Banner top Til forsiden Econa

Restrukturering til vekst – alternativer til topplinjefokuset?

figur-author

Hvordan oppnå vekst» er et tema av like stor betydning for bedrifter som for land og regioner. Det er verdt å merke seg at kostnadskutt, gjerne for å oppnå et kortsiktig bunnlinjemål, i det lange løp ikke er en levedyktig strategi.

Nå skal det sies at makroøkonomiske trender eller rene topplinjevekstinitiativ kan være like, eller enda viktigere, men det er ikke tema her, og det dekkes utførlig i andre artikler i denne utgaven av Magma.

I denne korte artikkelen skal jeg se på tiltak som gir direkte resultat på bunnlinjen for å oppnå bærekraftig vekst i bedrifter. Vi skal først og fremst se på ferdighetene til ledende innkjøpsorganisasjoner og hvordan bedriftsledelsens holdninger til sin innkjøpsorganisasjon påvirker dens evne til å hente mest verdi ut av denne resursen.

Ironisk nok er det også de bedriftsledere som er mindre sikre på om de gjør innkjøp og kostnadsstyringsaktiviteter optimalt, som kan være de som lykkes best, nettopp på grunn av stadig vurdering av om de betaler riktig pris for mottatt verdi. Der bedriftsledelsen derimot føler seg trygge på at de har de beste rammeavtalene med de beste leverandørene (og får kun de beste prisene), risikerer de at denne tilfredsheten koster dyrt.

figur

Bedriftsstørrelsen har faktisk mindre å si. Større virksomheter kan tiltrekke og dyrke frem innkjøpsekspertise internt. Mindre virksomheter vil kunne kjøpe samme kompetanse fra konsulenter.

Det å ha en veldrevet innkjøpsorganisasjon betaler seg virkelig når bedriftsledelsen anerkjenner verdien av den ekspertisen innkjøpsmiljøet tilbyr. En slik bedriftsledelse trekker på fagmiljøet for veiledning før viktige avgjørelser. De bedrifter som får mest igjen, involverer innkjøpskompetansen tidlig i planlegging og budsjettering, nesten fire ganger oftere enn det de gjennomsnittlige virksomhetene klarer. For å oppnå denne posisjonen må fagmiljøet forstå hva som er driverne i virksomheten og i bransjen, i motsetning til å bare tilrettelegge en kjøpsprosess.

Det krever naturligvis verktøy og kompetanse i innkjøpsfunksjonen for å omdanne markedsinformasjonstilgangen fra aktører til prediktiv analyse og nyttig kunnskap som beslutningstøtte for bedriftsledelsen. En slik proaktivitet gjør det også mulig å «reverse-engineere» kostnader og utforske potensielt rimeligere alternativer og/eller alternativer med høyere kvalitet.

Videre ser vi at velkvalifiserte innkjøpsmiljøer tilrettelegger for innovasjon ved å bygge gode forretningsmessige relasjoner med sentrale leverandører. På den måten kan de samarbeide for å redusere kostnader i verdikjeden, gjerne ved skreddersøm med unike, banebrytende løsninger.

Gir disse løsningene bedriften fleksibilitet til å hurtig tilpasse seg stadig skiftende kundebehov med nye produkter og tjenester åpner det for raskere å høste gevinsten av investeringer gjort i leverandørinnovasjoner.

Dette åpner for refleksjoner om hvor innkjøpsavdelingens leder bør plasseres i organisasjonen, og om hvilke folk som bør rekrutteres til organisasjonens innkjøpsavdeling med tanke på de kompetansekrav som stilles.

«Proof of the pudding is in the eating»

The Hackett Group har gjort studier som viser at de beste virksomhetene på innkjøp oppnår mer enn dobbelt så mye inkrementell inntekt som selskaper med gjennomsnittlig innkjøpsekspertise. Dette gjøres ved å tilrettelegge for nevnte leverandørinnovasjon. Besparelsene er heller ikke til å kimse av. Bedriftene som er best på innkjøp, genererer kostnadsbesparelser tilsvarende mer enn ni ganger kostnadene ved å ha profesjonelle innkjøpsavdelinger, noe som er mer enn det dobbelte av gjennomsnittlige selskaper. Videre er det slik at bedrifter som gjør innkjøp riktig, oppnår 20 prosent lavere kostnader på samme kvalitet. Dette korrelerer med Expense Reduction Analysts’ egne tall, som viser at foretaket leverer 10–30 prosent reduksjon i driftskostnader til sine kunder.

En bedrift med driftsmargin på fem prosent må ha topplinjevekst på 200 millioner for å få samme effekt på bunnlinjen som ti millioner spart i driftskostnader.

Alternativet til tidlig involvering er at innkjøpsfunksjonen kun bidrar med å tilrettelegge et kjøpsprosess, ofte med ekstremt prisfokus som verken gir overblikk eller innsikt, men et hemmende tunnelsyn. Utfallet kan meget vel være lav pris fra leverandøren som leverer varer med grei teknisk standard, men som er økonomisk foreldet fordi de tilfredsstiller dagens behov, ikke morgendagens. Ensidig prisfokus vil gi problemer med å fange opp hvorfor lav pris kan ende opp med å drive kostnader.

En effektiv innkjøpsstrategi kombinerer bedriftens behov for utvikling og innovasjon med effektiv kostnadskontroll. Dette gir fornøyde kunder og en tilgang på ekstra profitt som muliggjør ytterlige investeringer.m


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS