Banner top Til forsiden Econa

Merkevarebygging i en oppstartsfase

figur-authorfigur-author

Sammendrag

Merkevarebygging kan gi økt konkurransekraft og kapring av kunder. En satsning på merkevarebygging i oppstartsfasen kan dermed være et viktig bidrag til bedriftens overlevelsesevne og vekst, men er ofte utfordrende for en gründer som mangler ressurser. Formålet med denne kvalitative studien av gründere som lykkes er å bidra til mer kunnskap om dette fenomenet. Studien viser at gründernes merkevarer i større grad er drevet av tilgjengelige ressurser fremfor et tydelig mål, som i denne artikkelen sees på som to motsetninger. Blant de konkrete metodene som benyttes, er såkalte «effektuelle» (middeldrevne) fremgangsmåter for å nå ut i markedet, så som å utnytte egen person, etablerte kunder og nettverk. Funnene kan ha praktiske implikasjoner for gründere i tidlig fase.

Drevet av mål eller tilgjengelige ressurser?

1 Introduksjon

Gründere som aktivt og bevisst utnytter ressurser til merkevarebygging, presterer generelt bedre enn de som ikke gjør det (Berthon, Ewing og Napoli, 2008). Forskning på merkevarebygging i tidlig fase av bedriftsetableringen er imidlertid begrenset (se Bresciani og Eppler, 2010; Abimbola og Vallaster, 2007; Krake, 2005), og følgelig er det vanskelig for gründere å vite hvilke verktøy og metoder en kan benytte seg av. Noen klassiske fellestrekk for bedrifter i oppstartsfasen er manglende markedsføringskompetanse (Raymond, Brisoux og Azami, 2001; Merilees, 2007), stor markeds­usikkerhet og begrensede ressurser (Knight, 2000; Stinchcombe, 1965). Et relativt nytt teoretisk rammeverk som tar for seg utfordringene omkring en gründers begrensede ressurser, er rammeverket til Sarasvathy om effectuation (Sarasvathy, 2001). Gjennom sammenligning av erfarne gründere og «vanlige ledere» kom Sarasvathy (2001; 2005) frem til at det var signifikante forskjeller i beslutningsmønster mellom disse gruppene. De erfarne gründerne fatter beslutninger i stor grad basert på tilgjengelige ressurser og forholder seg til at veien blir til mens man går (effectuation; middeldrevet), mens tradisjonelle ledere på sin side vektlegger målformulering, innhenting av ukjente ressurser og planlegging (causation; måldrevet).

Selv om effectuation synes å være fremtredende i oppstartsfasen, er det ingen systematisk forskning som kobler effectuation og merkevarebygging spesifikt. Effectuation kommer gjerne til syne i generelle forretningsmessige beslutninger omkring marked (Sarasvathy, 2001; Whalen og Holloway, 2012), men det eksisterer lite kunnskap om erfarne gründeres valg og prioriteringer i merkevarebyggingsaktiviteter. Kombinasjonen av merkevarebyggingsteori og effectuation er interessant fordi teorifeltene på mange måter kan sees på som to motpoler. Mens merkevarebygging synes å fremheve analyser, planlegging og målformulering etter kausale prinsipper, representerer effectuation det motsatte: Det skisseres ikke et målbilde fra start, og målene blir til og endres underveis basert på de ressurser en har for hånden (Sarasvathy, 2001; 2005). Det er dermed interessant å se nærmere på hvordan gründere faktisk arbeider med merkevarebygging i lys av denne dikotomien. Dette har ledet frem til studiens problemstilling:

Hvordan har suksessfulle gründere disponert ressurser til merkevarebygging gjennom oppstartsfasen? Har prosessen vært drevet av mål eller tilgjengelige ressurser?

Problemstillingen søkes besvart gjennom retrospektive dybdeintervjuer av suksessfulle gründere, der suksess er definert som betydelig økonomisk vekst de siste fire år, operasjonalisert gjennom DNs gaselle-begrep. Artikkelen ser imidlertid ikke på mulig årsakssammenheng mellom økonomisk vekst og tiltak i merkevarebygging, men vi anser økonomisk vekst som et hensiktsmessig utvalgskriterium for studien.

Artikkelen er strukturert i følgende avsnitt: teori i lys av effektuell og kausal merkevarebygging, forskningsmetode, analyse og funn, diskusjon og konklusjon og til slutt praktiske implikasjoner med gründeranbefalinger.

2 Teori

2.1 Målstyrt merkevarebygging

Merkevarebygging handler om å bygge gjenkjenning og kjennskap gjennom å beslutte hva slags mening merket skal ha i forbrukernes bevissthet, også kalt merkeimage (Keller, 2001; Aaker, 2014). De viktigste strategiske beslutningene av betydning for merkevaren tas gjennom markedsmiksens fire P-er, (pris, plass, promosjon og produkt), med hovedvekt på det utvidede produkt der merkeassosiasjoner inkluderes (McCarthy, 1964; Keller, 2001). Beslutninger som tas i markedsmiksen, har konsekvenser for hvordan forbrukerne oppfatter en vare eller tjeneste, og det er denne forbrukerpersepsjonen som er merkevaren (Samuelsen, Peretz og Olsen, 2010). Elementer fra markedsmiksen bør benyttes for å operasjonalisere merkekonseptet og kommunisere dette ut til en definert målgruppe, spesielt i introduksjonsfasen (Keller, 1993).

Disse beslutningene representerer en målstyrt merkevarebyggingsprosess. Her vil en gründer typisk stille seg følgende spørsmål omkring markedsmiksen: «Hva skal være merkevarens navn?», og «Hvilket design skal vi gå for?», som man senere beslutter, forplikter seg til og helst ikke viker fra. Suksessfull merkevarebygging krever langsiktighet og konsistens og kan sies å være kausal i sin natur (Sarasvathy, 2001). Carson og Gilmore (2000) hevder imidlertid at oppstartsbedrifter ikke har tid eller frihet til å være reaktive og langsiktige. Oppstartsbedrifter lider i tillegg av knapphet på økonomiske og faglige ressurser (Raymond, Brisoux og Azami, 2001; Merilees, 2007; Knight, 2000; Sarasvathy, 2001). Merkevarebygging i en oppstartsfase etter tradisjonelle og målstyrte prinsipper synes dermed krevende.

2.2 Ressursdrevet merkevarebygging

Antagelsen om en måldrevet og rasjonell forfølgelse av en forretningsmulighet har lenge vært anerkjent og bredt akseptert i både entreprenørskap og bedriftsøkonomiske fag for øvrig (Sarasvathy, 2001; Neck og Greene, 2010; Wiltbank et al., 2006). Effectuation-rammeverket utfordrer anbefalingene om både langsiktighet og konsistens (Sarasvathy, 2001). Denne logikken er funnet hos gründere som har opparbeidet seg betydelig erfaring innen entreprenørskap (Dew et al., 2009). Mens kausal planlegging starter med et mål, starter «effektuell planlegging» på sin side med et gitt sett tilgjengelige ressurser der mål kan åpenbares over tid basert på gründerens forestillingsevne og aspirasjoner (Sarasvathy, 2001). Gründere som effektuerer, forkaster tankegangen om at markedsmuligheter oppdages gjennom grundig analyse av markedet, til fordel for ideen om at forretningsmuligheter snarere skapes gjennom evnen til å utnytte eksisterende ressurser man har tilgjengelig (Sarasvathy, 2001; 2005). Det overordnede målet innen effectuation er ikke tydelig definert; gründeren forholder seg fleksibel til uforutsette hendelser, utnytter endringer i omgivelsene til sin fordel og lærer på veien (Perry, Chandler og Markova, 2012). En «effektuell beslutningslogikk» er fleksibel og eksperimentell, relasjonell, samarbeidende og ressursdrevet (Read et al., 2009). Videre står kreativitet og spontanitet sentralt (Sarasvathy, 2001). Suksessfulle gründere evaluerer heller sine tilgjengelige ressurser som blir deres midler for å gå direkte til implementeringsstadiet. Denne evalueringen begynner med følgende tre spørsmål:

  • Hvem er jeg? Dette inkluderer gründerens personlighetstrekk, preferanser og evner.
  • Hva kan jeg? Dette inkluderer gründerens utdanning, praksis, ekspertise og erfaring.
  • Hvem kjenner jeg? Dette inkluderer gründerens sosiale og profesjonelle nettverk.

Dette sammenfaller med Spence og Essousi (2008) og Rode og Vallaster (2005), som viser til at gründerens verdier, holdninger og adferd er av stor betydning for merkeimage og -konsept, ettersom gründeren er en sentral del av bedriftens profil i oppstartsfasen. I tabell 1 presenteres kjennetegn ved effektuell og kausal beslutningslogikk og relasjonen til merkevarebygging.

Tabell 1 Kjennetegn ved effektuell og kausal merkevarebygging.

Merkevarebyggings-aspekterEffektuell (ressursdrevet) merkevarebyggingKausal (målstyrt) merkevarebygging
Beslutninger i markedsmiksen (De fire P-er) Drevet av tilgjengelige ressurser: seg selv, sin erfaring og kunnskap og sitt nettverk.Proaktiv, kortsiktig, eksperimentell, erfaringsbasert. (Sarasvathy 2001, Dew et al., 2009) Drevet av mål. Planmessig og intendert, basert på analyser og målformulering av ressurser man trenger å fremskaffe. (Sarasvathy, 2001; Dew et al., 2009; Wiltbank et al., 2006)
Holdning til merkekonsept Tilbøyelighet til å endre design eller andre egenskaper ved produktet hvis det er nødvendig for å nå en gitt målgruppe, altså tilbøyelighet til å rekonseptualisere produktet. (Read et al., 2009) Konsistens og langsiktighet. Ikke endre design eller uttrykk etter at man har besluttet et mål for merkevaren. (Sarasvathy, 2001; Dew et al., 2009)
Partnerskap og allianser i merkevarebygging Alliere seg med interessenter tidlig i prosessen som en metode for å redusere usikkerhet omkring konkurranse. (Sarasvathy, 2005) Konkurranse framfor partnerskap. Grundige konkurrentanalyser som måte å redusere usikkerhet på (Porter, 1980; Wiltbank et al., 2006)
Salg og markeds-kommunikasjon Direkte og personlig salg og markedskommunikasjon for en smal kundegruppe. (Sarasvathy, 2005) Mer upersonlig salg og markedskommunikasjon (noen andre enn gründeren selv står for salg) for en bredere målgruppe (Sarasvathy, 2005)
Holdning til omgivelser og marked Kortsiktighet og fleksibilitet fører til stor dynamikk i strategiske valg. Mulighet for læring av kontinuerlig og regelmessig feedback fra markedet. (Sarasvathy, 2001; Whalen og Holoway, 2012) Uforutsette hendelser kan og bør unngås gjennom analyse og strategi. (Sarasvathy, 2001; Dew et al., 2009)

3 Forskningsmetode

En kvalitativ og fenomenologisk tilnærming ble valgt, som muliggjør forståelse av lite utforskede fenomener hvor man kan gå i dybden på personers erfaringer, tankesett og handlemønster. Vi valgte et flercasedesign (B2C-gasellebedrifter, som betegnes som suksessfulle vekstbedrifter). I oppstartsfasen vil gründeren spille en viktig rolle for merkevarebyggingen, og det er dermed naturlig å ha gründeren som analyseenhet.

DNs liste over gasellebedrifter var utgangspunktet for å finne gründere av «suksessfulle B2C-bedrifter». Basert på listen over de 521 gasellebedriftene i Oslo tok vi spesielt for oss bransjene «handel», «servering/utested/overnatting» og «personlig og kulturell tjenesteyting», da øvrige bransjer kun omfattet B2B-bedrifter. Nevnte bransjer utgjorde 164 bedrifter. Deretter gjorde vi et omfattende internettsøk på hver av gasellebedriftene for å finne ut om de tilfredsstilte definerte utvalgskriterier (se appendiks 1), hvorpå vi satt igjen med et utvalg på om lag 20 bedrifter. Vi kontaktet så disse 20 bedriftene med en generell henvendelse per e-post med en telefonoppfølging, hvorpå et utvalg på fem responderte positivt til å stille til et lengre intervju. Utvalget (tabell 2) representerer gründere med ulik alder, kjønn og bransje og således variasjon i utvalget, men et viktig fellestrekk for alle er at gründeren har en sentral rolle i bedriften.

Gründerne og deres respektive bedrifter er anonymisert og gitt pseudonymer for å ivareta hensynet til personvern.

Tabell 2 Gründere som deltok i studien.

GründerSelskapsnavnGründer-profilProdukt/tjeneste
Harald «Premio» Harald er 51 år, har lang erfaring fra skobransjen og er gründer av en skoforretning. Sko
Karen «Home Skin» Karen er 36 år, hudpleier med lang bransjeerfaring og daglig leder og én av fire gründere av en hudpleieklinikk. Hudpleie
Thomas «Gir» Thomas er 29 år og gründer av et selskap som tilbyr alt fra ekstrembekledning til treningsutstyr og elektronikk. Treningstøy, ekstrembekledning og -utstyr
Pernille «Safari» Pernille er 41 år, grafisk designer utdannet fra London og gründer og daglig leder for et selskap som produserer og selger skinnvesker. Skinnvesker
Jonas «HSP» Jonas er 30 år og gründer av et selskap som er totalleverandør av gulvløsninger. Gulvlegging og -sliping

Vi benyttet en retrospektiv inngang gjennom delvis strukturerte dybdeintervjuer. Research om gründerne fra sekundærkilder har tjent som støtte til og validering av intervjuene. Det ble gjennomført en innholdsanalyse med en fenomenologisk tilnærming. Dette innebærer at man fokuserer på totaliteten av en persons erfaringer og fortolkning av meningsinnhold (Giorgi, 1997). Sentralt i analyseprosessen står derfor tolkning av gründernes egen forståelse av merkevarebygging som fenomen. Den fenomenologiske analysen er blitt gjort med utgangspunkt i Malteruds (2003) perspektiver der helhetsinntrykk, koding, kondensering og sammenfatning står sentralt. Analyseprosessen begynte med transkribering av alle intervjuer umiddelbart etter at de var gjennomført. Både i prosessen med å intervjue og å transkribere var det naturlig at et helhetsinntrykk ble dannet av de enkelte intervjuene. Det transkriberte datamaterialet ble stadig gjenlest etter endt transkripsjon for å verifisere det umiddelbare helhetsinntrykket fra start. Koding av intervjuene besto av fargekoding for å identifisere og organisere meningsbærende elementer fra teksten basert på begreper fra studiens teoretiske dimensjoner. For å ivareta hensynet om en helhetsforståelse som en fenomenologisk analyse krever, vendte vi stadig tilbake til vårt nedskrevne helhetsinntrykk fra før kodingen begynte. Etter at kodingen var gjennomført, var det nødvendig å abstrahere innholdet fra de etablerte kodene. Denne kondenseringen ble gjort i tekst og tabeller. I analysen har vi i stor grad vektlagt tolkning av innhold, som vil si å sette noe i en større sammenheng (Johannesen, Christoffersen og Tufte, 2011). Dette har vært med bakgrunn i informantenes ulike utgangspunkt for forståelse av merkevarebygging. Dessuten var det avgjørende å gi tolkningen en sentral plass på grunn av effectuation-metodikkens natur: Det ville være problematisk å utelukke subjektiv tolkning på grunn av metodikken som effectuation-rammeverket har sitt utspring i; protokollanalyser (Perry, Chandler og Markova, 2012).

4 Analyse og funn

4.1 Vilkårlig planlegging i markedsmiksen

Gründerne har alle benyttet markedsmiksen og merkeassosiasjoner til å bygge merket. Grad av bevissthet og planlegging omkring dette har variert, til en viss grad basert på ulike forutsetninger for forståelse og bruk av markedsføringsverktøy (som de fire P-er). Mens eksempelvis Karen hos hudspleieklinikken Home Skin var svært bevisst på at beslutninger i markedsmiksen skulle støtte gründernes ønske om et eksklusivt merkekonsept, var Harald i skobutikken Premio på sin side lite bevisst på tilsvarende beslutninger og gjorde lite markedsplanlegging i oppstartsfasen:

I begynnelsen tenkte jeg ikke så mye på merkevarebygging, for det var bare viktig for oss å kommunisere pris. Det var det vi kunne ta de store på. (…) Vi ville fremstå som eksklusive, men samtidig vise at vi hadde lave priser. Det er en vanskelig balansegang, men det er jo en form for merkevarebygging, det også. Å fremstå på riktig måte. Men det var ikke sånn veldig bevisst prosess rundt merkevarebygging, det var nok ikke det, altså … – Harald

Én av gründerne utviklet en merkevisjon, men heller ikke dette var mye preget av intensjon og planlegging, da det som gründeren selv uttrykte «bare ble sånn». Gründernes lite bevisste valg omkring merkevaren minner således mer om effektuell enn kausal merkevarebygging, ettersom man ikke har formulert konkrete mål for produkt, plass, pris og promosjon fra start, men målene har åpenbart seg etter hvert.

4.2 Lite markedsresearch

Gründerne har i liten grad vektlagt markedsundersøkelser og har vært tilbøyelige til å endre merkevaren underveis (det Read et al. (2009) kaller rekonseptualisering), som er typiske kjennetegn ved effektuell merkevarebygging.

Både Harald og Karen uttrykte en unnskyldende holdning til det at de ikke hadde gjort markedsanalyse «etter boka»:

Jeg begynte med å skrive en forretningsplan. Sikkert som utrolig mange andre. Men så kommer hverdagen, og det var bare altfor mye å gjøre til at jeg fullførte den egentlig, altså. – Harald

Vi har jo faktisk ikke hatt noen markedsundersøkelse ennå. Men det er noe vi skal begynne med nå, da … – Karen

4.3 Å eksperimentere seg frem med tilgjengelige ressurser

Tilgjengelige ressurser som inkluderer hvem er jeg, hva kan jeg, hvem kjenner jeg, har vært svært fremtredende for gründerne og kan se ut til å vært drivende for prosessen med å bygge en merkevare. Kun én av gründerne begynte med et klart mål for merkeimage, og resten synes å ha basert prosessen med å avdekke merkeimage på tilgjengelige ressurser.

Følgende sitat illustrerer det effektuelle forholdet til målformulering:

Jeg har et litt pragmatisk forhold til det å sette mål, må jeg innrømme. Jeg er nok litt lite tradisjonell og lite skolert (…) Det var ikke sånn kjempegjennomtenkt, men det ble sånn etter hvert, og nå syns jeg egentlig at det fungerer greit. – Harald

Et annet sitat illustrerer hvordan veien – og målene – har blitt til underveis:

Jeg har hatt sånne små-mål hele veien. Men den gangen var det mer sånn spennende å se om man klarer å få en bedrift til å fungere, opp å stå, kan man leve av dette. Man får litt sånn små mål hele tiden, og så forandrer de seg veldig. For meg i hvert fall har det vært sånn hele tiden. Målene forandrer seg hele tiden. – Pernille

Det kan se ut til at gründerne har brukt tilgjengelige ressurser som et utgangspunkt for å eksperimentere seg frem til hva merkevaren deres kan bli, i stedet for å sette et mål for hva den skal bli, hvilket kjennetegner effektuell merkevarebygging.

4.4 Helhetsorientering som en form for ressurseffektivitet

Helhetsorientering har vært gjennomgående for alle gründerne. Å være seg bevisst sine knappe ressurser og ikke fortape seg i detaljer har vært en viktig måte å ikke sløse med verdifulle ressurser på, som en av gründerne uttrykte:

Jeg er veldig nøye på noe, men så vet jeg at dette her, det må være bra nok. Fordi du har ikke tid. Du kan ikke gå igjennom noe igjen og igjen og igjen. Hvis det er ett råd jeg kan gi, så tror jeg det er det. Ikke liksom dvele ved ting for mye … – Pernille

4.5 Fleksibilitet og rekonseptualisering av merkevaren

Avvik fra strategi og rom for fleksibilitet har vært et viktig og gjennomgående funn som kom til syne gjennom gründernes refleksjoner rundt merkevarebygging, illustrert her:

Ja, jeg har fått tilbakemeldinger, og så har jeg stått på mitt. Og tenkt at «nei, jeg liker det ikke sånn, og da kan jeg ikke ha det sånn». Men så ser jeg at det ikke er bra for merkevaren. Så da må jeg gjøre noe med det. Så alltid så må man svelge noen kameler og gå bort fra det man egentlig hadde tenkt. – Pernille

Fire av gründerne hadde renkonseptualisert merkevaren de senere år, noe som står i kontrast til kausal merkevarebygging, der konsistens over tid i merkets uttrykk er en viktig ambisjon. Nesten alle har altså vist en tilbøyelighet til å endre merkevarens uttrykk etter hvert, hvilket representerer effektuell merkevarebygging. Denne testingen av potensial synes å ha vært en nøkkel til suksess fordi man, som Thomas uttrykte, har testet sin identitet. Følgende sitater beskriver hvordan merkekonseptet har endret seg underveis:

Akkurat den veien der har blitt til litt etter som vi har gått den … Jeg har hele tiden visst at vi måtte finne oss en posisjon i det markedet, men jeg har nok nå de siste to–tre årene tenkt at merkevaren skal være oppe blant de eksklusive i stedet for nede blant dem som bare pusher pris. – Harald

Ved å gjøre mye forskjellig med forskjellige konsepter har vi fått testet vår identitet … – Thomas

4.6 Partnerskap og allianser som snarvei til merkeverdi

Effectuation-teorien viser at gründere forplikter interessenter til sin fordel tidlig i prosessen (Saravathy, 2001). Fremfor å gjøre grundige konkurrentanalyser for å posisjonere seg riktig inviterer man konkurrenter og andre inn i varmen som dernest blir en del av gründernes ressurspool. Et eksempel er Karen, som ønsket å ha visse kjente merkevarer inn i hudpleieklinikken for å «signalisere de riktige tingene»:

Vi har vært veldig nøye med hvilke merkevarer vi vil ha i butikken vår, og vi er bevisst på hvilke varer som skal frontes i vinduet, for eksempel. Vi ønsker å assosieres med de riktige produktene, slik at kundene på en måte ser hva vi står for, da, og hvem vi er … – Karen

Å assosieres med en sterkere merkevare har trolig vært ressurseffektivt fordi man utnytter andre merkevarers merkestyrke. Ikke bare benyttet Karen seg av relevante merkevareleverandører for å skape riktige merkevareassosiasjoner, men hun brukte også kunder og nettverk til å overkomme ressursutfordringer. Gründerteamet var svært bevisst på å utnytte eksisterende nettverk til å få virksomheten opp og stå, og i tillegg gikk de aktivt ut for å få disse kundene til å snakke om konseptet deres til andre, hvilket viser en effektuell merkevarebygging. Vareprat i eksisterende kundenettverk ble dermed en sentral form for promosjon.

4.7 Personlig markedskommunikasjon for å overkomme ressursutfordringer

Å bruke seg selv utad som en del av merkevaren har vært viktig for spesielt to av gründerne. Harald har benyttet seg selv på bedriftens nettsider og har skapt en tydelig link mellom seg selv som person og sin bedrift som merkevare – hans klesstil og personlige fremtreden har dermed vært sentralt i promosjon av virksomheten. Det samme har vært tilfellet for Karen og hennes med-gründere, som har benyttet seg selv, sin stil og sin ekspertise aktivt i sosiale medier. At merkevarens verdier har vært så sammenfallende med gründerteamets verdier, synes å ha gjort det enklere å overkomme ressursutfordringene ved å bedrive merkevarebygging. Merkeassosiasjoner som eksklusiv, trygg, personlig, ekspertise og varm er assosiasjoner som teamet selv kan stå inne for, og dermed har merkevaren kunnet kapitalisere på gründer-teamet, og vice versa. Og muligens er det nettopp slik disse merkeassosiasjonene har oppstått i utgangspunktet, ved at de fantes hos gründerne selv helt fra oppstart. At gründerne bruker bilder av seg selv som team i sosiale medier, er et eksempel på hvordan dette manifesteres: Hos deres kunder er linken allerede skapt:

Vi hører jo veldig ofte at kundene sier at «Ja, men det er jo dere tre – Home Skin er jo dere tre». Så det er veldig viktig at det er oss tre. – Karen

Denne linken mellom gründerne og merkevaren synes å ha gjort det enklere å bygge en merkevare:

Hele konseptet er jo veldig oss, sånn i hjerteroten. Man har jo på en måte funnet hverandre og vokst veldig sammen på et tidligere sted og egentlig hatt et felles ønske om hva man ønsker å tilby, og det har vært veldig … det er kanskje farlig å si lett, det har det jo ikke vært, men det har kommet veldig naturlig. – Karen

Å ta utgangspunkt i seg selv og aktivt benytte sin egen person utad ser ut til å ha gjort det lettere å finne ønsket merkekonsept og har vært en måte å overkomme ressursutfordringer på. Ved å kapitalisere på egen person, gjennom eksponering av gründerens verdier, bakgrunn og erfaring, skaper man fordelaktige merkeassosiasjoner utad – som i sin tur er enklere å holde ved like og dermed bidra til konsistens over tid. Denne effektuelle fremgangsmåten sier at erfarne gründere i større grad står for salg og markedskommunikasjon selv, men den har også en kausal undertone gjennom planmessighet og konsistens over tid.

4.8 Justering av merkevaren basert på tilbakemeldinger

Samtlige gründere har benyttet feedback fra markedet for å justere merkevaren, og dette ser ut til å ha vært en viktig måte å overkomme ressursutfordringer på. Læringsaspektet i en oppstartsfase har vært sentralt:

Vi begynte med en tanke om at det ikke skulle være en butikk, men at det bare skulle være nettbasert, men det er jo en læringsprosess, og etter hvert skjønte vi at det var utrolig viktig for oss at folk kunne komme hit og ta og føle på produktene og snakke med oss. – Harald

To av gründerne har aktivt benyttet seg av sine omgivelser for å få tilbakemeldinger på merkevaren:

Vi prøver på en måte å følge litt med på hva kundene er opptatt av, da. Og mange av kundene våre er jo ofte innom. Vi har mye kommunikasjon med kundene våre, og vi spør dem rett ut: «Er det noe du syns at vi bør tilby?» (…) Vi har dialog med kundene våre hele tiden. – Karen

Det er jo liksom å snakke med folk jeg mener har bra hode … Man diskuterer jo alltid tanker og konsepter og ideer og … Det er jo en livsstil, det er liksom … Safari er en stor del av meg. Så jeg klarer ikke å ikke snakke om det hvis jeg møter noen som jeg tenker at «å, de har et godt hode … de tenker bra». – Pernille

Å aktivt utnytte sine omgivelser til å få feedback på merkevarens retning synes å ha vært en mer rimelig måte å gjøre markedsanalyse på, framfor å betale for markedsundersøkelser.

5 Diskusjon og konklusjon

Studien viser at gründerne har opplevd knapphet i ressurser som har gjort at de har måttet tenke pragmatisk rundt merkevarebygging. Våre funn støttes av litteraturen som sier at markedsføringsprinsipper for småbedrifter er fleksible og tilpasses de individuelle behovene for hver enkelt bedrift og dens gründer (Sarasvathy, 1998; Carson og Gilmore, 2000).

Knapphet i tid, kapital og personell har vært overkommet gjennom å ta i bruk effektuell merkevarebygging som bruk av egen person, kunder og nettverk, spesielt for de gründerne som har troverdighet som avsender gjennom ekspertise innenfor merkevarens domene. Man har kunnet dra fordeler av disse midlene for å overkomme ressursknapphet i oppstartsfasen. Dette kan også sees i sammenheng med at gründeren ofte ser ut til å bli en personliggjøring av merket (Krake, 2005), og dermed opplever ressursfordeler av å skape en tydelig link mellom seg selv og bedriften. Allianser med riktige partnere har også for noen av gründerne representert det Supphellen og Haugland (2002) benevner som en «snarvei til økt merkeverdi», hvilket er ønskelig i en oppstartsfase der tid er en knapp ressurs.

Selv om effectuation og causation fremstilles som dikotomier, har Sarasvathy (2001) hevdet at logikkene ikke er motstridende, og dette kommer også til syne i våre funn. Det er ikke slik at gründerne har fulgt det ene eller det andre. De har hatt innslag av begge, basert på egen ressurssituasjon. Sarasvathy (2001) hevder at dersom man nettopp har tilstrekkelige ressurser, bør kausale tilnærminger følges. Vår studie retter søkelyset mot et mindre utforsket fenomen i markedsføringslitteraturen og bidrar gjennom effectuation-teorien til å konseptualisere merkevarebygging i oppstartsfasen. Funnene våre viser at eksperimentelle og læringsbaserte fremgangsmåter er fordelaktige for gründere som har liten tid, små økonomiske ressurser og mangler markedskunnskap.

Skal man da som gründer tenke tradisjonelt og utvikle et langsiktig mål for merkevaren, for så å planmessig og systematisk følge veien til måloppnåelse? Eller skal man heller ta utgangspunkt i seg selv og sine ressurser og se hva man kan bygge ut fra dette, og satse på at veien – og merkevaren – blir til mens man går? Dette gir ikke vår studie alene et entydig svar på, men funnene antyder at suksessfulle gründere ikke nødvendigvis har fokusert på målformulering, planlegging og systematikk i sin merkevareutvikling, slik tradisjonell merkevareteori forfekter.

6 Praktiske implikasjoner

Studiens hensikt er ikke å generalisere, men å skape innsikt i et mindre kjent fenomen. Derfor kan studien være relevant for oppstartsbedrifter og små bedrifter med lite ressurser som ønsker å lykkes med sin merkevare. Det må dog presiseres at det ikke har vært noen målsetting å avdekke årsakssammenhenger, men forståelse for fenomenet, og at gründernes suksess som selskap ikke nødvendigvis er synonymt med suksess som merkevare. Vi vet heller ikke noe om gründerbedriftenes merkestyrke. Imidlertid er funnene interessante i lys av etablert merkevareteori. Gitt disse forbeholdene har vi oppsummert gründernes erfaringer i følgende praktiske anbefalinger:

  • Vareprat som promosjon: Ved begrensede ressurser kan en søke å etablere merkekjennskap og oppmerksomhet gjennom å stimulere til vareprat.
  • Helhetsorientering fremfor detaljorientering: Framfor å fokusere på detaljer og mindre beslutninger som logo, font, farge osv. synes det hensiktsmessig å løfte blikket og tenke helhetlig på merkets og bedriftens overordnede retning.
  • Utnytte andre som snarvei til merkeverdi: Utnytte eksisterende kunder til å snakke om merkevaren, til å teste konsepter og få tilbakemeldinger, og bruke leverandørnettverket til å bygge de rette merkeassosiasjonene.
  • Benytte seg selv i merkevarebygging utad: For å kunne differensiere merkevaren fra konkurrentene og øke sannsynligheten for at varen eller tjenesten blir valgt, kan det synes hensiktsmessig å benytte seg selv som gründer/gründerteam som en del av merkevaren utad. Dette kan spesielt anbefales om man er ekspert på det aktuelle området eller på annen måte har troverdighet som avsender.
  • Egne observasjoner som research: På grunn av ressursbegrensningene i en oppstartsfase kan en erstatte formell research og konkurrentanalyser med egne observasjoner og undersøkelser som kilde til posisjonering av merkevaren.
  • Aktivt utnytte omgivelsene til å få tilbakemeldinger på merkevaren: I en oppstartsfase bør en aktivt benytte tilbakemeldinger fra omgivelsene som en måte å teste, utvikle og forbedre merkevaren på.
  • Åpne for rekonseptualisering: Det bør åpnes for å gjøre justeringer i merkets konsept og uttrykk dersom tilbakemeldinger fra marked og omgivelser skulle tilsi det.

Appendiks 1: Utvalgskriterier

KriterierBeskrivelse og begrunnelse
Suksess Bedriften har opplevd vekst og fått betegnelsen gasellebedrift av Dagens Næringsliv (Dagens Næringsliv, 2014). Dette betyr at bedriften har tilfredsstilt følgende kriterier:• må ha levert godkjente regnskaper• minimum doblet omsetningen over fire år• omsetning på over en million kroner første år• positivt samlet driftsresultat• unngått negativ vekst• er et aksjeselskap
Opphav Bedriften er norsk.
Business To Consumer (B2C) Bedriften selger varer eller tjenester til forbrukermarkedet. Bedriften kan henvende seg til andre markeder, men B2C-tilbud er her gjenstand for forskningen.
Gründeren til stede Én eller flere av de som etablerte virksomheten, er fortsatt ansatt.
Merkenavnet er lik bedriftsnavnet For å kunne legge til rette for en mulig sammenligning mellom bedriftene må merkenavnet og bedriftsnavnet være det samme.
Uavhengighet Bedriften er en selvstendig virksomhet, det vil si at den ikke eies av en annen bedrift eller ikke er et spin-off selskap fra annen virksomhet. Bedriften er ikke en agenturbedrift eller kun grossist eller distributør, men selger egne varer eller tjenester.
Marked Bedriften konkurrerer i markeder med høy konkurranseintensitet der sterke merkevarer er viktig.
Alder Bedriften må være relativt ung for å muliggjøre for gründeren best erindring av aktiviteter tilbake i tid. Bedriftene har derfor en maksimumsalder på ti år.
Minimumsfokus på merkevarebygging Bedriften må ha et minimumsfokus på merkevarebygging for i større grad å kunne tilskrive suksessen til markedstiltak. Bedriften har derfor en aktiv nettside eller frontes på noen annens nettside. Hvis bedriften ikke har det, kan man anta at veksten i liten grad har skyldtes konkrete og synlige markedstiltak.

 

  • Abimbola, T. og C. Vallaster (2007). Brand, organisational identity and reputation in SMEs: An overview, Qualitative Market Research. An International Journal, 10(4), 341–348.
  • Aaker, D. (2014). The first step in building a brand (Internett). American Marketing Association. Tilgjengelig fra https://www.ama.org/publications/MarketingNews/Pages/first-step-in-building-a-brand.aspx (Lest 10. Mars 2015).
  • Berthon, P., M.T. Ewing og J. Napoli (2008). Brand Management in Small to Medium-Sized Enterprises. Journal of Small Business Management, 46(1), 27–45.
  • Bresciani, S. og M. Eppler (2010). Brand New Ventures? Insights on Start-Ups Branding Practices. The Journal of Product & Brand Management, 19(5), 356–366.
  • Carson, D. og A. Gilmore (2000). Marketing at the interface: not ‘what’ but ‘how’. Journal of Marketing Theory and Practice, 8(2), 1–7.
  • Dew, N., S. Read, S. Sarasvathy og R. Wiltbank (2009). Effectual versus predictive logics in entrepreneurial decision-making: Differences between experts and novices. Journal of Business Venturing, 24(4), 287–309.
  • Giorgi, A. (1997). The Theory, Practice and Evaluation of the Phenomenological Method as a Qualitative Research Procedure. Journal of Phenomenological Psychology, 28(2), 235–260.
  • Keller, K.L. (1993). Conceptualizing, Measuring, and Managing Customer-Based BrandEquity. Journal of Marketing, 57(1), 1–22.
  • Keller, K.L. (2001). Building Customer Based Brand Equity: A blueprint for building strong brands. Marketing Science Institute, 207(7), 3–38.
  • Knight, G.A. (2000). Entrepreneurship and Marketing Strategy: The SME Under Globalization. Journal of International Marketing, 8(2), 12–32.
  • Kotler, P. (1989). From Mass Marketing to Mass Customization. Planning Review, 17(5), 10–47.
  • Krake, F.B.G.J.M. (2005). Successful brand management in SMEs: a new theory and practical hints. The Journal of Product and Brand Management, 14(4/5), 228–238.
  • Malterud, K. (2005). Kvalitative metoder i medisinsk forskning – forudsetninger, muligheter og utfordringer. Ugeskr Læger, 167, 2377–2380.
  • McCarthy, J.E. (1964). Basic Marketing. A Managerial Approach. Homewood, IL: Irwin.
  • Merrilees, B. (2007). A theory of brand-led SME new venture development. Qualitative Market Research: An International Journal, 10(4), 403–415.
  • Perry, J.T., G.N. Chandler og G. Markova (2012). Entrepreneurial Effectuation: A Review and Suggestions for Future Research. Entrepreneurship Theory and Practice, 36(4), 837–861.
  • Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyz­ing Industries and Competitors. Free Press: New York.
  • Raymond, L., J. Brisoux og A. Azami (2001). Marketing Information Systems Practices in Small Manufacturing Firms: Antecedents and Con- sequences. Journal of Computer Information Systems. 41(3), 32–41.
  • Read, S., N. Dew, S. Sarasvathy, M. Song og R. Wiltbank (2009). Marketing under uncertainty: The logic of an effectual approach. Journal of Marketing, 73(3), 1–18.
  • Rode, V. og C. Vallaster (2005). Corporate branding for start-ups: the crucial role of entrepreneurs. Corporate Reputation Review, 8(2), 121–135.
  • Samuelsen, B., A. Peretz og L.E. Olsen (2010). Merkevareledelse på norsk. Oslo: Cappelen Damm.
  • Sarasvathy, S. (1998). How do firms come to be? Towards a Theory of the Entrepreneurial Process. (Doktorgradsavhandling). Pittsburgh: Carnegie Mellon University.
  • Sarasvathy, S. (2001). Causation and effectuation: toward a theoretical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency. Academy of Management, 26(2), 243–263.
  • Sarasvathy, S. (2005). What makes entrepreneurs entrepreneurial? The Darden Graduate School of Business Administration. University of Virginia.
  • Read S. og Sarasvathy S. (2005). Knowing What to Do and Doing What You Know: Effectuation as a Form of Entrepreneurial Expertise. Journal of Private Equity, 9(1), 45–62.
  • Spence, M. og L.H. Essoussi (2008). SME Brand Building Management: an exploratory study. European Journal of Marketing, 44(7/8), 1037–1054.
  • Stinchcombe, A. (1965). Social structure and organizations. I: J. March (red.), Handbook of Organizations, 142 –193. Chicago: Rand McNally.
  • Supphellen, M. og S.A. Haugland (2002). Identifikasjon og ledelse av langsiktige merkeallianser: Et rammeverk, Magma, 2. Tilgjengelig fra: http://www.magma.no/identifikasjon-og-ledelse-av-langsiktige-merkeallianser-et-rammeverk, (Lest 25. Mars 2015).
  • Whalen, P.S. og S.S. Holloway (2012). Effectual Marketing Planning for New Ventures. AMS Review, 2(1), 34–43.
  • Wiltbank, R., N. Dew, S. Read og S.D. Sarasvathy (2006). What to do next? The case for non-predictive strategy. Strategic Management Journal, 27(10), 981–998.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS