Banner top Til forsiden Econa

Prismatchingsgarantier – konkurransehemmer eller konkurransefremmer?

figur-author

Sammendrag

Prismatchingsgarantier (PMG) – forstått som en selgers lovnad til forbrukerne om å matche andre tilbyderes pris på samme vare – vokser i omfang og utbredelse i Norge. G-Sport er de som tydeligst har markedsført dette tiltaket i senere tid, men vi finner tilsvarende tilbud hos XXL, Elkjøp og andre. Effektene av slike tiltak spriker i ulike retninger alt etter hvilket fagfelt som studerer fenomenet, men også avhengig av hva som er analyseenheten (forbrukere vs. konkurranse vs. enkeltstående firma). PMG er i markedsføringslitteraturen kategorisert som en veldig aggressiv prisstrategi som fort kan resultere i en priskrig, noe som igjen er ansett for å være et særdeles kortsiktig og uønsket utfall for mange bedrifter (Rao, Bergen og Davis, 2000). En priskrig kan fort ende med at alle bedriftene gir opp marginer, og dermed blir majoriteten av bedriftene i samme marked lidende. Hvis det er slik at PMG har dette utfallet, så er det kanskje på tide å finne ut mer om hvorfor bedrifter (på tross av advarslene) tilbyr slike ordninger, hva som blir effekten av dem, og hvorfor man får disse effektene. Formålet med denne artikkelen er å gi en rask oversikt over hva vi forskningsmessig vet om PMG, og samtidig komme med noen råd til dem som vurderer å implementere ordningen, og til andre som møter konkurranse fra bedrifter som har ordningen.

figur

Introduksjon

PMG kan fremstå på flere ulike måter i utforming og markedsføring. G-Sport er særdeles eksplisitte i den forstand at de benytter enhver mulighet til å kommunisere utad at de tilbyr PMG (slik bildet øverst viser). Andre igjen, slik som Elkjøp, er mer subtile ved at PMG er bakt inn i deres overordnede prisløfte.

Videre kan utformingen av tiltaket variere: Noen garantier inneholder kun et løfte om å matche prisen til andre tilbydere forut for kjøp, mens andre også har uttrykt vilje til å matche konkurrerende tilbud i etterkant av kjøp, hvor man også er villig til å gi tilbake det mellomlegget som kjøper har betalt «for mye». Uavhengig av utforming er det felles for denne typen tiltak i utgangspunktet at man kun forplikter seg til å matche en gitt pris på samme vare. Ergo er PMG ikke det samme som en lavprisgaranti. Det er kun en lovnad om at man skal være like billig som andre aktører i markedet. Felles for majoriteten av denne typen garantier er også at det er kunden/kjøperen som må håndheve avtalen. Tilbyderne i markedet velger sjelden en tilnærming hvor de gjør jobben for kjøperen (det vil si at tilbyderen ikke samler inn prisene fra de andre konkurrentene, justerer prisene sine, for så å annonsere dette til markedet). Ergo allokerer tilbyderne i markedet søke- og håndhevelseskostnadene til de potensielle kundene i markedet.

Prismatchingsgarantier og konkurranseeffekter

Forskningen på PMG som konkurransemiddel viser ulike og diversifiserte effekter. Innenfor økonomifaget, og gjerne da det som vedrører analyse av konkurransesituasjoner, var PMG tidlig ansett for å være konkurransehemmende. Dette skyldtes det faktum at når en tilbyder i markedet tilbyr PMG, så er det ingen insentiv for andre til å senke sine priser, da PMG aktøren alltid vil ha samme pris. Siden andre ikke har dette insentivet, har man antatt samt funnet spredte indikasjoner på at PMG-ordninger har vært konkurransevridende (Hviid og Shaffer, 1999). Flere ganger har denne typen ordninger vært involvert i juridiske høringer hvor konkurrenter av en PMG-tilbyder har forsøkt å forhindre per lov legaliteten av denne typen tiltak, men enn så lenge uten hell. Det er viktig å påpeke at de teoretiske modellene som har indikert at PMG er konkurransehemmende, har hatt noen strenge og viktige forutsetninger som gjør at konklusjonen har blitt som den ble: symmetriske aktører (tilbyderne er like store og har like store ressurser), kjøperne i markedet har hatt full informasjon (ergo eksisterer det ingen søkekostnader), fravær av merkepreferanser (man har antatt at tilbyderne har vært homogene), kjøperne i markedet har vært nyttemaksimerende (pris har vært den viktigste attributten ved kjøp), samt at tilbyderne i markedet endrer prisene automatisk (uavhengig om noen kunder forsøker å håndheve garantien eller ikke). I det øyeblikket man har løst opp disse forutsetningene og testet de teoretiske modellene empirisk, har konklusjonene blitt modifisert. Man har heller ikke funnet indikasjoner på at tilbyderne i markedet har konspirert gjennom prissamarbeid, som manidlig også antok ville kunne bli et utfall.

Hviid og Shaffer (1999) studerte hvordan utfallet av PMG vil bli, gitt at man inkorporerer søkekostnader for de potensielle kjøperne i markedet. I deres noe forenklede modell inkluderer de en test av søkekostnader (høy vs. lav vs. ingen søkekostnader) og effekten det får på prisstruktur i markedet. La oss tenke oss at kundeverdi kan fremstilles som en brøk:

figur

Fra G-Sport sine hjemmesider

Da vil søkekostnader være forbundet med nevneren og da være relatert til det som omhandler tids- og energikostnader. Siden nevneren øker, må telleren (godene) øke tilsvarende eller mer for at kundene skal være villige til å håndheve garantiordningen gjennom kjøp. Så hvis vi antar at kostnadene forbundet med søk og håndheving er på 100 kroner, må kunden belønnes tilsvarende eller mer i forhold til prisbesparelsen (dvs. funksjonelt gode). Hvis kostnadene er større enn godene, vil ikke kundene håndheve garantien. Jeg vil understreke to ting:

  • Disse brøkene og deres konstellasjon vil variere mellom kundegrupper i ett og samme marked. Noen er mer prisbevisste enn andre i samme marked.
  • Hviid og Shaffer (1999) har ikke modellert inn merkepreferanser og andre mer relasjonelle faktorer som kan være utslagsgivende i marked med relativt homogene tilbydere. Disse merkepreferansene kan knyttes til marked innenfor de ulike konkurrentenes sortimenter, men det kan også være merkelojalitet til de ulike konkurrentene som en konsekvens av for eksempel servicenivå (Morrthy og Zhang, 2006). En av de mange mulige effektene som en konsekvens av merkelojalitet er redusert prisfølsomhet, noe som igjen vil påvirke effekten av PMG.

Kort fortalt finner forfatterne at ved å inkludere slike søke- og håndhevingskostnader (selv om de er tilsynelatende små) vil denne typen ordninger tvert imot stimulere konkurranse opp til et gitt nivå. Dette skyldes at når det er positive søkekostnader, vil forbrukerne kjøpe fra den billigste aktøren, uavhengig av om konkurrentene tilbyr PMG. Hvis det er en tilbyder av PMG, vil en konkurrents beste mottiltak være å legge seg på en pris rett under og dermed ta etterspørselen som oppstår, som en konsekvens av prisjusteringen. Hvis tilbyderne i et marked er klar over disse kostnadene som allokeres til forbrukerne, har de et insentiv til å bedrive en gradvis og marginal prisnedjustering frem til et gitt punkt (hvor fortjenesten fortsatt finner sted). Dette fordi den gradvise nedjusteringen av utsalgsprisen genererer mer salg, noe som igjen kan innebære at man selger flere enheter med mindre marginer, men hvor fortjenesten øker som et resultat av flere solgte enheter. Ergo finner forfatterne i dette perspektivet av PMG stimulerer konkurranse, og at det dermed ikke er grunn til å forby denne typen markedsmessige tiltak.

Chen, Narasimhan og Zhang (2001) utvider funnene og tilnærmingen til studiet ovenfor gjennom å inkludere markedsheterogenitet i kjøpergruppen. Basert på to faktorer; lojalitet og villighet til å påta seg søkekostnader, skisserer de fire ulike segmenter i et marked med to tilbydere:

  • Lojale kunder har en klar og gitt preferanse for en tilbyder i markedet. Samtidig føler de at søkekostnadene er høye, noe som gjør at de ikke vil sammenlikne priser forut for kjøp. PMG vil ikke påvirke deres valg.
  • Opportunistisk lojale kunder har en gitt preferanse for en tilbyder, men hvis PMG eksisterer hos deres favorittaktør, vil de sjekke prisene hos konkurrentene for å kunne presse prisen hos sin favoritt. Ergo påtar de seg medium høye søkekostnader, og PMG vil kunne påvirke deres atferd.
  • Tilbudsjegerne (eng. bargain shoppers) har lav lojalitet, men utviser en begrenset vilje til å påta seg søkekostnader. De gjør derfor begrensede søk for å sammenlikne priser og vil sjekke prisen hos en aktør for så å presse den andre på pris. PMG vil påvirke deres kjøpsatferd noe.
  • Bytterne (eng. switchers) har ingen lojalitet og merkepreferanse, og utviser stor vilje til å påta seg søkekostnader. Tilstedeværelse av PMG vil ikke endre noe på deres atferd, da de alltid handler der det er billigst.

Disse fire segmentene er konstruert i denne artikkelen, men senere forskning verifiserer disse karakteristikaene med tilhørende atferd, og de anses derfor for å ha god gyldighet og anvendbarhet (Degeratur, Rangaswamy og Wu, 2001; Kukar-Kinney og Grewal, 2006). Forfattere finner at på et generelt grunnlag vil PMG ha en positiv effekt på konkurranse, med det utfall at priser og marginer går ned. Hvis markedet har en miks av byttere og opportunistisk lojale (kontra de to siste segmentgruppene), vil PMG fremme konkurranse på en måte som i det minste er positiv for kjøperne i markedet, da disse segmentene er villige til å påta seg søkekostnader i ulik grad, samt at de utviser ulike lojalitets- og preferansemønstre. Funnene fra disse to artiklene indikerer at avvik fra modeller som tilnærmer seg såkalt fullkommen konkurranse, indikerer at PMG er konkurransefremmende.

Ingen av disse studiene tar hensyn til bedriftens kompetanse og ressurser, de har kun modifisert forutsetningene om markedet og dets segmenter.

Hvis vi eksempelvis ser på markedet for sport og fritid i Norge, ser vi at det er to store aktører som har de største markedsandelene: XXL (med 25,7 prosent markedsandel) og G-Sport (med 22,8 prosent) 1. Begge disse tilbyr PMG, men G-Sport var først. Hvis vi ser på vareutvalget i disse to ulike kjedene, er det imidlertid ikke slik at de har 100 prosent overlappende utvalg. Eksempelvis har G-Sport kuttet enkelte leverandører for å øke satsningen på sine egne merkevarer som Norheim, Diamant og Nakamura, merker man ikke finner hos XXL. Det finnes sikkert flere eksempler innenfor andre produktkategorier også, men det generelle poenget er som følger: Hvorfor tilbyr begge kjedene PMG når kjedene fører til dels svært ulike merker innenfor ulike produktkategorier? PMG forutsetter at man binder seg til å matche prisen på identiske varer. Men hvis man ikke fører samme varer, hva har man da å vinne på slike garantiordninger?

Det var denne observasjonen som dannet utgangspunkt for studiet til Coughlan og Shaffer (2003). Det faktum at ulike kjeder/butikker har ulik kapasitet til å føre store (små) utvalg innenfor én og samme produktkategori, og at de i praksis fører ulike merker i samme kategori hvor merkene utgjør tilnærmet perfekte substitutter, er det som gjør at PMG er konkurransefremmende. Igjen vektlegges hva som kommer kundene mest til gode, samt i hvilken grad tilbyderne i markedet har mulighet til å nærme seg monopolprising. Så i et marked hvor kjøperne oppfatter de ulike merkene i en kategori som substitutter, vil prisene i kategorien gå ned. I hvilken grad man oppfatter merker som substitutter, vil jo være avhengig av i hvilken grad man har bygget opp en merkerelasjon til et gitt merke i en kategori (vi snakker her om merkerelasjon til merker i kategorien, og ikke relasjon til kjedene som sådan). Og siden dette vil være segmentavhengig, vil prisene og de tilhørende marginene gå ned. Dette vil da bety, som dagligvare- og faghandelen i Norge allerede vet, at noen produktlinjer vil oppleve sterkere konkurranse og lavere marginer som en effekt av PMG enn andre. Dette betyr også at man kan eksponere seg for konkurranse innenfor noen kategorier, mens man har andre kategorier som er mer skjermet og dermed mindre presset på pris. Aspektet med porteføljeforvaltning er svært lite behandlet i litteraturen, og da spesielt i sammenheng med PMG. Men det er klart at dette viser viktigheten av å tenke assortementsprising på et overordnet analytisk nivå, og ikke kun tenke prising per linje. Coughlan og Shaffer (2003) stilte spørsmål ved hvorfor bedrifter tilbyr PMG når de ikke har overlappende merkesortiment, men utover dette med substitutteffekten svarer de ikke mer inngående på spørsmålet enn det. PMG kan i ytterste fall innebære at man taper marginer på hver eneste solgte enhet, og i en situasjon med lite overlappende utvalg kan PMG fremstå som et tomt løfte og et svakt, ikke-kostnadskrevende signal til markedet. Med andre ord kan PMG fremstå som en bløff for de potensielle kjøperne (Kukar-Kinney, Xia og Monroe, 2007).

Prismatchingsgarantier og forbrukeratferd

For å bedre forstå hvorfor PMG kan ha positive effekter for den som tilbyr dem (med andre ord at ikke marginene går ned), kan det være nyttig å se nøyere på kjøpersiden av markedet. Forbrukere er positive til denne typen tiltak, da det i prinsippet kan innebære lavere priser for dem. Men denne effekten forutsetter overlappende utvalg mellom konkurrentene, noe som ikke alltid er tilfellet, slik det kort er beskrevet tidligere. Så hvis vi igjen tar G-Sport som eksempel – hva har de å vinne på en slik ordning, gitt at de også har lite overlapp med utvalget hos XXL? For å forstå dette må man forstå hvilken omstilling G-Sport har gjennomført over tid. XXL har vært den raskest voksende kjeden i sportsmarkedet over lang tid. Etter en lengre periode hvor de stjal andeler fra blant annet G-Sport, ble G-Sport tvunget til å gjennomføre strategiske endringer. De har over tid nærmet seg en forretningsmodell lik den XXL har – færre, men større butikker, store innkjøp for å forhandle ned priser, etablering av større utsalgssteder mindre sentrumsnært, og så videre. Men på tross av omleggingen har ikke G-Sport klart å vinne tilbake det tapte terrenget, og den nedadgående trenden har fortsatt. Man skal være forsiktig med å bastant si at dette skyldes det ene eller det andre, men det er grunn til å anta at G-Sport – på tross av at de nå er konkurransemessig (ut fra prisnivå) vel så gode som XXL – ikke er sett på som noen lavpristilbyder. XXL har erobret posisjonen som lavpristilbyderen i dette markedet gjennom å kommunisere dette ensidig og konstant til forbrukerne over lang tid gjennom ulike virkemidler knyttet til distribusjon, kommunikasjon, og så videre (Moorthy og Zhang, 2006). Vi vet fra posisjoneringslitteraturen at når noen først har kapret en unik plass i forbrukernes bevissthet, skal det ekstremt mye til for at andre klarer å konkurrere dem vekk. Det har derfor ikke hjulpet hva G-Sport har gjort operasjonelt for å kunne konkurrere på pris, så lenge forbrukerne ikke forbinder kjeden med lave utsalgspriser (selv om det skulle være tilfellet). I beste fall har G-Sport ikke vært oppfattet som noe annet enn «enda en billig butikk», men i verste fall har de vært oppfattet som «dyre» (Lurie og Srivastava 2005).

Innenfor klassisk økonomi anses pris som en informasjonsbærer som reflekterer faktisk kvalitet. I markedsføring oppfattes prising derimot som en informasjonsbærer av oppfattet kvalitet. Distinksjonen er substansiell, fordi vi vet at det ikke finnes noen faktisk sammenheng mellom pris og objektiv kvalitet. Men mange forbrukere tror at høy pris reflekterer høy kvalitet. Det er denne troen PMGs signaleffekt kan nyte godt av. Tilstedeværelsen av PMG kan signalisere noe om prisnivået for butikken/kjeden til markedet. Det å tilby en PMG kan av enkelte segmenter bli oppfattet som at man er en tilbyder som har lave utsalgspriser på hele sortimentet, og dermed bidra til å bygge en image for en kjede som «lavpris» (Srivastave og Lurie, 2001). I praksis innebærer det at selv om man tilbyr PMG uten at man har overlappende sortimenter med konkurrentene, så kan forbrukere oppfatte og tenke at man er en lavpriskjede, og i så henseende spiller PMG en annen rolle enn man så langt har antatt innenfor litteraturen som har økonomiske modeller om markedet som utgangspunkt. Det kan være at det er en slik logikk G-Sport har basert sin PMG på, og at det er gjennom dette de ønsker å reposisjonere eller posisjonere seg tydeligere.

Srivastava og Lurie (2001) finner gjennom flere eksperimenter at forbrukere oppfatter at tilbydere av PMG har lavere priser, samt at når man som forbruker møter en tilbyder som tilbyr PMG, avsluttes søkeprosessen etter alternative tilbydere signifikant raskere enn om man møter en tilbyder som ikke tilbyr PMG. Denne atferden finner sted fordi man som forbruker antar at en tilbyder av PMG IKKE kan være en høypristilbyder, fordi en høypristilbyder vil ha for mye å tape på en slik garantiordning. Med andre ord øker troverdigheten og påvirkningsevnen til signalet (PMG) fordi mange forbrukere antar at det kun er lavpristilbydere som har minst å tape på en slik ordning. Videre er det slik at PMG har størst effekt når søkekostnadene oppfattes å være lave. Ved høye søkekostnader gjør man en nytte–kostnad-vurdering av hvor mye man får i besparelse sett opp mot de samlede kostnadene ved søkeprosessen for å kunne håndheve garantiordningen.

Kukar-Kinney, Xia og Monroe (2007) verifiserer disse funnene, men i tillegg finner de at effekten av PMG på kjøp og gjenkjøp medieres og forklares av i hvilken grad forbrukeren mener ordningen er akseptabel/rettferdig (eng. fairness). Høyere grad av rettferdighet finner man i situasjoner hvor tilbyderen har sterkt overlappende sortiment, og hvor søke- og håndhevelseskostnadene ikke er for høye. I praksis betyr dette at forbrukerne oppfatter signalet som mer troverdig når de ser at en tilbyder faktisk har noe å tape på å tilby slike garantier. Så hvis tilbyderne er relativt homogene på utvalg, og garantiordningen er lett å håndheve og effektuere, vil forbrukerne oppfatte garantien som rettferdig, og de vil benytte seg av ordningen. For å nyte godt av PMG som imagebygging er det derfor essensielt at ordningen er relativt åpen, og ikke full av liten skrift og unntak. G-Sport hadde i tidlig fase flere slike unntak – ordningen gjaldt blant annet ikke konkurrenter hvor produktet var på salg i en avgrenset tidsperiode, det var ikke lov å benytte nettsiden prisjakt.no eller andre verktøy for lett å sammenlikne priser, og ordningen omfattet ikke konkurrerende rene nettbutikker. Når man ser omfanget av unntak, er det grunn til å tro at få oppfattet G-Sports PMG som rettferdig, og dermed kan de ha svekket muligheten for å bygge lavprisimage. XXLs mottrekk i denne situasjonen var å tilby samme ordning, men uten unntakene, og dermed reduserte de søke- og håndhevelseskostnadene for kundene samtidig som de muligens raderte vekk effekten av garantiordningen for G-Sport. G-Sport har senere gjort endringer i sin PMG-ordning, blant annet gjennom at de nå tilbyr seg å betale mellomlegget kundene har betalt for mye hos G-Sport, samt at man får 20 prosent rabatt på neste kjøp. Det kan være at dette oppfattes som mer rettferdig hos kundene, og at signalet da har fått økt troverdighet.

Konklusjon

Litteraturgjennomgangen viser at PMG kun i helt spesielle tilfeller er konkurransehemmende.

Videre viser gjennomgangen at hvis man tar inn over seg at det i et marked kan være flere segmenter hvor ulike grupperinger har ulik villighet til å påta seg søke- og håndhevelseskostnader samt har ulike merkepreferanser, så vil PMG være et effektivt konkurranse- og markedsføringsverktøy. Innenfor flere lærebøker om markedsføring anses PMG for å være et aggressivt virkemiddel som kan lede til priskrig. De fleste kilder hevder at man for enhver pris skal unngå slike kriger, da alle involverte vil tape på det. Samtidig er det ikke til å komme utenom at priskrig kan være ekstremt effektivt med hensyn til å stjele markedsandeler og kvitte seg med konkurranse. Dette forutsetter at bedriften har en buffer å tære på over en gitt tidsperiode. Det var jo blant annet slik SAS konkurrerte vekk Color Air en gang i tiden.

Bestemmer man seg som bedrift for å tilby PMG, uavhengig av om motivet er å kapre markedsandeler eller bygge lavprisimage, så er det viktig at utformingen av den oppfattes rettferdig av forbrukeren. Rettferdighet oppnås hvis tilbyderne i markedet har til dels overlappende sortiment (som betyr at de også har noe å tape, altså marginer, ved å tilby garantien), og hvis garantien har færrest mulig unntak knyttet til seg (unntak som gjør det vanskelig for forbrukeren å effektuere garantien). Gjør man disse tingene, vil man kunne implementere og nyte godt av ordningen gitt at målsettingen eksempelvis er å øke markedsandelen. Enkelte studier peker på at fem prosent og færre kunder faktisk håndhever garantiordningen, så sett fra et økonomisk perspektiv er det ikke nødvendigvis mye å tape på en slik ordning. Men den store kjeden Tesco i Storbritannia måtte trekke tilbake sin garantiordning fordi for mange håndhevet avtalen slik at de tapte store summer (Hviid og Shaffer, 2012). Det som skapte problemer for Tesco, var løftet om å betale tilbake dobbel prisdifferanse til kundene, noe som indikerer at man bør være forsiktig med hvordan man utformer garantiordningen. Enkle simuleringer for å synliggjøre mulige utfall av en garantiordning må derfor være en viktig del av prosessen med å jobbe med pris.

Et av de store faremomentene med PMG er at det signaliserer veldig sterkt overfor kundene at pris er viktig. Implementering av PMG kan derfor øke prisbevisstheten blant fremtidige kunder, og det kan være lite lønnsomt over tid å ha dette som viktigste konkurranseparameter. God markedsinnsikt og kunnskap om prissensitivitet i ulike segmenter er essensiell kunnskap forut for en slik beslutning.

Men hvordan skal man så agere overfor en konkurrent som tilbyr slike ordninger? Med utgangspunkt i sportsbransjen i Norge kan det virke som det mest effektive er å gjøre akkurat det samme som konkurrenten. Men det er viktig å være klar over at dette ikke gjelder alle situasjoner. Husk på at XXL kom inn i en bransje med en helt annen forretningsmodell som var skreddersydd for å kunne tilby stort utvalg til lave priser. Etter å ha erfart suksess i mange år har de også over tid bygget seg opp en posisjon og buffer i markedet som andre ikke lett kan kopiere. Det er ikke alle forunt å ha slike ressurser tilgjengelig. Så gitt at man ikke er i samme situasjon som XXL, bør og kan man derfor tenke annerledes om situasjonen.

Det første man så kan gjøre, er å informere kundene om hva de langsiktige konsekvensene kan bli hvis man blir konkurrert vekk fra markedet. Manglende valgmuligheter samt monopolprising kan være utfall man kan rette søkelyset mot. Det er ikke kundenes ansvar å holde liv i en tilbyder i markedet, men ved å informere dem om det negative utfallet kan man muligens få livreddende hjelp som gjør at man får noe mer tid til å ta strategiske grep som igjen kan gjøre en bedrift mer konkurransedyktig.

Videre er det en generell anbefaling å konkurrere og differensiere seg på andre ting enn pris. Pris er lett å kopiere for andre, men gjennom å vektlegge andre attributter som service, kundeveiledning, merkevarer og returordninger fremhever man viktigheten av disse andre ikke-prisrelaterte aspektene for kundene, og dermed forsøker man å endre viktigheten av pris knyttet til kjøp (Kukar-Kinney og Grewal, 2006; Moorthy og Zhang, 2006). I Norge ser vi at butikker som Oslo Sportslager og Torshov Sport eksisterer og vokser gjennom å tilby andre tjenester og føre et noe annet utvalg. Oslo Sportslager er kjent for høy produktkunnskap blant selgerne sine og retter seg dermed primært mot krevende kunder som ikke er like prisbevisste. Torshov Sport er gode på å tilby klubbavtaler til ulike lag og idrettsforeninger, noe som gjør at de stimulerer disse til å gjennomføre kjøp hos seg. Med andre ord har Torshov funnet et segment som de nasjonale kjedene G-Sport og XXL ikke er like opptatt av, og dermed trenger de heller ikke vektlegge pris som konkurransemiddel. Ulike konsepter kan fint fungere i ett og samme marked gjennom å tilfredsstille ulike segmenter uten at de må konkurrere på pris. Poenget er at man ikke må glemme de andre P-ene (produkt, plass og promotering) i markedsmiksen når man står overfor strategiske trusler. Eksempelvis kan man gjennomføre preventive tiltak for å møte en eventuell fremtidig lavpriskonkurranse. Bygging av merkelojalitet og lansering av lavprismerker er eksempler på slike tiltak som gjør at man er rustet for en priskonkurranse.

Men selv om de andre P-ene er viktige, krever mange av dem ofte et noe mer langsiktig perspektiv for å vise sin effekt. Skal man tilby bedre service gjennom produktkunnskap, kan det innebære at man må sende ansatte på kurs, og/eller at man må ansette nye og mer kompetente medarbeidere. Dette er tidkrevende, og i tillegg kan det være en kostnadsdriver som igjen fordrer høyere utsalgspriser. Pris og prisstrategier vil kunne vise sin effekt raskere og er slik sett ansett for å være effektive og raske virkemidler også målt i tid brukt på implementering. Prisbeslutninger er i mange tilfeller avgrenset til generelle kostnadskalkyler og bestemmelser om lav vs. høy vs. middels prisnivå. Men prisstrategi kan og bør være så mye mer enn den generelle betraktningen fra et bedriftsøkonomisk ståsted. Kostnadskalkyler er viktige, men de danner først og fremst en forståelse av hvor lav en pris må være for å dekke inn kostnadene knyttet produktet/tjenesten. De sier derimot veldig lite om hvor høy en pris kan være. Hvis betalingsviljen er høyere enn det kostnadskalkylen tilsier, vil jo det også innebære at man faktisk ikke realiserer den potensielle monetære verdien produktet kan gi. Med andre ord frasier man seg marginer og fortjeneste, noe som ikke er økonomisk fornuftig! Innenfor prisstrategi er det et utall ulike prisingsmuligheter som ikke alle nødvendigvis innebærer lav pris:

  • Bundling (pakkeprising) er en lite benyttet strategi av mange. Utover skipakker (ski + sko + binding), PC-pakker (skjerm + maskin + tastatur), turistpakker (fly + hotell) og liknende er det relativt sjelden man møter på pakketilbud (bundling-tilbud). Fordelen med bundling sett fra tilbyders ståsted er at det kan redusere prisfølsomheten gjennom at man gjør det vanskelig for kunden å sammenlikne priser på enkeltprodukter på tvers av tilbydere. Dette forutsetter at fortjenesten på de ulike varene i pakken varierer, noe som bringer oss over på et annet alternativ.
  • Selv om man møter en konkurrent som ønsker å være billigst på alt, trenger man ikke å konkurrere om å være billigst på alle varegruppene i sortimentet. Man kan allokere en priskrig til de varegruppene hvor man har mest å gå på (eller minst i de tilfeller hvor man vet at kundene samtidig vil fylle handlekurven med andre varer med høyere fortjeneste). Dette ser vi er vanlig innenfor dagligvarehandel, hvor de har ulike trekkplastre (med lave eller ingen marginer) som gjør at de får kunder inn i butikken, fordi de vet at de vil fylle handlekurven med andre produkter med større marginer. Statoil (nå Circle K) sin kaffeavtale hadde samme funksjon – det finnes knapt en sjåfør i Norge som har forsøkt å fylle den kaffekoppen uten å ta med seg en trepakning med sjokoladeboller samtidig.
  • Kvantumsrabatter av typen «kjøp 3, betal for 2» er andre eksempler på mulighetsrommet som prisstrategi kan gi. Gjennom å belønne kjøp av flere enheter enn planlagt kan man også tåle noe lavere marginer per solgte enhet.

Poenget her er ikke å lage en total oversikt over alle mulighetene, men derimot å fremheve at selv om én av dine konkurrenter konkurrerer på lav pris eller tilbyr PGM, må ikke du gjøre det samme. Lave priser provoserer ofte til kamp i større grad enn andre differensieringsfaktorer, og ved å bidra i en slik krig er du også delvis ansvarlig hvis markedet over tid etablerer en lavere referansepris i tilknytning til en kategori.

Det er lett å bli lurt inn i en priskamp, men ved å være føre var gjennom å planlegge for eventualiteter og tenke langsiktig kan man være konkurransedyktig, selv mot lavpriskongene.

  • 1: Gresvig-gruppen er også ansvarlig for drift av Intersport i Norge, så deres andel vil totalt sett være større enn XXL.
  • Chen, Y., C. Narasimhan og Z.J. Zhang (2001). Research Note: Consumer heterogeneity and competitive price-matching guarantees. Marketing Science, 20(3), 300–314.
  • Coughlan, A.T. og G. Shaffer (2003). Price-Matchig Guarantees, retail competition, and product-line assortment. Social Science Research Network (arbeidsnotat).
  • Hviid, M. og G. Shaffer (1999). Hassle costs: The Achilles’ heel of price-matching guarantees. Journal of Economics & Management Strategy, 8, 489–521.
  • Hviid, M. og G. Shaffer (2012). Optimal low-price guarantees with anchoring. Quantitative Marketing and Economics, 10, 393–417.
  • Kukar-Kinney, M. og D. Grewal (2006). Consumer willingness to claim a price-matching refund: a look into the process. Journal of Business Research, 59(1), 11–18.
  • Kukar-Kinney, M., L. Xia og K. Monroe (2007). Consumers’ perceptions of the fairness of price-matching refund policies. Journal of Retailing, 83(3), 325–337.
  • Lurie, N. og J. Srivastava (2005). Price-Matching guarantees and consumer evaluations of price information. Journal of Consumer Psychology, 15(2), 149–158.
  • Moorthy, S. og X. Zhang (2006). Price matching by vertically differentiated retailers. Theory and Evidence. Journal of Marketing Research, 43(2), 156–167.
  • Rao, A., M.E. Bergen og S. Davis (2000). How to fight a price war. Harvard Business Review, 8(2), 107–116.
  • Srivastave, J. og N. Lurie (2001). A consumer perspective on price-matching refund policies: Effect on price perceptions and search behavior. Journal of consumer research, 28, 296–307.
  • Srivastave, J. og N. Lurie (2004). Price-matching guarantees as signals of low store prices: survey and experimental evidence. Journal of Retailing, 80, 117–128.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS