Banner top Til forsiden Econa

Synnøve Nesse

Når scenen er din – enten du vil det eller ei

Det er sjelden ledere blir så fremtredende som når organisasjoner opplever en krise. Triggeren kan være hva som helst, men fellesnevneren er at situasjonen overgår organisasjonens normale kapasitet og krever ekstra ressurser. Ofte oppleves situasjonen som dramatisk, overraskende og som at den innebærer store og alvorlige konsekvenser for virksomheten – men også for samfunnet forøvrig. Finanskrisen i 2008, BPs oljekatastrofe i Mexicogolfen i 2010 og atomulykken i Fukushima i 2011 er noen eksempler.

I slike situasjoner hjelper det lite å være en typisk norsk leder som trives best i kulissene og lar andre være ansiktet eller ansiktene utad. Ansatte, eiere, partnere og samfunnet for øvrig forventer at ledere står frem, tar ansvar, bretter opp ermene og viser både omtanke og pågangsmot. I dag hevdes det at daglig ledelse er et kollektivt ansvar som utføres av mange, og ofte av selvledede enheter eller personer. Kanskje er det slik at det som gjenstår av lederrollen, er som følger: Å være leder er å lede når organisasjonens daglige kapasitet er sprengt. Å være leder er å være kriseleder.

I 2010 sa CEO i BP Tony Hayward: «I want my life back.» Elleve personer hadde mistet livet, 123 personer hadde blitt evakuert fra en eksplosiv og brennende plattform. Miljø- og samfunnskonsekvensene i Mexicogolfen var enorme. Scenen ble hans – enten han ville det eller ei – og han var ikke forberedt. Han var ikke forberedt på at livet hans som leder kunne bli snudd på hodet på denne måten, og at det krevde en helt annen innsats enn den han – sannsynligvis på pliktoppfyllende vis – utførte til vanlig.

Mange ledere sier at de frykter kriser. At de vet at de nesten benekter at de kan skje. Konsekvensen er – dessverre – at de ikke trener på denne typen ledelse. Det problemet de fleste ledere erfarer under en krise, er at det finnes to feller å gå i. Den ene er at topplederen ønsker å sentralisere alt – alle beslutninger, all informasjon, alle ressurser. Faren er at beslutninger tar for lang tid, og at medlemmer i organisasjonen ikke tar ansvar og handler raskt på vegne av ledelsen. Den andre er at topplederen melder seg ut og mister kontakten med kriseinnsatsen i organisasjonen. Ved sistnevnte «strategi» mister lederen også ofte også muligheten til å vise empati og legge ned riktig type engasjement der dette kreves.

Vi vet at ledelse under kriser sannsynligvis også er mer effektiv når den er delt – som til daglig. Sprer man beslutninger, informasjon og ressurstilgang på flere, får man mer gjort raskere. Likevel krever denne typen kollektiv ledelse noe annet av toppledere enn daglig ledelse. Strukturen oppstår underveis, og det er lederleddene som oppstår i kriseorganisasjonen som utgjør strukturen. Topplederen må vite hvordan denne ledelsesformen oppstår, vedlikeholdes og styres, til den ikke trengs lengre. Spørsmålene ledere kan stille seg, er: Hva hvis det skjer en krise hos oss nå– og hva så? Hvem er jeg i en krise? Hvordan kan jeg forberede meg på de mange oppgavene som kreves av meg i en krise? Hvordan kan jeg frigjøre ledelseskapasitet hos meg selv og andre, under press?

Mange ledere deltar i obligatorisk medietrening. Kanskje er det den største falske tryggheten konsulentselskaper tilbyr. Det er verdt å merke seg at Tony Hayward nok var en av de mest medietrente topplederne i verden da ulykken på Deepwater Horizon inntraff. Kanskje hadde han aldri reflektert over, tenkt eller trent på den psykologiske belastningen og det enorme ansvaret som ligger i å lede – når scenen er din – enten du vil det eller ei. Uansett er det sannsynligvis slik at hvis du mislykkes som kriseleder, så forblir du heller ikke leder.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS