Banner top Til forsiden Econa

Rekrutteringsbransjens vekst, og fall?

figur-author

Sammendrag

Tidlig på 80-tallet startet det som ble den norske rekrutteringsbransjens gullalder. Nye verktøy og inspirasjon fra USA gjorde at antallet rekrutteringsselskaper økte kraftig, og rekrutteringsprosessene i norske selskaper ble i stadig større grad håndtert av eksterne selskaper. Denne artikkelen beskriver hvordan bransjen har utviklet seg. Videre beskrives det hvordan den teknologiske utviklingen har forandret disse prosessene, både fordi kanalene for stillingsannonser har blitt endret, og fordi selskapene selv blir flinkere til å håndtere seleksjon av kandidater. Artikkelen konkluderer med at endringen i bransjen vil være så stor at svært mange av dem som er ansatt i dagens rekrutteringsselskaper i løpet av de ti neste årene, enten må ha funnet andre utfordringer, eller må arbeide med rekruttering på en helt annen måte enn det de har gjort de siste årene.

Det var stinn brakke i 1980 på medlemsmøtet i Vestlandets personaladministrative forening, hvor to foredragsholdere med den eksotiske tittel headhunter holdt foredrag. I salen satt personalfolk, hvorav enkelte slik jeg så det den gangen, hadde en ubegripelig lang fartstid. Stemningen var ganske amper fordi flere tilstedeværende beskyldte gjestene fra Oslo for å drive både tyveri og heleri av mennesker. Selv om hodejegerne ble perplekse av motstanden fra salen overfor dette nymotens påfunn, forsvarte de seg noenlunde bra. Foredragsholderne hevdet at prosessene de snakket om, var den moderne tids virkemiddel for at god arbeidskraft og dyktige ledere skulle sirkulere også til bransjer og bedrifter som hadde problemer med å skaffe seg slike kandidater. De fleste av mine erfarne kolleger hadde aldri før fått innsikt i hvordan de som drev hodejakt, opererte.

I diskusjonen som fulgte, ble vi minnet om en som litt tilbake i tid, nærmere bestemt i de tidlige etterkrigsår, definerte seg som bedriftskonsulent innen «den vitenskapelige ansættelsesprosess». Det var den senere forfatter Agnar Mykle (eller Myklebust, som han het den gangen). Både under studiet ved Norges Handelshøyskole i Bergen og i tiden like etter viser artikler og kronikker han skrev, at han var særdeles opptatt av såkalt psykoteknikk med intervjuer og hva testresultater kunne bringe for dagen av viktig informasjon. Selv om den da var forholdsvis kort, sendte han sin merittliste rundt til en rekke firma for å anbefale seg selv som deres neste personalsjef. Mykle argumenterte med at hans «omfattende merkantile utdannelse kombineret med viten om hvordan man på vitenskapelig grunn kan velge mellem flere gode søkere» ville gjøre susen i en slik rolle. Hans veier gikk som kjent etter hvert i andre retninger, og han endte først opp som omflakkende handelsskolelærer og senere som en dristig forfatter.

Historikken er ikke lang hos oss

Det er ellers forholdsvis enkelt å beskrive historikken bak denne del av konsulentbransjen i Norge. Mens den mer tradisjonelle bedriftsrådgivningen har en lang historie, er det av nyere dato at eksterne rådgivere skal hjelpe bedriftene med å ansette ledere og medarbeidere.

Sannsynligvis er IRAS (Industriforbundets Rasjonaliseringskontor) blant våre eldste aktører i Norge som har tilbudt eksterne tjenester for å kunne bidra til at bedriftens ressurser utnyttes bedre. Dette kontoret ble etablert i 1928, og de slo seg sammen med det private Hartmark & Co i 1960-årene, som igjen etablerte et Senter for lederutvelgelse i 1978. Flere av deres konsulenter hadde allerede da, spesielt ute i industribedriftene, i alle fall i en tiårsperiode bistått sine oppdragsgivere i å gjennomføre intervjuer med kandidater til sentrale stillinger. Noenlunde parallellt med dette uviklet det seg en lignende praksis i de to andre store bedriftsrådgivningsselskapene Habberstad og IKO (Industrikonsulent AS). Disse tre store ble i slutten av 1980-årene solgt til engelske PA Consulting Group, amerikanske A.T. Kearney og Gemini Consulting.

Stadig mer spesialisert

I 1970-årene ble det også etablert noen mindre selskaper som gikk ut i markedet og fortalte at de kunne øke suksessgraden til bedriftenes lederrekruttering. Dette var blant annet Aukner og Neumann, og etter hvert kom Knut Isachsen med Isco Group. Disse selskapene modellerte sine aktiviteter og konsepter etter inspirasjon fra amerikanske virksomheter, som Heidrick & Struggles fra 1953, McKinsey-avleggeren Ward Howell fra 1951 og Spencer Stuart fra 1956. Selskapet Boyden, som også finnes i Norge, er trolig enda eldre, etablert tilbake i 1946.

De aller fleste konsulentene i disse pionerselskapene kom nettopp fra McKinsey eller det som var det største rekrutteringsselskapet, Booz Allen Hamilton, etter at disse to og flere andre selskaper hadde lagt om sin strategi om å ha både generell Management Consulting og Executive Search i samme hus. McKinsey avviklet for eksempel sin lederrekrutteringstjeneste i 1951, mens Ward Howell holdt det gående i femti år til. Driveren for denne endringen var at selskapene selv, og ikke minst deres klienter, stadig oftere oppdaget at det oppstod interessekonflikter når man både skulle gi råd om strategi og forretningsdrift, samtidig som man skulle rekruttere de beste lederne til de samme selskapenes konkurrenter.

Det eldste av alle selskapene var imidlertid bedriften Thorndike Leland, som allerede i 1926 annonserte at de, mot en moderat godtgjørelse, var i stand til å velge ut de riktige butikksjefene til den raskt fremvoksende handelsnæringen fordi de hadde «meget god menneskekunnskap og solid erfaring i kjøp og salg».

Rekrutteringsfirmaene skaper mobilitet

På 1980-tallet, i den tidlige fasen i Norge, kom også Mercuri Urval inn i landet. De satset mye på å reklamere for at de kunne assistere ved rekruttering for salgsstillinger. Med disse tjenestene fulgte et tungt arsenal av tester hvor man til dels overinstrumenterte prosessene med psykometriske prøver, hvor kandidatene gjerne satt hele dager og besvarte oppgaver. Jeg ble selv utsatt for dette en gang, der fem timers innsats med stoppeklokke ble belønnet med en tilbakemelding på fem minutter.

Det var relativt lett for unge og lovende konsulenter her i landet å forstå at det var penger i denne virksomheten, og de neste 15 årene så et dusin nye selskaper dagens lys, mange av dem var avleggere av Mercuri.

De ansatte i disse selskapene «deserterte» etter ett års tid, og i løpet av de to neste årene hadde man satt opp et konkurrerende firma med tre til fem konsulenter. Selskapene ble gjerne drevet med pene overskudd i år to.

Det var fra disse som brøt ut tidlig, at det igjen skjedde en celledeling, og veksten av rekrutteringsselskaper ble eksponentiell frem mot 2005, hvor man i Norge hadde passert 100 selskaper som hadde begreper som rekruttering, lederutvelgelse, executive search, personvurdering, lederrekruttering og rådgivning ved ansettelser inkludert i sin presentasjon av forretningsområdet. I denne kategorien tar jeg med hele spekteret, fra dem som opererer alene fra hjemmekontor, helt over til de sterkest voksende som Visindi, Compass og Bjerke & Luther.

Bemanningsselskapene som i dag forsøker å ekspandere mot rekruttering til faste lederstillinger, var også med i denne opptellingen, selskaper som Personalhuset, JobZone, Manpower og Kelly samt de som er strengt spesialiserte på stillingene øverst i pyramidene, som Korn Ferry, Amrop, Delphi og noen av oss andre mindre aktører.

I januar 2016 er det ifølge Brønnøysundregistrene 122 selskaper som har ordet rekruttering med i firmanavnet. I tillegg har 138 med ordet search. Utenom disse finnes det rundt 100 andre registrerte selskaper som driver tjenester knyttet til ansettelser.

Eksplosjonen i rekrutteringsbransjen har klart påvirket bevegeligheten i arbeidsmarkedet. Det har rekrutteringsselskapene gjort gjennom sine til dels overdimensjonerte annonser, stadige invitter til at ledere og medarbeidere skal komme med sin CV til deres databaser, og profilerende artikler og foredrag om rekrutteringsprosessen og de fordeler som kan følge med et jobbskifte. Det er opplagt at bransjen er tjent med en høy sirkulasjon i de aktuelle stillingsgruppene, fordi det vil øke den potensielle oppdragsmengden for dem.

Som gruppe er det gjerne bare ledere som måles på stabilitet i stillingen, og for disse ser vi at gjennomsnittlig anisennitet i hver lederjobb er halvert de siste 15 år. Litt etter hvilke kilder det søkes i (også SSB har noe om dette), ser det nå ut til at en leder i privat sektor sitter fem år i jobben.

Nye medier vinner kampen

Spørsmålet er da om rekrutteringsindustrien vil kunne holde på den posisjonen den har opparbeidet seg gjennom de siste 30 år. Jeg tror ikke det. I så fall må bransjen gjennomgå dramatiske endringer. Som en representant for dem som har vært med i glansårene, ser jeg, og det ser de fleste, at sosiale medier vil stjele mye plass. Mens det i 2006 var 60–70 ledende stillinger annonsert i Aftenposten på en torsdag eller søndag, er det i dag noen ganger helt ned til seks–sju lederstillinger i privat sektor. Samtidig er det dobbelt så mange stillinger som er utlyst fra offentlige etater og styringsverk! Det at offentlige lederstillinger ser ut til å ha blitt så mange flere, er forvørig en annen og kanskje litt bedrøvelig utvikling i kongeriket.

Mot slutten av fjoråret anslo Forbes Magazine at selskaper over hele verden i fjor brukte over 72 milliarder dollar på å hyre inn rekrutteringsfirma, på egne jobbnettsider og andre IT-produkter relatert til rekruttering.

I 2016 skjer opplagt mye av aktiviteten nettopp på nettet, der nettstedet finn.no/jobb har en stor bit av denne kanalen. Men også disse blir etter hvert utfordret av andre tjenester som LinkedIn og Facebook. I tillegg bruker jobbsøkere mobiltelefonen til å finne sine egne og nye kilder til informasjon. På vei til Norge er også tjenester som for eksempel LinkedIn Job Search, CareerBuilder, Monster Jobs, JobAware og BeKnown, for å nevne noen få av de internasjonale som for tiden vokser formidabelt.

Det er en klar trend at mens avisene i stadig større grad vil falle ut av bildet som kanal for formidling av ledige stillinger, vil den mer direkte metoden anvendes av flere arbeidssøkere, særlig av den yngste generasjon i markedet. Disse vil selv distribuere sine CV-er direkte til de bedriftene de kan tenke seg å jobbe i. Via bemanningsbyråer vil flere gå inn i temporære stillinger, og så først senere, etter en testfase, gå mot et fast engasjement. I tillegg vil bedriftene selv bruke egne nettsider og sin Employment Marketing-promotering hyppigere for å oppspore riktig kandidat til jobbene.

I tillegg er det slik at den vurderingsjobben som profesjonelle rekrutterere tidligere har satt sin ære i å gjøre grundig, i dag ofte håndteres av bedriftenes egne HR-avdelinger. Det har jo alltid vært en del sjalusi blant HR-lederne i forbindelse med at eksterne aktører kom inn i selskapene og gjorde denne interessante jobben. Mange av disse avdelingene i de store selskapene og i offentlig sektor er blitt så godt skolerte og har så gode verktøy at de kan skille klinten fra hveten på egen hånd.

Min spådom er at rekrutteringsfirmaene allerede om ti år er borte i den form vi kjenner dem i dag. I løpet av de neste to–tre år vil det sannsynligvis bli slik at økonomiske krefter tvinger en stor del av dem i kne, og et par tusen personer som er sysselsatt der i dag, enten som eiere eller ansatte, vil enten søke nye utfordringer eller gli over i mobile og digitale jobbformidlingskanaler. Dette blir et større skifte enn det som skjedde da rekrutteringskonsulenten gjorde sin litt mystiske entré i markedet for snart 40 år siden.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS