Banner top Til forsiden Econa

Rekruttering i fremtiden

figur-author

Sammendrag

I dag står vi foran den fjerde industrielle revolusjonen, som kommer til å fundamentalt endre vårt liv, vårt arbeid, og våre relasjoner. Den sterke teknologiske utviklingen kommer til å øke farten hver eneste dag fremover og berøre alle industrier – som vil skape både enorme muligheter og utfordringer på globalt nivå. Med sin historisk høye bruk av teknologi har Norge alle forutsetninger for å havne i episentret av denne revolusjonen og kjenne dens virkning godt på kroppen. Hvordan denne utviklingen vil påvirke norsk arbeidsliv, og hvilke utfordringer vi vil se i rekrutteringen fremover, er temaet i denne artikkelen.

Den fjerde industrielle revolusjonen, kamp om jobbene, og hvordan ikke miste jobben til en robot

Over 5,1 millioner ansatte globalt, tilsvarende nærmest hele Norges befolkning, vil ifølge siste rapport fra World Economic Forum (WEF)[1] miste jobben sin innen 2020. Dette som konsekvens av den fjerde industrielle revolusjonen vi vil komme til å oppleve i de nærmeste fire årene.

Man lærer at industriell utvikling fører til at ting blir enklere, bedre, rimeligere, man kan få gjort mer, og det hele vil til slutt lede til bedre livskvalitet. Og det stemmer vel stort sett. I dag kan vi enkelt overføre penger når vi sitter på toget, slippe å stå i kø for å kjøpe billett, handle matvarer og få dem levert på døra med et tastetrykk, og vi har det relativt sett bedre enn før. Men dette bildet mangler en Anine, resepsjonisten som møtte deg hver dag med et stort smil, en Anne Grete, som satt i banken og kunne hjelpe deg med det meste, en Daniel, sjarmerende barista på hjørnet som pleide å lage latte til deg på vei til jobben, og sikkert mange flere som er blitt ofre for at ting er blitt bedre og enklere. Det er et lite eksempel på hvordan automatisering har endret arbeidsprosesser og fjernet behov for både Anine, Anne Grete og Daniel i de jobbene de hadde, men det er ikke helt svart/hvitt, slik det kan se ut ved første øyekast.

Nå jobber Daniel på en bar og mikser litt sterkere drinker, Anne Grete ble overført til en annen avdeling i banken og hjelper kundene på telefon, mens Anine gikk tilbake til skolebenken og har en stor sjanse for å få seg en jobb som ikke engang eksisterer i dag – når hun er ferdig med studiene. I mindre skala har slike situasjoner alltid vært en del av arbeidslivet, men når det berører tusener eller millioner av mennesker på kort tid, skaper det uunngåelig utfordringer for hver enkelt, selskapene og samfunnet. La oss se nærmere på denne revolusjonens vesen, og hvordan den kan påvirke globalt og norsk arbeidsliv.

Jobber hardt for å ikke jobbe

Ifølge grunnleggeren av WEF, Klaus Schwab, kommer den fjerde industrielle revolusjonen til å fundamentalt endre alle aspekter ved livet vårt og ha en hastighet og gjennomslagskraft som vi aldri har sett før. Den første revolusjonen (1784) handlet om damp, vann, og maskinproduksjon, den andre (1870) om strøm og masseproduksjon, den tredje (1969) om elektronikk, IT, og automasjon i produksjonen. Den fjerde bygger på den digitale automatiseringen fra den tredje: Nå vil teknologiene kobles sammen, og grenser mellom det fysiske, det digitale og det biologiske bli mindre og mindre tydelige. Pluss at ting skjer i ekstrem fart.

I en eller annen form handlet alle de fire industrielle revolusjonene om nyskaping og effektivitet, eller rett og slett om å få maskiner til å gjøre jobben. Oppgavene som maskinene skulle gjøre, ble mer og mer avanserte hver gang: fra en hånddrevet spinnemaskin til 3D-printing, fra første elektriske motor til selvkjørende bil. For å sette det på spissen jobber vi hardt for å ikke jobbe. Eller med andre ord, vi jobber hardt for å gi bort jobbene våre til maskiner. Men så lenge vi lever i et samfunn der man må bidra for å få, trenger vi å jobbe like hardt for å finne ut hvilke andre jobber vi skal ha når vi gir bort våre.

Den kjente fysikeren Stephen Hawking uttrykte allerede i fjor en bekymring for mulige konsekvenser av robotisering: «The outcome will depend on how things are distributed. Everyone can enjoy a life of luxurious leisure if the machine-produced wealth is shared, or most people can end up miserably poor if the machine-owners successfully lobby against wealth redistribution. So far, the trend seems to be toward the second option, with technology driving ever-increasing inequality».[2]

Hver tredje nordmann i faresonen

Ettersom teknologien blir mer tilgjengelig og rimeligere for hver dag, vil bedriftene i Norge og andre land med høye lønninger alltid streve etter å bytte ut ansatte med maskiner, automatisere prosessene og redusere kosten. Med cirka en tredjedel av Norges arbeidsstyrke som står i fare for å bli erstattet av teknologi i løpet av nærmeste 10–20 år [3], kan konsekvensene for samfunnet være skremmende, i hvert fall hvis vi ikke gjør de nødvendige endringer i hvordan vi utdanner og forvalter arbeidsstyrken og tilpasser oss de nye premissene. Dette tallet er såpass høyt at vi nesten uansett kan regne med at arbeidsledigheten i Norge vil fortsette å stige i årene fremover. Flyktningsituasjonen vi er vitne til i dag, vil bidra til at den øker ytterligere.

Ovennevnte tall er hentet fra rapporten «Computerization and Future of Jobs in Norway», der forskerne blant annet ser på hvem som har mest sannsynlighet for å bli berørt av robotiseringen. De konkluderer med at de med lavere utdanning (44 prosent sannsynlighet versus 14 prosent hos dem med høyere utdanning), lavere lønn (38 prosent versus 25 prosent med høyere lønn), ansatte i privatsektoren (46 prosent versus 12 prosent i det offentlige) og menn (36 prosent versus 30 prosent hos kvinner) er mest i fare for å miste jobben sin. Rapporten hevder at det ikke er stor forskjell mellom de ansatte i produksjonen og privat tjenesteyting (51 prosent versus 47 prosent). Forskere forklarer at rapporten er ment å vise tendensene, men tar ikke hensyn til noen viktige variabler, eksempelvis typer yrker og roller.

Disse jobbene vil berøres

McKinsey gjennomfører en studie[4] om automatisering i de forskjellige yrkesgruppene i USA i dag. Full rapport blir tilgjengelig i løpet av året, men allerede i første publikasjon konkluderes det med at det er lite sannsynlig at roboter vil erstatte hele yrkesgrupper og stillinger i nærmeste fremtid. Det vil nok ta en stund før vi får innført og ikke minst blir komfortable med å bruke selvkjørende taxier eller spise en BigMac laget av en robot, der maskiner erstatter en sjåfør og en kokk, men i hver eneste stilling som finnes på arbeidsmarkedet i dag, kan noen av oppgavene utføres av maskiner. McKinseys studie analyserer rundt 800 diverse jobber som finnes i USA i dag, deler dem inn i cirka 2 000 enkeltoppgaver, og kobler disse opp mot nødvendige ferdigheter sortert under sosiale, kognitive og fysiske. Så evalueres disse med hensyn til hva som kan utføres av maskiner, og hvor mye tid man bruker per oppgave i hver jobbtype. Ifølge resultatene kan hele 45 prosent av arbeidsoppgavene amerikanerne får betalt for å gjennomføre i dag, automatiseres med allerede eksisterende teknologi. Rapporten viser de forskjellige yrkesgruppene og automasjonspotensial i prosent tid.

Jobben til en butikkmedarbeider har for eksempel 49 prosent automasjonspotensial, blant annet det å oppgi pris og informasjon om varer og ta imot betaling. En produksjonsmedarbeider har 94 prosent automasjonspotensial, blant annet det å kalkulere materialforbruk og gi beskjed ved feil på maskinen, en toppleder ligger på 25 prosent, blant annet det å analysere data og budsjettere, mens en dyrlege ligger på kun tolv prosent, blant annet det å ta biologiske prøver og analysere data. Det indikeres også en tydelig korrelasjon mellom lønn og mulighet for automatisering, selv om lønn alene ikke er en prediktiv faktor: en førskolelærer ligger på omtrent samme lønnsnivå som en butikkmedarbeider, men har kun sju prosent automatiseringspotensial (gjelder arbeidsmarkedet i USA).

Ifølge McKinsey blir selve evalueringen av hvilke oppgaver som kan automatiseres, stadig redefinert – forståelse og tolkning av menneskelig tale og maskinlæring vil spille en viktig rolle i dette fremover og trigge en ny bølge, med ytterligere 13 prosent av oppgaver som kan automatiseres. Tidligere forskning (for eksempel Autor, Levy & Murnane 2003 og Frey & Osborne 2013) [5] deler arbeidsoppgaver inn i kognitive versus mekaniske, og rutineoppgaver versus ikke-rutineoppgaver, og påstår at digitalisering vil kunne føre til automatisering av kognitive rutineoppgaver, eksempelvis enkle regnskapsrelaterte oppgaver, i tillegg til tradisjonelle mekaniske rutineoppgaver som for eksempel maskinproduksjon. Pajarinen, Rouvinen & Ekeland [3] argumenterer for at både mekaniske og kognitive ikke-rutineoppgaver kan bli automatisert, takket være maskiner med sensorer og stordata med automatisk analyse. Frey & Osborne konkluderer med at det er mulig å automatisere nærmest hvilken som helst oppgave, så lenge man har nok data til å kunne se et mønster. Det er altså forutsigbarhet som er nøkkelen til en vellykket automasjon. Oppgavene som krever en løsning som ikke har vært brukt tidligere, blir dermed en utfordring for en maskin og vil – i hvert fall i nærmeste fremtid – være forbeholdt oss mennesker.

Færre jobber fører til flere jobber

Tallene i McKinseys rapport gir en indikasjon på fremtidig behov for menneskelig arbeidskraft per yrke, men kan også brukes som en pekepinn på omfang av kommende transformasjon per yrke, altså hvor mye det vil endres på grunn av automatisering. Automatisering av en oppgave vil alltid trigge endringer i arbeidsprosessen og den ansattes rolle. Når teknologien vil penetrere yrker der man tradisjonelt har klart seg uten den, vil det stilles nye krav til de eksisterende (ofte resterende, etter at antall ansatte ble redusert) ansatte, og disse har ikke nødvendigvis riktige forutsetninger for å ta i bruk den nye teknologien på en effektiv måte. En produksjonsmedarbeider som ble ansatt for å pakke varer og stable esker for utkjøring, kan plutselig bli maskinoperatør som må påse at maskinen fungerer fint og rette på feil når de oppstår. Et annet eksempel er taxisjåfører som ble ansatt for å kjøre bil og finne frem. Etter at selskapet har tatt i bruk et nytt system som automatiserer koordinering av jobber og rapportering, forventes det at sjåførene installerer systemet og lærer seg å bruke det. Det er ikke uten grunn at Innovasjon Norges sjef Anita Krohn Traaseth bruker begrepet «den frustrerende revolusjon» i sin blogg.[6]

I forbindelse med introduksjon av ny teknologi vil det som regel oppstå behov for annen type arbeid. Selskapene kan til og med trenge å etablere nye roller: prosjektledelse for optimal implementering, eventuell tilpasning og videreutvikling av løsningen, opplæring av de ansatte, teknisk støtte, og så videre. World Economic Forums rapport predikerer at to tredjedeler av jobbene som vil gå tapt i den globale arbeidsstyrken i løpet av neste fire årene, er rutinejobber innen kontor og administrasjon og produksjon samt at det vil skapes cirka to millioner nye jobber innen data- og ingeniørfag (i fjor høst sto 6 300 IT-stillinger [7] ubesatt i Norge, og med mindre vi gjør drastiske endringer, vil tilbudet av slike talenter i Norge ikke bli bedre fremover …). Det vil dukke opp nye jobbkategorier der de mest kritiske forventes å være dataanalytikere for å utnytte den enorme mengden informasjon til å ta riktige beslutninger, spesialisert salgspersonell siden produktene vil bli mer og mer avanserte, og toppledere som skal lede selskapene gjennom endring og turbulens.

HR-utfordringer i vente

Kvaliteten på kompetansebehovsanalyse og rolledefinisjon vil bli satt på prøve hver gang det skjer endringer i forretningsprosessene eller -modellen. Selskapene som har tradisjon for tett samarbeid mellom forretnings- og HR-ledelsen, vil bygge på sine erfaringer og klare å tilpasse seg bedre og raskere enn de som behandler sine HR-funksjoner som utøvende organ. Kompetansekartet og rollebeskrivelsene må vurderes kritisk og regelmessig justeres opp mot endringene som pågår, og som vil komme i nær fremtid. Jo tidligere man er ute med å planlegge endringer på bemanningssiden, jo bedre muligheter har man for å lykkes. Har selskapet planer om å nedprioritere ett produkt og satse på et annet, vil det påvirke profilen til den nye salgssjefen, men også ressursreallokeringen mellom produksjonsavdelingene. Ved implementering av ny teknologi vil eksisterende ansatte trenge opplæring, mens kravene til nye ansatte kan endres for å støtte de nye prosessene.

Ifølge WEF er over en tredjedel av kompetansene som vil kreves i de fleste jobbene i 2020, ikke definert som kritiske i dag. Det blir viktigere enn noen gang for HR å tenke strategisk, forstå forretningen, utfordre, tenke kreativt, og ikke minst være forberedt på konstant endring.

Vi vil trolig se noe defragmentering av rollene, i hvert fall på kort sikt, – både på grunn av automatisering når deler av oppgavene blir fjernet fra de opprinnelige rollene, og fordi stillingene bli mer spesialiserte for å øke hver enkelt arbeidstakers effektivitet. Jo mer kompleks sammensetting av oppgaver og krav per stilling, jo vanskeligere er det å finne den riktige kandidaten. Det å dele inn jobber i arbeidsoppgaver vil kunne hjelpe oss å dekke kompetansebehov og i tillegg bedre utnytte dem som har havnet utenfor arbeidsstyrken, eksempelvis på grunn av uvanlige karriereløp.

For økt effektivitet og forutsigbarhet er det vanlig å nevne fleksibilitet i bemanningen. Strategien er ofte å holde grunnbemanningen på nærmest minimalt nivå og bruke innleid arbeidskraft på sesongtoppene – på denne måten slipper selskapene høye faste personellkostnader gjennom året, men har en høyere kostnad i høysesongen i forbindelse med innleie. Etter røffe svingninger i norsk økonomi i det siste kunne man ventet at denne strategien ville være mer populær i Norge, men tallene fra SSB viser at andel midlertidige ansatte ligger på under åtte prosent i 2015 [8]. I lys av nye forretningsmodeller vil nok fleksibilitet finne uttrykk i en eller annen form for delingsøkonomi fremover.

Med ti prosent nedgang i antall ledige stillinger i Q4 2015 sammenlignet med samme kvartal året før [9] (og hele 78 prosent i oljenæringen) kan vi regne med økt arbeidsledighet dersom trenden fortsetter. Det vil i utgangspunktet gi bedre tilgang på arbeidskraft, men de som besitter de mest etterspurte kompetansene, vil fortsatt være sjelden vare. Antall søknader på alle stillinger vil generelt øke, og det betyr økt arbeidsmengde for HR-avdelingene, mens forventningene til avdelingenes effektivitet trolig bare vil stige. Antall søknader vil ofte ha negativ korrelasjon med prosessens kvalitet, da feilmarginen øker med dataomfanget, og CV-screening i dag er til syvende og sist manuell bearbeidelse av ustrukturerte data.

I fremtiden vil vi sjeldnere oppleve den luksus å finne en 100 prosent matchende søknad til den utlyste stillingen: endringer i rollene samt hastigheten på utviklingen vil gjøre mange kompetanser til ferskvare. Det blir umulig å finne en søker som har lang erfaring med en forretningsmodell som har eksistert i kun et par år. For ikke å snakke om at vedkommende helst skulle komme fra samme bransje. I dag leter vi ofte etter et ferdigbygget Lego-hus for å sette det på plass der det forrige sto, helst med akkurat lik størrelse og samme fasiliteter. Mellom to flotte hus velger vi oftest det som passer best inn i de gamle omgivelsene, for at vedkommende skal bli effektiv så fort som mulig og «treffe bakken løpende». Det innebærer at vedkommende skal bruke sin erfaring på å gjøre samme jobben som hun har gjort før, altså følge kjente mønstre (som per definisjon er en oppgave som vil kunne automatiseres). Vi har lett for å velge effektivitet på kort sikt fremfor konkurransedyktighet på lang sikt, endringer som vil kunne skje i nær fremtid kan fort gjøre det gamle Lego-huset utdatert. Hadde man tenkt bredere og valgt et nyere Lego-hus eller et hus som ikke er helt ferdig bygget, hadde det nok ikke passet perfekt inn i de gamle omgivelsene, men selskapet hadde hatt en mulighet til å bygge det ferdig med tanke på endringene som kommer, og vært bedre rustet fremover. Om man tenker på fornyelse som en viktig faktor fremover, bør man i hvert fall ikke definere bransjeerfaring som kritisk ved ansettelser. For det første har de mest tradisjonelle bransjene ofte ikke kandidater med riktig kompetanse til å kunne skape innovasjon. For det andre vil rekruttering innenfor én og samme bransje hemme nytenkning og kan på et vis sammenlignes med innavl.

Slik vinner du kampen om jobbene

Når man tenker på endring som den ikke lenger nye normalen, vil man fort konkludere med at lærevilje og omstillingsevne er essensielle for konkurransedyktighet, uansett bransje og rolle. Endring i forretningsmodellen blir umiddelbart etterfulgt av endring i kompetansekravene til de ansatte. De ansatte skal være forberedt på å lære, og selskapet på å bruke tid og ressurser på opplæring. Samtidig må det eksistere relevante opplæringstilbud for alle arbeidssøkere som vil hjelpe dem med å skaffe seg nye etterspurte kompetanser raskt og få seg en jobb der det er behov for flere talenter. Dagens utdanningssystem i Norge er ikke spesielt tilpasset raske endringer i kompetansebehovene som vi kommer til å oppleve i nærmeste fremtid. WEFs rapport sier at for at den industrielle revolusjonen skulle trigge en talentrevolusjon, må regjeringen og forretningslivet radikalt endre sin tilnærming til utdanning, kompetanse og ansettelser, og hvordan de samarbeider. […] Selskaper kan ikke lenger være passive forbrukere av ferdig opplært menneskelig kapital.

WEFs rapport forteller også hvilke ferdigheter som vil bli mest etterspurt frem mot 2020:

  • avansert problemløsning
  • kritisk tenkning
  • kreativitet
  • ledelse
  • koordinering med andre
  • emosjonell intelligens
  • bedømmings- og beslutningsevne
  • serviceinnstilling
  • forhandlinger
  • kognitiv fleksibilitet

Emosjonell intelligens, kort forklart evnen til å forstå egne og andres følelser og emosjoner, og kognitiv fleksibilitet, altså evnen til å tenke på flere konsepter samtidig eller skifte mellom dem, ofte som respons på en oppstått situasjon, er de to nye ferdighetene som har slått ut kvalitetskontroll og aktiv lytting, som sto på listen i fjor. Problemløsning holdt på førsteplassen, mens kreativitet hoppet opp fra tiende til tredje plass. McKinseys undersøkelse slår også fast at kreativiteten er viktig, men poengterer at det overraskende nok er kun fire prosent av alle de analyserte jobbene som krever et middels nivå av kreativitet.

Utrolig nok begynner vi i dag å bekymre oss for å bli utkonkurrert av roboter – en historie som er en filmatisering verd. Sannheten er at teknologisk utvikling bringer både fordeler og utfordringer, og vi kan bare forestille oss omfanget og utformingen av disse. Men det vi vet med sikkerhet, er at vi må jobbe like hardt for å tilpasse oss til de kommende endringer som vi jobber for å utvikle dem.

  • [1] World Economic Forum 2016. The Future of Jobs. Employment, skills, and workforce strategy for the for the industrial revolution. Hentet 14.042016 fra: http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs.pdf
  • [2] Forum med Stephen Hawking 2015. Ask-Me-Anything. www.qz.com
  • [3] Pajarinen, M., Rouvinen , P., A. Ekeland 2015. Computerization and the Future of Jobs in Norway. Hentet 14.04.2016 fra: http://nettsteder.regjeringen.no/fremtidensskole/files/2014/05/Computerization-and-the-Future-of-Jobs-in-Norway.pdf
  • [4] Chui, M., Manyika, J. and M. Miremadi 2015. Four Fundamentals of Workplace Automation, McKinsey Global Institute. Hentet 14.04.2016 fra: http://www.mckinsey.com/business-functions/business-technology/our-insights/four-fundamentals-of-workplace-automation
  • [5] Autor, D.H. 2015. «Why Are There So Many Jobs? The History and Future of Workplace Automation», Journal of Economic Perspectives, Vol.29, #3. Hentet 14.04.2016 fra: http://economics.mit.edu/files/10865
  • [6] Tinteguri 2016. Den fjerde «frustrerende» revolusjon. Hentet 14.04.2016 fra: http://tinteguri.com/2016/01/30/den-fjerde-frustrerende-revolusjon/
  • [7] Austlid, H., Hoff, P.M., S. Hatteland 2015. «INDUSTRI 4.0 – NORGE MÅ MED», Finansavisen 11.11.2015.
  • [8] SSB 2016. Nøkkeltall for arbeid. Hentet 14.042016 fra: http://www.ssb.no/arbeid-og-lonn/nokkeltall
  • [9] SSB 2015. Ledige stillingar. Hentet 14.042016 fra: https://www.ssb.no/arbeid-og-lonn/statistikker/ledstill/kvartal/2016–02–17

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS