når jeg får se det»-gruppen. Disse stiller seg ofte avventende til endringer, men lar seg overtale når de ser at tiltakene gir resultater.

– Klart lederskap kan være brutalt. Dette handler ikke om at ledelsen forsøker å gjøre alle medarbeiderne lykkelige og tilfredse. Tvert imot. Det kan være smertefullt å få klarhet i hva som ikke fungerer. Samtidig blir det tydeligere hvem som faktisk ikke gjør jobben sin godt nok.

figur


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS