Banner top Til forsiden Econa

Tekst: Charlotte Hartvigsen Lem

Norsk bedriftskultur hindrer effektiv risikostyring

figur

Eli Moe-Helgesen er partner i PwC, og leder selskapets RISK Advisory Services. Hun arbeider med å hjelpe bedrifter i å kartlegge risiko, og utarbeide systemer og rutiner som gjør det mulig å håndtere risiko.

– God internkontroll er et av de sterkeste og mest effektive verktøyene vi har for å redusere risiko for uønskede hendelser. I Norge preges mange organisasjoner av en kultur der kontroll er noe negativt, fordi det oppfattes som «overvåkning». Det gjør norske bedrifter spesielt sårbare.

Slik reflekterer Eli Moe-Helgesen, partner i PwC og leder av RISK Advisory Services. Hun har lang erfaring i arbeidet med å kartlegge risiko, og i å lage systemer og rutiner som skal hjelpe bedrifter med å håndtere risiko. Hun mener det er trekk ved kulturen i norske bedrifter som gjør det ekstra viktig for dem å ha gode systemer for risikohåndtering.

Tillit, ikke kontroll

– Det er ikke uten grunn at mange av de siste årene store og alvorlige budsjettsprekker har skjedd i norske prosjekter. I flere andre land er kontroll oppfattet som en positiv aktivitet, som noe som fører til oversikt og transparens. I Norge er det derimot en generell oppfatning av at kontroll er negativt, fordi det signaliserer manglende tillit. Derfor viser våre kartlegginger av norske bedrifter at mange norske virksomheter kvir seg for å etablere tydelige rutiner, men heller lener seg på et tillitsprinsipp. Det kan lett bli kostbart, konkluderer Moe-Helgesen.

Dette tillitsprinsippet, og ønsket om å stole på kolleger fremfor å kontrollere dem, gjør det også ekstra vanskelig for norske ansatte å varsle om forhold som bedriften burde tatt tak i.

– Når vi studerer bedrifter eller prosjekter som har gått på en smell, ser vi ofte at det har vært ansatte eller noen andre rundt organisasjonen som har forsøkt å si fra. Men for det første gjør det norske tillitsprinsippet det vanskelig å si noe, fordi det lett kan oppfattes som angiveri eller negativ støy. Men det er også viktig at ledelsen tør å lytte.

Moe-Helgesen mener det er symptomatisk at norske bedriftsledere ofte venter for lenge med å ta tak i problemer, men heller håper og venter på at de skal la seg løse. I stedet eskalerer situasjoner, som kunne vært kontrollert, og blir til alvorlige hendelser.

Må plassere ansvar

Eli Moe-Helgesens vurdering støttes av mange av analysene i forskningsrapporten «Roads to ruin». Denne er utført av britiske Cass buiness school og utgitt av den Airmic, en internasjonal paraplyorganisasjon for aktører som arbeider med ulike former for risikohåndtering.

I denne rapporten analyseres flere av de siste årenes globale og store bedriftsskandaler, med mål om å trekke ut læring om hvorfor det gikk galt, og hva som kunne vært gjort annerledes.

– Hovedfunnene i de fleste av disse situasjonene var svakheter i styrings- og kontrollsystemene. Enten var systemene fraværende, eller så fulgte man ikke opp de strukturene som kontrollsystemene hadde lagt opp til. Dessuten er det et felles problem at man ikke har et helhetlig blikk på risikohåndtering, men har satt ut oppgaver ulike steder i bedriften. Dermed er det ingen som har et overordnet ansvar for å foreta seg noe når det kommer opp informasjon som noen burde ha reagert på, og ingen fremstår som proaktive.

Et annet fellestrekk for bedrifter som kommer i krise er en uklar arbeidsdeling.

– De bedriftene som håndterer risiko på en god måte har en klar arbeidsdeling mellom det arbeidet styret gjør, og det administrasjonen skal gjøre, sier Moe-Helgesen.

I dette perspektivet er det viktig å også klargjøre ansvarslinjene, ikke bare oppgavefordelingen, påpeker hun.

– Det er viktig å skape en kultur der alle har et bevisst forhold til konsekvenser. Når alt er trygt, er det vanskelig å forstå og ta inn over seg hva risiko faktisk er.

figur

Hovedfunnene i «Roads to ruin» kan du lese her: http://www.reputability.co.uk/files/press/Roads_to_Ruin_The_Analysis.pdf

Undervurderer tredjepartsrisiko

En særlig utfordring for mange norske bedrifter er risiko som oppstår i samarbeid med andre.

– Vi observerer at norske bedrifter i veldig stor grad undervurderer tredjepartsrisikoen, og overlater hele ansvaret for situasjoner som kan oppstå hos samarbeidspartnerne til «de andre». Det er uklokt, og kan ofte bli til svært alvorlige hendelser, fordi du selv verken har hatt mulighet til å forberede deg på en hendelse, eller har kompetansen til å løse krisen på en god måte når den oppstår. Vi ser at norske bedrifter i stadig større grad gjør seg avhengige av andres verdikjeder, enten ved samarbeid eller ved utsetting av oppgaver. Når man gjør det burde risikostyring stå svært høyt på agendaen, råder Moe-Helgesen, som igjen trekker frem at det finnes verktøy for kriser og katastrofal hendelser.

– Styring og kontroll kan ofte fremstå som kjedelige og rutinepregede oppgaver. Men de er uovertrufne verktøy, både for å forstå og for å agere på riktig måte, oppsummerer Moe-Helgesen.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS