Banner top Til forsiden Econa

Organisasjoners tilpasning til radikale reformer

figur-author

Sammendrag

Artikkelen beskriver hvordan to norske energiverk tilpasser seg den radikale og liberale markedsreformen som ble implementert i elforsyningen som en følge av ny energilov i 1990. Jeg argumenterer for at viljen og evnen til å anerkjenne og å ta i bruk sin fortid er viktig for utvikling og ledelse av organisasjoner under omstilling. Med andre ord er fortiden en viktig ressurs for å stake ut en ny fremtid. Følgelig bør organisasjoners unike historie og identitet anerkjennes og anvendes som ressurs når reformer skal implementeres og aspirasjoner for en ny og ønsket fremtid meisles ut, selv om fortiden representerer handlinger, verdier og prioriteringer som umiddelbart ikke anses som forenelige med reformers innhold og intensjoner. Artikkelen bidrar til en flerdimensjonal forståelse av tid, det vil si at erfaringer og hendelser i fortiden kobles sammen med aspirasjoner for fremtiden. En viktig implikasjon av dette vil være økt forståelse for hvordan organisasjoner kan håndtere og bevisst tilpasse seg radikalt endrede rammebetingelser. Følgelig bør organisasjoner i radikale omstillinger tilpasse seg på en måte som både er fornyende og fremtidsrettet, men samtidig ivaretar tradisjoner og røtter fra fortiden.

– mellom tradisjon og fornyelse

Innledning

For å forstå utvikling og endring i organisasjoner har organisasjonsforskere i økende grad studert betydningen av tid (Ancona, Goodman, Lawrence & Tushman, 2001; Hernes, 2014; Langley, Smallman, Tsoukas & Van De Ven, 2013). Organisasjons- og ledelsesstudier varierer i hvordan man behandler tid. I denne artikkelen anvender jeg en relativt ny og lovende tilnærming til studiet av organisasjoner som ser på organisering i et prosessontologisk perspektiv. I dette perspektivet er tid og sammenhengen mellom fortid, nåtid og fremtid (temporalitet) sentral. Ifølge Hernes et al. (2013) er det en ubalanse i hvordan man forholder seg til tid i organisasjonsstudier, og generelt kan man hevde at et ensidig fremtidsperspektiv er dominerende og tillegges positive assosiasjoner om fremskritt og en positiv fremtid. Fortiden forbindes i stor grad med stillstand, tilbakegang og noe man ønsker seg vekk fra. I denne artikkelen sammenkobles fremtid og fortid ved å anta at aktører som for eksempel ledere og ansatte er «fanget» i tidens kontinuerlige gang – en kontinuerlig bevegelse og flyt (Hernes, 2014).

Metode

Prosjektet anvender i hovedsak kvalitative metoder som passiv og deltakende observasjon samt intervjuer, både individuelle og gruppe. I tillegg har jeg anvendt arkivstudier, medieomtale og studier av nettsider og annen informasjon fra bedriftene som internaviser etc.

Det har vært viktig å få tilgang til ulike nivåer og områder i caseorganisasjonene. Derfor har jeg gjennomført korte «bli kjent»-intervjuer av 10–20 minutters varighet. Deretter gjennomførte jeg 10–12 dybdeintervjuer av 1–2 timers varighet med nøkkelinformanter – fra både ledelsen, ansatte og tillitsvalgte. I hver organisasjon ble det også gjennomført 6–8 gruppeintervjuer. Med utgangspunkt i informasjonen fra intervjuer og observasjon ble det utarbeidet et skreddersydd spørreskjema som alle ansatte/ledere besvarte. Resultatene fra disse spørreskjemaene ble så lagt frem på seminar som også fungerte som bekreftelse, avkreftelse og nyansering av resultatene fra spørreskjema. I etterkant av feltarbeidene i 1999 og 2000 har jeg gjort oppfølgende studier i 2001, 2006, 2012, 2013 og 2016. Forskningsprosessen kan fremstilles som et vekselspill mellom mønster­dannelse, teoretisk fordypelse, mønsterut­fyllelse og utforskning av data (Andersen, Borum, Kristensen & Karnøe, 1992).

Norsk elforsyning etter markedsreformen

Den norske elforsyningen har vært gjennom radikale endringer etter innføringen av den såkalte markedsreformen som gradvis ble innført etter at den nye energiloven ble vedtatt av Stortinget i 1990. Daværende direktør i Norges vassdrags- og energidirektorat (NVE), som var ansvarlig for implementeringen av markedsreformen gjennom overvåking, styring og regulering, gav uttrykk for at endringene i energiforsyningen var dramatiske. Ifølge Thue (1996) siktet NVE-direktøren her til de omfattende organisatoriske og regulatoriske oppfølgingene av den nye energiloven. Salgsmonopolene i bransjen skulle brytes ned, og effektivisering ville fremkomme gjennom konkurranse i en over 100 år gammel bransje. Den radikalt endrede konteksten bransjen stod overfor, kan beskrives på følgende måte:

Energiverk og kraftforetak skulle ikke lenger skaffe lokalbefolkningen billigst mulig elektrisitet, men fungere som ‘profittmaksimerende’ bedrifter som i beste fall ville gå med overskudd og skaffe penger til de offentlige kasser. Reformen forutsatte at de folkevalgte i betydelig grad overlot styringen av kraftforetakene til markedet og bedriftens ledelse. Etter å ha vært både et redskap og et symbol for lokale, regionale og nasjonale fellesinteresser gjennom over hundre år, skulle energiverkenes overordnede formål bli bedriftsøkonomisk lønnsomhet. (Thue, 1996, s. 87)

Norsk kraftindustri har i løpet av første halvdel av 1990-tallet tatt spranget fra en desentralisert planøkonomi mot en integrert markedsøkonomi. Dette har vært den mest dramatiske institusjonelle restruktureringen av en bransje i Norge i etterkrigstiden. Markedsreformen endret på en dramatisk måte rammebetingelsene for elektrisitetssektoren – en av Norges største industrielle sektorer. Det er liten tvil om at kraftmarkedet representert ved de tradisjonelle aktørene som ulike kraftprodusenter og distribusjonsverk på engros- og sluttbrukernivå har vært utsatt for radikalt endrede rammebetingelser og institusjonelle omgivelser. 10 Lovendringen la grunnlaget for det vi kan betegne som et paradigmeskifte for aktørene i kraftmarkedet. Målet med reformen og liberaliseringen av kraftmarkedet i Norge har vært effektivisering (Thue, 1996). Norge har vært i en pionerrolle i liberaliseringen av kraftmarkedet og vært i en særstilling når det gjelder tidspunktet og innholdet i markedsreformen. Finland har hatt en langt mildere form for konkurranseutsetting og eierstyring sammenlignet med den norske reformen, og Sverige og Finland gjennomførte markedsreformer i kraftmarkedet først i henholdsvis 1996 og 1995. Det ble etablert et felles nordisk elektrisitetsmarked fra 1.1.1996. Det norske regimet har også vært gjenstand for stor interesse fra hele verden ved at Norge har vært foregangslandet i Europa når det gjelder deregulering og liberalisering. Norske aktører og myndigheter har også vært sentrale rådgivere for blant annet myndighetene i California i forbindelse med dereguleringen man gjennomførte der på slutten av 1990-tallet. På bakgrunn av Norges pionerrolle og eksemplet den norske modellen har vært for en rekke andre land som har gjennomført lignende markedsreformer, er det etter mitt syn meget interessant å søke kunnskap om de prosesser to norske energiverk har erfart på reisen fra en rotfestet forvaltningsidentitet. En transformasjon til en bedriftsøkonomisk og markedsrettet identitet fremstår som krevende, og det vil være åpenbare utfordringer på reisen mellom tradisjon og fornyelse. Røtter fra fortiden i form av kultur og tradisjoner påvirker møtet med nye mål og ambisjoner knyttet til implementeringen av en fremtidsrettet bedriftsøkonomisk identitet, en identitet som tilsynelatende fremstår som fremmed for store deler av aktørene i energiforsyningen.

Et prosessperspektiv på organisering

Ifølge Langley et al. (2013) fokuserer prosesstudier på tid og den nøkkelrollen tid har for å forstå hvordan og hvorfor organisasjoner vokser, utvikler seg og endres. Prosesstudier konsentrerer seg om det dynamiske, det som aktivt skapes og skjer av hendelser i og mellom organisasjoner, og som viser seg når vi studerer organisasjoner over lengre tidsrom. I et prosessperspektiv er altså organisasjoner hele tiden under konstruksjon og på vei til å bli noe annet. Organisasjoner består altså av aktører som handler, tolker, fortolker og aktivt konstruerer og rekonstruerer prosesser og hendelser. Derfor kan vi med støtte i Weick (1995) heller snakke om organisasjoner som prosesser og bruke det aktive verbet organisere heller enn det passive substantivet organisasjon. Prosesstudier inkluderer både kontinuitet og dynamikk, og organisasjoner gis autonomi og handlingsmuligheter innenfor de rammer og strukturer samfunnet og aktørene selv har definert – som ved markedsreformen i elforsyningen.

Fortiden kan fremstå som mer eller mindre forenelig med nåtiden og fremtiden. Følgende eksempel fra det danske globale selskapet Lego illustrerer at en distansert og fjern fortid kan spille en avgjørende rolle for å stake ut en ny fremtid. I begynnelsen av 2000-tallet møtte Lego store utfordringer som de svarte på gjennom omfattende endringsprosesser hvor den fjerne fortiden og den historien Lego var tuftet på, ble reintrodusert og tatt inn i Legos ønskede fremtidige organisasjonsidentitet, altså hvem Lego ønsket å bli i fremtiden (Schultz & Hernes, 2013). Lego hadde over tid fjernet seg fra sin opprinnelig kvalitetsidentitet som bedriften var tuftet på ved etableringen i 1937. På denne måten ble en distansert fortid og aspirasjoner for fremtiden koblet sammen gjennom en refortolkning og rekonstruksjon av fortiden og det Lego var, i møte med en ny og ønsket fremtid. Denne sammenkoblingen av fortiden og fremtiden ble gjort bevisst og var av strategisk betydning for at Lego lykkes i sin tilpasning til de økonomiske utfordringene man stod overfor på begynnelsen av 2000-tallet.

Fortiden kan også være et hinder for en ønsket utvikling. Kodak har en fortid som i stor grad ser ut til å være uforenelig med en ønsket fremtid. Kodak fremstår som fanget av sin egen fortid, identitet og tradisjon. Ifølge Munir og Jones (2004) er Kodaks fortid dysfunksjonell for utvikling av en bærekraftig fremtid tuftet på ny teknologi og endrede kundepreferanser. Tiden endrer våre oppfatninger om hvilke handlinger og beslutninger som betraktes som gode eller dårlige. Beslutninger som ble vurdert som gode på ett tidspunkt, kan vurderes som katastrofale senere (MacKay & Chia, 2013). Et annet eksempel viser at over tid endres balansen mellom politisk og økonomisk vektlegging i en fusjon, noe som resulterer i svært ulike ledelsesstrategier (Monin, Noorderhaven, Vaara & Kroon, 2013). Tiden påvirker derfor i stor grad på hva som gis oppmerksomhet og anses som positivt eller negativt i organisasjoners indre liv. I denne artikkelen er tid svært viktig for å beskrive og forstå hvordan en gradvis distansert fortid i større eller mindre grad er koblet sammen med en ønsket fremtid, eller om fortiden og fremtiden er atskilt og anses som ikke forenelige. Som artikkelen viser, distanserer begge caseorganisasjonene seg på ulike måter fra sin fortid før de av ulike grunner og på ulike tidspunkter revurderer og reintroduserer sin etter hvert fjerne og til da uønskede fortid. En distansert fortid nytolkes og rekonstrueres inn i en ønsket fremtid – med andre ord skjer det en sammenkobling av fortiden og fremtiden. Følgelig blir en distansert fortid representert ved organisasjonens historie, kultur og tradisjoner («hvor vi kommer fra») koblet sammen med ønsket fremtid og image («hvor vi skal, og hva vi er i ferd med å bli»).

Et prosessperspektiv på organisasjonsidentitet

Begrepet organisasjonsidentitet har fått stor innflytelse og oppmerksomhet de siste 20–30 årene, og her er Albert & Wettens (1989) etter hvert klassiske definisjon sentral. De definerer organisasjonsidentitet som sentrale, distinkte og vedvarende kjennetegn ved en organisasjon hvor spørsmål som «hvem vi er» som organisasjon, og «hvor vi kommer fra», er sentrale. I et prosessperspektiv vil imidlertid organisasjonsidentitet representere dynamiske sider som «hvem er vi i ferd med å bli, og hvor kommer vi fra?». Dette er spørsmål som legger til grunn en kontinuerlig ikke-planlagt utvikling og endring av organisasjoners identitet gjennom identitetsforvaltning (Røvik, 1998) og identitetsarbeid (Coleman, 2014). Hatch og Schultz (2002) beskriver dynamiske sider ved organisasjonsidentitet som er nært knyttet til prosessperspektivet, og lanserer fire prosesser som alle påvirker organisasjonsidentitet gjennom organisasjonskultur og image. Kultur er forankret i tradisjoner og fortid og utgjør organisasjonens dypere identitet og røtter og reflekteres i organisasjonsidentiteten. Gjennom speiling i organisasjoners institusjonelle omgivelser og samtidig aktiv påvirkning gjennom bevisste identitetsuttrykk utvikles organisasjonens identitet i form av hvordan vi fremstår som organisasjon, og hvordan vi blir oppfattet av andre aktører i organisasjonens omgivelser. Følgelig er organisasjonsidentitet noe som hele tiden er under utvikling, mellom fortiden og fremtiden (Hernes, 2016).

Hatch og Schultz (2002) hevder at organisasjoner i sin identitetsutvikling kan utvikle dysfunksjonalitet gjennom det de betegner som henholdsvis organisatorisk narsissisme og hyper- adopsjon. En organisasjons identitet er nært knyttet til organisasjonskulturen, og kulturen virker som en kontekst for utvikling av identitet og uttrykkes gjennom denne. En for sterk vektlegging av interne forhold – kultur alene – uten å ta inn over seg signaler fra omgivelsene vil føre til organisatorisk narsissisme. Motsatt vil en ensidig vektlegging av og tilpasning til omgivelsene føre til organisatorisk hyper-tilpasning hvor hyppige endringer ikke er tuftet på dypere forhold i organisasjonens identitet. Organisasjoner kan bli så ukritisk opptatt av å tilpasse seg krav og endringer i omgivelsene at man nærmest utsletter sin dypere identitet, historie og kultur. Organisasjonen følger derfor i stor grad moten ved å fremstå som moderne og fremtidsrettet og søker derfor primært legitimitet ved å tilpasse seg forventninger i sine institusjonelle omgivelser. Organisasjoner vil derfor ukritisk kunne ta i bruk autoritative og moderne oppskrifter på god organisering (Røvik, 1998, 2007). Å oppnå legitimitet hos sine institusjonelle omgivelser blir derfor viktigere enn å videreutvikle en dypere organisasjonsidentitet. Ifølge Røvik (1998) kan også dette være et uttrykk for forvaltning av organisasjonsidentitet ved at organisasjoner søker å etterligne eller skille seg ut fra andre organisasjoner (modelleksempler). Motsatt vil en ensidig dyrking av seg selv med utgangspunkt i historien, fortiden og de tradisjoner organisasjonen kommer fra, kunne føre til at organisasjonen ikke får tilgang til de impulser en åpenhet overfor organisasjonens omgivelser vil kunne gi.

Empiridel

Case I – å reise vekk fra sin fortid uten noen gang helt å forlate sin dypere identitet og historie

For å illustrere manglende kobling mellom fortiden og fremtiden og den etterfølgende prosessen hvor en distansert fortid gradvis blir mer verdsatt og sammenkoblet med en ønsket fremtid, vil jeg presentere uttalelser fra ulike informanter, men med spesiell vekt på tre nøkkelinformanter som alle representerer både fortiden, nåtiden og fremtiden og har sentrale posisjoner både formelt og uformelt i organisasjonen. Uttalelsene er fra 2013 dersom ikke annet er oppgitt i teksten.

Informantene var tydelige når det gjelder en gryende utvikling når det gjelder en verdsetting og gjenoppdagelse av en etter hvert distansert fortid:

(2) Det er en tydelig trend nå, men vi handler likevel forskjellig enn den gang før reformen med større fokus på økonomisk effektivitet. Vi er ikke helt tilbake slik det var i fortiden – (3) Det er ikke på samme måten nå. (I) Men noen av de tradisjonelle verdiene er gjenoppdaget og viktige i utviklingen av det det nye? (2) Ja, vi kan si at vi har lært av erfaringene vi gjorde oss i løpet av de siste 10 årene, og integrerte disse erfaringene i det nye.

Til forskjell fra den tidlige fasen av reformen med en ukritisk fremtidstro ser det ut til at en distansert fortid rekonstrueres og verdsettes på en positiv måte. Likevel er det ikke en kopi av fortiden, men en videreutvikling av fortiden koblet sammen med erfaringene man har gjort seg over tid. I en tidlig fase av markedsreformen ble fortiden og de verdier som da var toneangivende, undertrykket og fornektet som ressurser for å skape en ny og positiv fremtid for bedriften. Administrerende direktør sa blant annet følgende som kan illustrere denne ukritiske fremtidsorienteringen og en kommersiell markedslogikk i opposisjon til hva fortiden representerte:

Fremtiden vil bli annerledes, med radikalt nye måter å arbeide på for oss alle. Vi har en stor gruppe av ansatte som har jobbet her i 40 år. Hvert år deler jeg ut medaljer og gaver for lang og tro tjeneste. Dette ble tidligere sett som status og noe vi ønsket som bedrift. Men jeg ser dette helt annerledes nå. Hvis du har vært ansatt i en bedrift i 40 år, så har du ikke mye guts i deg!

Videre fortsatte direktøren:

Du sier at jeg er fremtidsorientert når jeg snakker nå, og visst er jeg det. Det er fremtiden som er av interesse. Det er ikke noe grunn til å fokusere på fortiden. Fortiden er noe som har hendt i fortiden. Verden endrer seg, og vi må være fremtidsorienterte.

På samme tid sa en sentral informant (3) følgende:

Mye interessant og spennende hender her, men hva vi gjør, spiller ingen rolle. Målet er å vokse innen nye bransjer og virksomheter ofte langt fra vår erfaring og kompetanse. Mye av det vi gjør, er svært langt vekk fra vår kjernekompetanse.

Så etter noen år med oppkjøp og utvikling av nye og fremmede forretningsområder med tilhørende store økonomiske tap, vokser det frem en prosess hvor en etter hvert distansert fortid gjenoppdages og verdsettes:

(2) Så returnerer vi tilbake til at vi skal være pålitelige og utføre solid faglig arbeid, og vi starter å bruke det som salgsargument. (3) Det er der vi er nå. Vi er tilbake der nå i 2013.

De tre nøkkelinformantene reflekterte på følgende måte over de handlinger og beslutninger som ble gjennomført i den tidlige fasen av markedsreformen, som de nå distanserte seg fra. De vurderte nå de ambisiøse vekst- og ekspansjonsplanene som ukritisk fremtidsfantasering uten substans. Denne retrospektive nytolkningen av både en distansert og en nylig fortid representerte ulike og uforenelige tidslogikker og viste til meningsskapingsprosesser forankret i fortidens erfaringer og koblet til aspirasjoner for fremtiden for case I.

Case II – å reise vekk fra sin fortid og nesten miste sin sjel og historie

Etter å ha innført markedsreformen og en kommersiell logikk i 1990-årene, startet også case II med en prosess hvor tendensen var å rendyrke kjernekompetansen og til en viss grad reintrodusere en etter hvert distansert fortid med vekt på tradisjonell elverksdrift. Denne reverseringen ble opprinnelig initiert av en av deleierne av case II – et energiverk i naboregionen til case II som var bekymret for at case II skulle bevege seg inn på geografiske markeder deleieren tradisjonelt hadde drevet i uten særlig konkurranse. Initiativet ble støttet av «montørtradisjonen», som i lang tid hadde vært negativ til markedsreformen og ikke minst hvordan en sterk kommersiell markedslogikk ble implementert i case II. I løpet av de etterfølgende årene etter 2002 startet en prosess hvor case II utviklet seg i retning av nye og fremmede forretnings- og virksomhetsområder. I 2003 kjøpte case II opp et stort, lokalt selskap som til en viss grad var beslektet med deres tradisjonelle kjernevirksomhet og kompetanse. Men det oppkjøpte selskapet var kulturelt annerledes og i langt større grad utviklet for virksomhet og konkurranse i nasjonale og internasjonale markeder. En nøkkelinformant sa det slik i 2012:

Investeringen var svært god økonomisk sett og var på en måte en videreutvikling av vår historie og derfor relativt nær vår tradisjonelle virksomhet. Men da betraktet vi oss selv som verdensmestere, og vi trodde at vi kunne kjøpe hva som helst. Og det var det vi gjorde. En rekke oppkjøp ble gjort i de etterfølgende årene.

Mange av disse oppkjøpene var innen fjerne virksomhets- og forretningsområder som i stor grad har ført til økonomiske tap. Flere ansatte uttrykte bekymring for dette og mente at case II på en måte mistet sin sjel gjennom disse oppkjøpene som over tid forandret bedriften betydelig når det gjelder profil og størrelse gjennom stor vekst i selskaper og antall ansatte i konsernet. Ved å vokse i nye og fremmede virksomhets- og forretningsområder gjennom oppkjøp av eksisterende virksomheter med helt andre tradisjoner, kompetanse og kultur, utviklet case II seg til et mangfold av delvis motsetningsfylte organisasjonsidentiteter som i liten grad var koblet til historien og den etter hvert distanserte fortiden. Informanter som representerte den tradisjonelle virksomheten i case II, gav uttrykk for at den tradisjonelle kjernevirksomheten ikke fikk den nødvendige oppmerksomhet og derfor led av dette. Toppledelsen var i hovedsak opptatt med å ivareta utfordringer knyttet til nye virksomhetsområder. Etter hvert utgjorde over 80 prosent av de ansatte i konsernet virksomheter med røtter i ulike fortider og tradisjoner som var fremmed for, og som representerte kulturelle verdier og kompetanse svært forskjellig fra den tradisjonelle elverksvirksomheten. I en periode frem til 2015 utgjorde ansatte fra den tradisjonelle elverksvirksomheten en minoritet i konsernet.

Til tross for likheter mellom case I og case II i de 10–15 første årene av markedsreformen har case II utviklet seg i en ganske annen retning enn case I. Nøkkelinformanter ble i 2012 bedt om å ta stilling til temaet om å «gå tilbake til fremtiden», altså om en distansert fortid den senere tid også her ble reintrodusert og gitt status som ressurs i utviklingen av en ønsket fremtid. En informant sa det slik:

Jeg tror ikke det er en bevisst strategi, men vi har blitt tvunget til å reversere noe på grunn av svært krevende finansielle resultater fra investeringer og beslutninger foretatt innenfor en overoptimistisk kommersiell logikk.

I et gruppeintervju med flere informanter fra montørtradisjonen kom det tydelig frem at prosessen de siste årene var langt vekk fra det som kan beskrives som en reintroduksjon av en distansert fortid:

Hovedproblemet er at private eiere og ledere gjør oss mye mer usikre sammenlignet med offentlige eiere av konsernet. Vi strever med de samme utfordringene som vi jobbet med i den tidlige fasen av markedsreformen, som for eksempel å inngå kollektive avtaler som de private eierne ikke støtter.

Videre hevder de:

Det dreier seg kun om den økonomiske bunnlinjen med et ensidig og konstant fokus på kortsiktig økonomisk profitt.

En nøkkelinformant uttalte følgende i 2012 da vedkommende ble spurt om hva ledelsens prioriteringer var:

Jeg tror at de fleste ansatte mener at toppledelsen er mer opptatt av penger enn mennesker. De er ekstremt opptatt av kostnadseffektivisering.

Dette er karakteristikker av den kortsiktige og fremtidsorienterte kommersielle logikken som kjennetegner den tidlige fasen av markedsreformen, og som case II også i 2012 og frem til 2015 åpenbart var en del av. I 2015 selger imidlertid case II seg ut av all virksomhet bortsett fra den delen av den tradisjonelle virksomheten som er knyttet til nettvirksomhet, produksjon og salg av kraft. Bedriften krymper til cirka 130 ansatte – en betydelig reduksjon og samtidig en slags reversering av markedsreformen ved at mål om store enheter og stordriftsfordeler, nye forretnings- og virksomhetsområder ikke lenger ser ut til å være en del av case IIs strategi. I intervjuer i 2016 tar jeg opp spørsmålet om hvorvidt case II også ved dette har reintrodusert og verdsatt en distansert fortid på samme måte som case I og en rekke andre energiverk i Norge. Til det svarer informantene et betinget ja, men at man også var tvunget til å selge seg ut av hensyn til fremtidig drift av den tradisjonelle virksomheten.

Case I og Case II – likheter og forskjeller

Case I og II har fellestrekk når det gjelder å være proaktive, utprøvende, fremtidsrettet og tidlig ute med å ta i bruk de verktøy og muligheter markedsformen la til rette for. Begge kjennetegnes av innovative trekk og en organisasjonsidentitet orientert mot fremtid, utvikling og innovasjon. Samtidig vil organisasjonen være meget tidlig ute med endringer i forhold til andre organisasjoner. Dette er noe som kjennetegner begge caseorganisasjonene, som også bærer preg av prøving og feiling ved at man er tidlig ute – gjerne først – med å ta i bruk nye rutiner, standarder, konsepter etc. Dette kan samtidig føre til at organisasjonen pådrar seg kostnader som andre ikke har, fordi den er i en innovatørrolle. Begge caseorganisasjonene har altså sterke innslag av dynamikk og utprøving internt i organisasjonene – noe som har utviklet seg over tid, men på ulike måter i de to bedriftene. Imidlertid skiller caseorganisasjonene seg klart fra hverandre ved at case II i langt større grad enn case I følger moten og søker legitimitet og derfor har sterke trekk av en hyper-tilpassende organisasjonsidentitet. En rekke endringer blir gjennomført, men uten at disse har dypere røtter i organisasjonens indre liv og kultur. En organisasjonsidentitet som kjennetegnes av ukritisk hyper-tilpasning og stadige endringer, ser ut til å være kostnadskrevende og samtidig føre til en form for endringsslitasje og fremmedgjøring blant store deler av de ansatte i organisasjonen.

Når det gjelder case I, skiller de seg fra case II ved en langt større selvstendighet og anerkjennelse av historien, kulturen og hvor organisasjonen kommer fra. Nøkkelressurser og kjernekompetanse fra før markedsreformen har hatt sentrale posisjoner og vært viktige i møte mellom tradisjon og fornyelse. Dette ser ut til å ha blitt tydeligere gjennom utviklingen de seneste år i takt med en reversering hvor fortiden reintroduseres og verdsettes som en positiv og viktig ressurs for å utvikle en omforent og ønsket fremtid. Et flerdimensjonalt og temporalt tidsperspektiv ser ut til å være av avgjørende betydning for organisasjoners evne til å ha en langsiktig og bærekraftig utvikling over tid.

Prosessene som caseorganisasjonene har vært gjennom siden introduksjonen av markedsreformen i 1991, visualiseres i en tidslinje ovenfor (figur 1). Hendelser i samfunnet som har påvirket utviklingen samt reguleringstiltak fra Norges vassdrags- og energidirektorat (NVE) vises sammen med utviklingsprosessene i caseorganisasjonene. Hendelser er angitt med tidspunkt hvor de ulike hendelsene inntraff. Hendelser som har varighet over tid, vises i den perioden de var/er fremtredende i caseorganisasjonene og samfunnet.

Figur 1 Implementering og utvikling av markedsreformen i norsk elforsyning – sentrale prosesser og hendelser i caseorganisasjonene og samfunnet.

figur

Oppsummering og konklusjon

Inspirert av en ny og raskt voksende litteratur innenfor organisasjonsstudier som gjerne omtales som et prosessteoretisk perspektiv (Hernes, 2014), har denne artikkelen som formål å vise hvordan tid konstituerer organisasjoner og spiller en nøkkelrolle for å forstå de dynamiske prosesser som kontinuerlig pågår i organisasjoner. I et prosessontologisk perspektiv er tid og temporalitet sentrale, det vil si at fortiden, nåtiden og aspirasjoner for fremtiden er sammenvevd, og ikke atskilte epoker. Erfaringer og hendelser i fortiden virker inn på hvordan vi som ledere og ansatte vurderer og utvikler ambisjoner for og visjoner om fremtiden. Fortiden blir kontinuerlig endret gjennom nye erfaringer som ledere og ansatte tilegner seg og samtidig ser i lys av de aspirasjoner man har for fremtiden.

Artikkelen viser to ambisiøse energiverk som gjennom det som betegnes som en radikal markedsreform og ny energilov i 1991, nærmest over natten legger om fra en tradisjonell og rotfestet forvaltningsidentitet til en radikalt annerledes markeds- og bedriftsøkonomisk identitet. I en tidlig fase av markedsreformen tar begge energiverkene relativt raskt i bruk moderne oppskrifter for god organisering, kommersielle virkemidler og reguleringsinsentiver som lanseres for å oppfylle markedsreformens intensjoner om konkurranse og bedriftsøkonomisk effektivitet. Samtidig tar man klart avstand fra sin fortid som i lys av markedsreformen anses som lite attraktiv og umoderne. Etter hvert som årene går, viser det seg imidlertid at en distansert fortid i økende grad tolkes og oppfattes som positiv og viktig for utviklingen av en ønsket fremtid. Med andre ord blir fortiden og fremtiden sammenkoblet gjennom en kombinasjonsidentitet som tar opp i seg elementer både fra den tradisjonelle forvaltningsidentiteten og fra den markeds- og bedriftsøkonomiske identiteten. Følgelig blir en fjern fortid, rotfestet i en forvaltnings- og infrastrukturidentitet, verdsatt i langt større grad enn i en tidlig fase av markedsreformen. Dette skjer på ulike måter gjennom unike prosesser i de to energiverkene samtidig som energiloven i hovedsak er uendret og reflekterer den samme radikale markedsreformen som ble vedtatt av Stortinget i 1990 og implementert i energiforsyningen fra 1991.

Artikkelen argumenterer for en alternativ måte å forstå endring og utvikling av organisasjoner på som utfordrer ideer om planlagte endringer hvor organisasjoner beveger seg fra en uønsket tilstand til en ønsket fremtidig situasjon. Ifølge Hernes et al. (2013) er det en ubalanse i hvordan man forholder seg til tid i organisasjonsstudier. Generelt kan man hevde at et ensidig fremtidsperspektiv er dominerende og tillegges positive assosiasjoner om fremskritt og effektivitet. Fortiden forbindes i stor grad med stillstand, tilbakegang og noe man ønsker seg vekk fra.

Artikkelen bidrar til forståelse og utvikling av et prosessontologisk perspektiv i studier av organisasjonsendringer hvor tiden tillegges en nøkkelrolle. Følgelig vil en flerdimensjonal forståelse av tid, det vil si at erfaringer og hendelser i fortiden er tett koblet sammen med ambisjoner for fremtiden, være en viktig implikasjon for ledere, ansatte og andre som på ulike måter arbeider for å forstå de handlinger, hendelser og komplekse sammenhenger livet som i organisasjoner reflekterer.

Viljen og evnen til å anerkjenne og å ta i bruk sin fortid er viktig for utvikling og ledelse av organisasjoner under omstilling. Med andre ord er fortiden en viktig ressurs for å stake ut en ny fremtid. Følgelig bør organisasjoners unike historie og identitet anerkjennes og anvendes som ressurs når reformer skal implementeres og aspirasjoner for en ny og ønsket fremtid meisles ut. Selv om fortiden representerer handlinger, verdier og prioriteringer som umiddelbart ikke anses som forenelige med reformers innhold og intensjoner, argumenteres det for at et flerdimensjonalt tidsperspektiv er nødvendig. Artikkelen bidrar til en flerdimensjonal forståelse av tid, det vil si at erfaringer og hendelser i fortiden kobles sammen med aspirasjoner for fremtiden. En sentral implikasjon av dette vil være økt forståelse for hvordan organisasjoner kan håndtere og bevisst tilpasse seg radikalt endrede rammebetingelser. Følgelig bør organisasjoner i radikale omstillinger tilpasse seg på en måte som er fornyende og fremtidsrettet, men samtidig ivaretar tradisjoner og røtter fra fortiden.

  • 10: Institusjonelle omgivelser og institusjonell kontekst brukes om hverandre som synonyme begreper knyttet til organisasjoners omgivelser, som i varierende grad virker inn på organisasjoners handlemåte gjennom ulike former for institusjonelt press. De institusjonelle omgivelsene, som i dette prosjektet er regulatoriske myndigheter (NVE), konkurrenter, leverandører, kunder, profesjoner/fagforeninger, konsulenter samt eiere og styret, påvirker caseorganisasjonene gjennom tvingende, imiterende og normative prosesser.
  • Albert, S.D.A.W. (1985). Organizational identity. Research in Organizational Behavior, 7, 263–295.
  • Ancona, D.G., Goodman, P.S., Lawrence, B.S. & Tushman, M.L. (2001). Time: A new research lens. Academy of Management Review, 26(4), 645–663.
  • Andersen, I., Borum, F., Kristensen, P.H. & Karnøe, P. (1992). Om kunsten at bedrive feltstudier: en erfaringsbaseret forskningsmetodik. København: Samfundslitteratur.
  • Colman, H.L. (2014). Organisasjonsidentitet. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.
  • Hatch, M.J. & Schultz, M. (2002). The dynamics of organizational identity. Human Relations, 55(8), 989.
  • Hernes, T. (2014). A process theory of organization. Oxford: Oxford University Press.
  • Hernes, T. (2016). Organisering i en verden i bevegelse. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.
  • Hernes, T., Laurila, J., Paalumäki, A., Danneskiold-Samsøe, I., & Ødegård, A. (2013). Novelty in the flow of time: Taking a view from nowhere in an on-going present. Paper presented at the Paper presentert på EGOS 2013, Montreal.
  • Langley, A., Smallman, C., Tsoukas, H. & Van De Ven, A.H. (2013). Process studies of change in organization and management: Unveiling temporality, activity, and flow. Academy of Management Journal, 56(1), 1–13. doi: 10.5465/amj.2013.4001
  • MacKay, R.B. & Chia, R. (2013). Choice, change, and unintended consequences in strategic change: a process understanding of the rise and fall of NorthCo Automotive (Report). Academy of Management Journal, 56(1), 208.
  • Monin, P., Noorderhaven, N.G., Vaara, E. & Kroon, D.P. (2013). Giving sense to and making sense of justice in post-merger integration. Academy of Management Journal, 56(1), 256–284.
  • Munir, K.A. & Jones, M. (2004). Discontinuity and after: The social dynamics of technology evolution and dominance. Organization Studies, 25(4), 561–581. doi: 10.1177/0170840604040676
  • Røvik, K.A. (1998). Identitetsutvikling i moderne organisasjoner. Magma, 1(1), 41–51.
  • Røvik, K.A. (2007). Trender og translasjoner: ideer som former det 21. århundrets organisasjon. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Schultz, M. & Hernes, T. (2013). A temporal perspective on organizational identity. Organization Science, 24(1), 1–21. doi: 10.1287/orsc.1110.0731
  • Thue, L. (1996). Strøm og styring: norsk kraftliberalisme i historisk perspektiv. Oslo: Ad notam Gyldendal.
  • Weick, K.E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks: Sage.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS