Banner top Til forsiden Econa

Ledelsens sanne ansikt

figur-author

Sammendrag

Denne artikkelen belyser sentrale utfordringer for ledelses­forsk­nin­gen. Forfatteren er en helhjertet tilhenger av at forsk­nin­gen og kunnskaps­ut­vik­lin­gen innen ledelse skal og bør være relevant for praksis. Artikkelen viser at ledelsesfenomenet er komplekst, fagfeltet sammensatt, og forsk­nin­gen heterogen. Likevel er det mange som leter etter ledelsens sanne ansikt, den rette ledelsesmodellen og den suksessrike oppskriften. Et viktig poeng i artikkelen er at det finnes mange sannheter om ledelse. Blant annet er det sant at ledelse virker inn på vårt emosjonelle liv, noe som har fått liten plass i forsk­nin­gen. Utfordringene for forsk­nin­gen er mange: Vi må skape god og stadig bedre kunnskap om noe som er både abstrakt og praktisk, enkelt og vanskelig, teoretisk og praktisk.

Noen sentrale utfordringer for ledelses­forsk­nin­gen

Innledning

Noen ganger er det lett å være riktig optimistisk på ledelsesforskningens vegne. Både med tanke på nåtid og fremtid. Andre ganger kan man falle i lett nedstemthet over tingenes tilstand – for ledelses­forsk­nin­gen. Det er heldigvis mest grunn til det første. Ledelses­forsk­nin­gen er blitt stor på alle tenkelige måter, mektig og mangfoldig. Den årlige amerikanske konferansen Academy of Management er et synlig bevis på fagfeltets størrelse. Her ankommer over 10 000 forskere og praktikere (desidert flest av førstnevnte gruppe) hvert år for å presentere og diskutere nyere ledelses­forsk­ning. Her vrimler det av forskjellige utgangspunkter, perspektiver, teorier, modeller og metoder, som alle på sitt vis er med å kaste lys over det kompliserte fenomenet ledelse og ledelses­forsk­nin­gen.

Men nedstemtheten kan lett slå innover en dersom man blir nødt til å overvære diskusjoner av arten «er ledelses­forsk­ning relevant for praksis?». På nevnte konferanse, arrangert i 2015 i Vancouver i Canada, ble jeg vitne til at en liten gruppe høyt anerkjente forskere tok motsatte sider i debatten. Med andre ord – det finnes et antall internasjonale storheter innen fagområdet ledelse som mener at forsk­nin­gen ikke er relevant for praksis, og at det heller ikke er nødvendig å tenke at forsk­nin­gen skal være relevant for praksis. Slike argumenter er det lett å bli både nedstemt og provosert av. Men heldigvis er vi mange, også i Norge, som er helhjertet tilhengere av at forsk­nin­gen og kunnskaps­ut­vik­lin­gen innen ledelse skal og bør være relevant for praksis. Og vi er her trolig nær den viktigste utfordringen for dagens og fremtidens ledelses­forsk­ning: Vi må skape god og stadig bedre kunnskap om noe som er både abstrakt og praktisk, enkelt og vanskelig, teoretisk og praktisk.

Denne artikkelen vil belyse noen sentrale utfordringer for ledelses­forsk­nin­gen. Det er fristende for mange å lete etter ledelsens sanne ansikt, den rette ledelsesmodellen og den suksessrike oppskriften. Et hovedpoeng i artikkelen er at det finnes mange sannheter om ledelse, avhengig av rekke faktorer som virker sammen på ulike vis. I det følgende vil vi se nærmere på det kompliserte ledelsesfenomenet og ledelse som fagfelt, før vi diskuterer hvordan stor tro på ledelse påvirker oss og ikke minst følelsene våre. Videre drøftes fremveksten av den norske ledelsesmodellen og hvordan det skaper verdifull innsikt i vår ledelseskontekst, før vi trekker frem noen sentrale utfordringer for ledelses­forsk­nin­gen i fremtiden.

Det kompliserte ledelsesfenomenet

Ledelsesfenomenet er vanskelig å fange i enkle ordelag eller klare definisjoner. I en svært populær oppslagsbok i ledelse (Bass, 1990) henvises det til at det finnes nesten like mange definisjoner av ledelse som det er personer som har prøvd å definere begrepet. I en annen sentral ledelsesbok (Burns, 1978) påstås det til og med at ledelse er et av verdens mest observerte, men minst forståtte fenomen. Det upresise, sagnomsuste og mektige begrepet ledelse har aldri kommet i nærheten av en definisjon alle kan enes om, og begrepet brukes i en flora av forskjellige teorier og forestillinger (Alvesson og Spicer, 2011; Ladkin, 2010; Skogstad, 2015; Wennes, 2006b). Men det er likevel mulig å trekke ut noen sentrale kjennetegn som går igjen i de fleste definisjonene som allerede finnes, nemlig at ledelse dreier seg om en prosess der en organisert gruppe blir påvirket i retning av å nå sine mål (Hughes, Ginnet og Curpy, 1999; Skogstad, 2015), selv om også denne beskrivelsen har betydelige kritikere (Alvesson og Spicer, 2011).

En annen utfordring er at det ikke finnes ett dominerende fagfelt som bedriver ledelses­forsk­ning, noe som fører til at ledelsesbegrepet blir sterkt influert av det fagfeltet som belyser det, være seg økonomi, psykologi, sosiologi eller statsvitenskap – for å nevne noen (Wennes, 2006b). De ulike fagfeltene setter lys på ulike sider ved ledelse gjennom ulike perspektiver, og dette skaper naturligvis et mangfold av forståelsesmodeller for det vi betegner som ledelse. Ledelse kan forstås som oppgaver, ansvar, makt, kunnskap, beslutninger, sosiale prosesser, team, funksjoner eller roller – for å nevne noen av de mange dimensjonene som vektlegges (Kvålshaugen og Wennes, 2012). Ledelse er et ord som gir ulike og mange assosiasjoner, forståelser og fortolkninger.

Jeg tror som Sørhaug (1996 og 2004) at ledelse både er enkelt og komplekst, og at utøvelse av ledelse utløser både personlige og eksistensielle spørsmål. Strand (2007) beskriver også ledelse som en meget sammensatt, skiftende og kompleks aktivitet. Dessuten benyttes begrepet ledelse både om personene som utøver ledelse, de aktivitetene disse utøver i egenskap av sin rolle, og de sosiale prosessene og relasjonene som inngår. Det er i det minste sant at ledelse er komplisert, både i praksis og i teori og forsk­ning.

Ledelse – et heterogent fagfelt

Det diskuteres fortsatt om ledelse kan betegnes som et selvstendig fagområde. Noen disiplinstatus har det ikke fått, men fagområdets rivende ut­vik­ling skulle tilsi at vi kan kalle det et forsk­nings­område, et praksisområde, et fagområde og et vitenskapelig felt (Wennes, 2006).

Det forsk­nings­feltet vi i dag omtaler som ledelse, betraktes som en nokså ung disiplin, på tross av mange og lange røtter i blant annet filosofi. Den såkalte moderne ledelses­forsk­nin­gen antas å ha oppstart i begynnelsen av det 20. århundre (Bass, 1990). Enkelt kan vi si at det vi i dag kaller ledelsesfaget, har utviklet seg gjennom ulike faser, i starten med søkelys på ledertrekk (hvilke personlighetstrekk som er avgjørende for å bli oppfattet som en vellykket leder), lederatferd (hva lederen gjør), situasjonsbestemt ledelse (medarbeiderens «modenhet» eller kompetanse spiller også en rolle), ledermakt og innflytelse, og etter hvert med vekt på ulike funksjoner og spesialområder (Kvålshaugen og Wennes, 2012). Etterkrigstiden har vært preget av en rivende ut­vik­ling når det gjelder både empirisk og teoretisk forsk­ning (Yukl, 2009).

I dag fremstår ledelses­forsk­nin­gen som et svært heterogent fagfelt, og alle de nevnte fasene er utviklet videre inn i moderne vitenskapelige rammer og har dyrket frem ny kunnskap. Ledelses­forsk­nin­gen har med andre ord spredd seg utover, noe som gir både mulighetsrom og utfordringer for forskere og praktikere. Og det jaktes stadig på ledelsens sanne ansikt – og hva som skal til for å lykkes som leder.

Det er mange litterære verk som beskriver hva som skal til for å lykkes som leder. Glitrende fremstillinger av store ledere med like store resultater gjøres til populærlitteratur og til oppskriftsbaserte «slik-gjør-du-det»-bøker. Det er svært fristende å tro på budskapet: Følger man henvisningene, rådene og visjonene, vil man lykkes. Og dersom man lykkes som leder – er fremtiden langt på vei sikret. Gode ledere med store resultater «headhuntes» til andre, større, mer attraktive konsern slik at de kan skape de samme gode resultatene der. Men så enkelt er det dessverre ikke. Gjennom forsk­ning i over 100 år har vi det minste sett at ledelse ikke handler om hva lederen er eller gjør alene. Det som avgjør hvordan ledelse virker, avhenger av en rekke faktorer.

Jeg blir aldri imponert over ledere som skryter av at de aldri har lest en ledelsesbok. Hvorfor skal man ikke skaffe seg kunnskap om det faget man selv praktiserer? Egen erfaring med ledelse (eller ledere) er sjelden et tilstrekkelig grunnlag for å vurdere egen kompetanse på feltet. Og her har forsk­nin­gen en reell utfordring: Vår oppgave er å formidle hva vi faktisk vet om ledelse, og gjøre denne kunnskapen så brukervennlig som mulig.

Ledelsens emosjonelle kraft

Vår tro på ledere er stor. Vi tror både at de kan skape gode resultater, og at de kan hjelpe oss med alle våre utfordringer på arbeidsplassen (Wennes, 2006a). Moxnes (1993) forklarer vår sterke tro på ledere med at de tar over frykt og ønsker i organisasjonskollektivet. Vår frykt for det ukjente og våre ønsker om å bli sett og verdsatt kan rettes mot autoritetsfigurer – slik som ledere. Vi opplever det som deres oppgave, og plikt, å hjelpe oss. Videre har vi en tilbøyelighet til å ikle våre ledere arketypiske karakteristika. Det gjør dem lettere å beskrive og lettere å orientere seg ut fra (Moxnes, 1993; Morgan, 1998; Wennes, 2005; Wennes, 2006a). Har vi funnet ut av en leders arketyp, har vi også lettere for å «se» vedkommendes skjulte motiver og målsettinger. Vi er sjelden klar over hvor grove forenklingene våre er i våre beskrivelser av og metaforer for ledere i praksis (Morgan, 1998). Forsk­nin­gen har for lengst tatt i bruk symbolske, eller symbolskfortolkende, perspektiver for å belyse ledelse (Alvesson og Spicer, 2011; Hatch, 2001). Uttrykket symbolsk brukes da som en indikasjon på at det foregår tolkningsprosesser, og at symboler gir ulike meninger for ulike aktører og igjen kan være gjenstand for ulike fortolkninger og følelsesmessige reaksjoner (Berger og Luckman, 1966; Weick, 1995).

Det er vanskelig å tilskrive ledelse eksakte resultater, men vi har stor tro på at ledere bidrar på en eller flere måter. Vi føler at de har betydning, at de påvirker oss og vår arbeidshverdag. Dette stemmer også godt med forsk­nin­gen på feltet: Ledere har stor påvirkning på oss emosjonelt sett. Ledere bestemmer i stor grad hvordan vi føler oss på jobb, og hva vi føler om jobb. Selv om ledelses­forsk­nin­gen har vært mest opptatt av de lyse og positive sidene ved ledelse, finnes det mørkere sider (Skogstad, 2015; Zimbardo, 2004).

I ut­vik­lin­gen av forsk­ning på destruktiv ledelse har Svein Kile (1990) i Bergen vært sentral. Han beskrev seks typer helsefarlige ledere som alle utøver negative handlinger overfor underordnede. Siden har en rekke forskere satt søkelyset mot ulike former for destruktiv ledelse og følgene det kan få for ansatte og organisasjoner (f.eks. Ashford, 1994; Tepper, 2000; Lipman-Blumen 2005; Einarsen, Aasland og Skogstad, 2007). I de siste årene har man også satt opp et skille mellom aktive og passive former for destruktiv ledelse, der la-det-skure-ledelse er en passiv form (Skogstad et al., 2007). Det er med andre ord ikke bare aggressive ledere og atferd med aktivt negative handlinger som er destruktivt. Skogstad og Einarsen (med flere) har de siste to tiårene presentert meget interessant forsk­ning på feltet og stadfester blant annet at hele 33,5 prosent av ansatte rapporterer at de utsettes for destruktive handlinger ganske ofte eller svært ofte. 21,2 prosent av disse ble utsatt for la-det-skure-ledelse (Skogstad, 2015; Aasland et al., 2010).

Det er vanskelig, om ikke umulig, å overvurdere den emosjonelle kraften som finnes i ledelse. Selv for hardbarkede kunnskapsarbeidere vil ledere og deres atferd ha stor innvirkning på ansattes emosjonelle liv (Irgens og Wennes, 2011). Selv om vi er aldri så selvstendige arbeidere, har ledelse fortsatt en viktig symbolsk og emosjonell innretning som gjør at ledelse er viktig for hvordan vi har det på jobb og i jobb. Ledelses­forsk­nin­gen har i altfor liten grad tatt inn over seg den emosjonelle virkningen av ledelse. Flere påpeker at ledelses­forsk­nin­gen i for lang tid har vært flink til å avfeie det emosjonelle, da det står i veien for, og i kontrast til, det rasjonelle og effektive ideal (Wennes, 2006a). Det er en reell utfordring: Vi som forskere er nødt til å inkludere troen på ledelse og dens emosjonelle kraft i våre analyser og anbefalinger av praksis. Ledelse blir aldri bare rasjonelt og effektivt. Som om noen skulle tro på det.

Fremveksten av den norske ledelsesmodellen

Kulturelle forskjeller brukes gjerne som forklaringsmodeller for å forklare hvorfor ledelse i Norge eller Skandinavia oppleves annerledes enn ledelse i USA og ledelse i Kina (Kvålshaugen og Wennes, 2012). Det finnes flere forsøk på å beskrive disse forskjellene, blant annet ved den store GLOBE-studien (der Norge ikke er inkludert). Selv om økende grad av internasjonalisering gjør det vanskelig å tilskrive forskjellene til kulturen med stor sikkerhet, er det stadig flere som snakker om den norske ledelsesmodellen (Bungum, Forseth og Kvande, 2015; Byrkjeflot, 2015; Grenness, 2012).

Grenness (2012) mener også at det finnes en særegen norsk ledelsesmodell, og at den er formet av norske kulturverdier og en egalitær samfunnsform. Norske ledere er ifølge Grenness (2012) mindre autoritære, mer involverende, delegerende og coachende i sin lederstil enn sine utenlandske kollegaer. Den norske ledelsesmodellen ser ut til å være basert på samarbeid, medvirkning og demokrati. Man snakker også om en nordisk ledelsesmodell, som både har likhetstrekk med den norske og dessuten nasjonale særtrekk. Mange av verdiene og målene er like, men virkemidlene og de sosiale utfallene kan bli forskjellige (Bungum, Forseth og Kvande, 2015).

Den norske ledelsesmodellen kan sies å ha vokst frem av særlig to forhold: ut­vik­lin­gen av samarbeidstradisjonen og Kenning-tradisjonen, to nokså motsatte ledelsestradisjoner som har virket fra etterkrigstiden (Kvålshaugen og Wennes, 2012). Samarbeidstradisjonen, med ut­vik­lin­gen av fagforeninger i Norge og de såkalte samarbeidsforsøkene på 1960-tallet, legger vekt på at partene i arbeidslivet i fellesskap skal definere hva som er godt lederskap og et godt arbeidsliv. Sentralt sto arbeiderne, som hadde vide fullmakter og skulle fungere som selvstyrte grupper med så mye ansvar som mulig. Ledelse var derfor noe som man kun trengte på toppnivå, og det var en underliggende idé at det var mulig for topplederne å skaffe arbeiderne stabile rammebetingelser, slik at arbeidsgruppene kunne styre seg selv (Byrkjeflot, 2015). Partene i arbeidslivet spiller fortsatt en sentral rolle i ut­vik­lin­gen og videreføringen av den norske modellen (Bungum, Forseth og Kvande, 2015). Det vi i dag omtaler som den norske samarbeidsmodellen, handler fortsatt om samarbeid og forhandling mellom ansatte, eiere, ledere og tillitsvalgte i den enkelte virksomhet.

Den amerikanske ledelseskonsulenten George Kenning kom til Norge første gang i 1955 som et ledd i Marshall-hjelpen (Amdam og Yttri, 1998). Han var invitert til Norge av NPI (Norsk Produktivitetsinstitutt), og målet var å fremme produktiviteten i norsk industri (Kvålshaugen og Wennes, 2012). Kennings oppgaver bestod delvis i å utvikle industrielle treningsprogrammer, delvis i å bedre forholdet mellom arbeidere og arbeidsledere i norsk arbeidsliv, samt å drive generell veiledning av et utvalg norske bedriftsledere (Kvålshaugen og Wennes, 2012). Han understreket at ledelse er en heltidsbeskjeftigelse, og bidro slik til å fremme profesjonalisering av norsk ledelse. I motsetning til samarbeidstradisjonen var Kenning opptatt av at lederens oppgave primært er å definere hva de underordnede skulle gjøre, og hva slags mål de skulle arbeide mot. I tillegg var han en talsmann for betydningen av generell ledelse, det vil si at ledelseskompetanse er kompetanse som kan sidestilles med andre kompetanser som for eksempel det å være en god ingeniør, lege, jurist eller økonom.

Samarbeidstradisjonen og Kenning-tradisjonen har ulikt syn på ledelse og ledelsens betydning i arbeidslivet, men de har likevel virket side om side i norsk arbeidsliv og bidratt på hvert sitt vis til å forme det vi i dag kaller den norske ledelsesmodellen. Det finnes i dag en pågående debatt om hvordan den norske ledelsesmodellen fungerer (Kvålshaugen og Wennes, 2012; Bungum, Forseth og Kvande, 2015). Flere tar til orde for at modellen står under press (Ravn, 2015), og at det er fare for at nettopp de norske ledelsesverdiene og den norske ledelsesstilen står for fall.

Det er nordamerikansk forsk­ning som fortsatt preger ledelses­forsk­nin­gen, både når det gjelder empirisk forsk­ning og teori­ut­vik­ling. Nettopp derfor er det viktig at den norske konteksten får tilstrekkelig lyssetting for å berike og utvikle vår kunnskap om ledelse. For med økt kunnskap kan vi skape grunnlag for en bedre praksis. Heldigvis er vi som nevnt tilstrekkelig mange innen ledelses­forsk­nin­gen som er fullstendig overbevist om at forsk­ning og praksis er uløselig knyttet til hverandre. For oss er det også en viktig sannhet om ledelse.

Ledelsesforskningens utfordringer fremover

Heldigvis er ledelses­forsk­nin­gen i en rivende ut­vik­ling (Avolio, Walubbwa og Weber, 2009). I stedet for å forsøke å forklare ledelse gjennom relativt enkle, såkalte helhetlige modeller, har ledelses­forsk­nin­gen tatt inn over seg at veldig mange faktorer har betydning når vi skal forklare og forstå for eksempel ansattes ytelser og jobbtilfredshet (Skogstad, 2015). Og med økt kompleksitet skapes det behov for andre metodiske innretninger. Ledelses­forsk­nin­gen har med rette vært kritisert for å benytte seg av relativt enkle kvantitative datainnsamlingsmetoder (Wennes, 2006b). Dette henger sammen med ønsket om å finne forklaringer på hva som virker (årsak–virkning), med andre ord hva som er effektiv ledelse. Jeg støtter Skogstad (2015) i forhåpningen om at man frem i tid trolig vil se flere kvalitative metoder brukt i kombinasjoner, for bedre å forstå og forklare viktige sider ved ledelse.

Ledelses­forsk­nin­gen startet for over 100 år siden med å vektlegge individuelle egenskaper som grunnleggende for å utøve godt lederskap (Skogstad, 2015; Wennes, 2006a). Dette er en forsk­nings­tradisjon som også er blitt kalt store mann-teorier, der man enkelt forklarer utøvelse av god ledelse gjennom noen dominerende personlighetstrekk – forsterket naturligvis av troen på at ett menneske (lederen) kan fikse alt. Forsk­nin­gen lever videre den dag i dag. Arvey et al. (2006) viser til at cirka 30 prosent av lederes atferd og oppfatning av å stå frem som leder kan forklares ut fra gener og arv. Motsatt viser Judge et al. (2002) at sammenhenger mellom personlighetstrekk og ledereffektivitet er relativt beskjedne. Ledelsesforskere har et særskilt ansvar for å formidle denne forsk­nin­gen til praksisfeltet, nettopp fordi troen på ledelse er så stor, og fordi vi i det daglige har så lett for å se sammenhenger mellom personlige trekk, ledelse og resultater. Vi som forskere må nyansere bildet og vise til mangfoldet av faktorer som spiller inn i det komplekse samspillet – og dermed synliggjøre at mulighetsrommet for å utøve stadig bedre ledelse er uendelig stort.

Vektleggingen av den ene sterke lederen, såkalt heroisk ledelse, er de siste ti årene blitt utfordret av post-heroisk ledelse (Ladkin, 2010; Koivunen og Wennes, 2011). Det innebærer i større grad å se ledelse i et relasjonelt perspektiv, der det er samspillet, blant annet mellom ledere og ansatte, som står i søkelyset. Å se ledelse gjennom et relasjonelt perspektiv skaper noen andre muligheter enn å se ledelse gjennom et individuelt perspektiv. Forklaringsfaktorene for hvordan ledelse eventuelt virker som tenkt, blir både flere og annerledes. Blant annet blir ikke ledelse noe som utøves av lederen alene, det blir et samspill, en kollektiv funksjon, som en kontinuerlig prosess mellom alle aktører. Vi er igjen tilbake til ledelse som noe som er både enkelt og komplekst, personlig og sosialt, sammensatt og komplisert (Strand, 2001; Sørhaug, 2010) – eller med andre ord ledelsens sanne ansikt. Vi kan derfor slutte med å lete etter de enkleste sammenhengene mellom ledelse og resultater. Ledelse, både praksis og forsk­ning, er og blir et fenomen som er både komplisert og komplekst. Sannere blir det ikke.

  • Alvesson, M. og Spicer, A. (2011). Metaphors We Live by. Understanding Leadership in the Real World. Oxon: Routledge.
  • Aasland, M.S., Skogstad, A., Notelaers, G., Nielsen, M.B. og Einarsen, S. (2010). The Prevalence og Destructive Lead­er­ship Behaviour. British Journal of Management, 21(2): 438–452.
  • Arvey, R.D., Rotundo, M., Johnson, W., Zang, Z. og McGue, M. (2006). The Determinants of Leadership Role Occupancy: Genetic and Personality Factors. The Leadership Quarterly, 17(1): 1–20.
  • Avolio, B.J., Walumbwa, F.O. og Weber, T.J. (2009). Leadership: Current Theories, Research, and Future Directios. Annual Review of Pscychology, 60: 421–449.
  • Bass, Bernard M. (1990). Bass & Stodgill’s Handbook of Leader­ship: Theory, Research & Managerial Applications. 3. utgave. New York: Free Press.
  • Berger, P.L. og Luckmann, T. (1966). The Social Construction of Reality: A Treatise in the Sociology of Knowledge. Garden City, NY: Anchor Books.
  • Burns, J.M. (1978). Leadership. New York, NY: Harper & Row.
  • Bungum, B., Forseth, U. og Kvande, E. (2015). Den norske modellen. Internasjonalisering som utfordring og vitalisering. Bergen: Fakbokforlaget.
  • Byrkeflot, H. (2015). Ledelse på norsk: motstridende tradisjoner og idealer. I: A. Skogstad og S. Einarsen (red.), Ledelse på godt og vondt: Effektivitet og trivsel. 46–69, 2. utgave. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Dubrin, A.J. (1998). Leadership: Research, Findings, Practice and Skills. Boston, MA: Hougton Mifflin.
  • Einarsen, S. et al. (2002). Destruktivt lederskap: Årsaker og konsekvenser. I: A. Skogstad og S. Einarsen (red.), Ledelse på godt og vondt: Effektivitet og trivsel, s. 233–255. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Einarsen, S., Aasland, M.S. og Skogstad, A. (2007). Destructive Leadership Behavoiour: A Definition and Conceptual Model. The Leadership Quarterly, 18(3): 207–216.
  • Grenness, T. (2012). På jakt etter den norske ledelsesmodellen. Magma, 4: 51–59.
  • Hatch, M.J. (2001). Organisasjonsteori. Moderne, symbolske og postmoderne perspektiver. Oslo, Abstrakt forlag.
  • Hughes, R.L., Ginnet, R.C. og Curpy, G.J. (1999). Leadership. Enhancing the Lessons of Experience. Boston, MA: McGraw-Hill
  • Kirkeby, O.F. (1998). Ledelsesfilosofi. Et radikalt normativt perspektiv. Fredriksberg: Samfundslitteratur.
  • Koivunen, N. og Wennes, G. (2011). Show us the sound. Aestethic leadership of symphony orchestra conductors. Leadership, 7(1): 51–71.
  • Kvålshaugen, R. og Wennes, G. (2012). Organisere og lede. Dilemmaer i praksis. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Ladkin, D. (2010). Rethinking Leadership. A new look at Old Leadership Questions. Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing.
  • Machiavelli, N. (1512). The Prince and Other Political Writings. London: Dent.
  • Machiavelli, N. (1988). Fyrsten. Oslo: Aventura
  • Morgan, G. (1998). Organisasjonsbilder. Innføring i organisasjonsteori. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Moxnes, Paul (1993). Dyproller. Helter, hekser, horer og andre mytologiske roller i organisasjoner. Oslo: Paul Moxnes.
  • Nyeng, F. og Wennes, G. (2006). Tall, tolkning og tvil – bak metodevalg i økonomi, ledelse og markedsføring. Oslo: Cappelen Akademisk forlag
  • Pfeffer, J. (1977). The Ambiguity of Leadership. Academy of Management Review, 2(1): 104–112.
  • Ravn, J. (2015). Forhandling, forvaltning og forvandling – den norske samarbeidsmodellens muligheter i fremtidens arbeidsliv. I: B. Bungum, U. Forseth og E. Kvande (red.), Den norske modellen. Internasjonalisering som utfordring og vitalisering, s. 37–53. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Skogstad, A. og Einarsen, S. (red). (2015). Ledelse på godt og vondt: Effektivitet og trivsel. 2. utgave. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Skogstad, A. (2015). Effektiv og ivaretakende ledelse: viktige perspektiver og modeller. I: A. Skogstad og S. Einarsen (red.) (2002). Ledelse på godt og vondt: Effektivitet og trivsel. 14–46, 2. utgave. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Strand, T. (2007). Ledelse, organisasjon og kultur. 2. utgave. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Sørhaug, H.C. (1996). Om ledelse: Makt og tillit i moderne organisering. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Sørhaug, H.C. (2004). Managementalitet og autoritetens forvandling. Ledelse i en kunnskapsøkonomi. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Weick, K.E. (1995). Sensemaking in Organisations. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
  • Wennes, G. (2005). Kan organisasjoner føle? Oslo: Cappelen Akademisk forlag.
  • Wennes, G. (2006a). Kunstledelse. Om ledelse av og i kunstneriske virksomheter. Oslo: Abstrakt forlag.
  • Wennes, G. (2006b). Jakten på den avhengige variabel. I: F. Nyeng og G. Wennes (red.), Tall, tolkning og tvil – bak metodevalg i økonomi, ledelse og markedsføring. 88–125, Oslo: Cappelen Akademisk forlag.
  • Yukl, G. (2009). Leadership in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
  • Zimbardo, P.G. (2004). A Situationist Perspective on the Psychology of Evil: Understanding How Good people are Transformed into Perpetrators. I: A.G. Miller (red.), The Social Psychology of Good and Evil, s. 3–23. New York, NY: Guilford Press.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS