Banner top Til forsiden Econa

Samskaping av tjenester – fire måter kunder skaper verdi på

figur-author

Sammendrag

Å involvere kunder i samskaping (co-creation på engelsk) kan gi store fordeler for bedrifter. Men med ulike definisjoner og begrep på samskaping er det utfordrende for bedrifter å danne seg et helhetlig bilde av samskaping og av hvordan de kan gjøre samskaping til en del av sin forretningsmodell. I denne artikkelen presenterer jeg en typologi som deler samskaping inn i fire grupper, illustrerer med praktiske eksempler, gir konkrete råd om hvordan bedriften kan gå frem for å involvere kunder i de fire formene for samskaping, og drøfter konsekvenser av samskapingen. Typologien er basert på to grunnleggende dimensjoner som går igjen i alle begrep for samskaping: Hvem leder samskapingsprosessen (kundeledet versus bedriftsledet samskaping), og hvem skaper de involverte kundene verdi for (bruksverdi eller bytteverdi fokusert samskaping).

Introduksjon

Gjennom samskaping skaper kunder verdi for seg selv, for andre kunder, så vel som for bedrifter (f.eks. Xie et al. 2008, Tapscott og Williams 2008, Kozinets et al. 2008). Samtidig gjør internett og sosiale medier det mulig for bedrifter å involvere kunder i bedriftens aktiviteter i et omfang som var utenkelig tidligere (f.eks. Howe 2008). Kunder er i dag aktive bidragsytere i alle deler av bedrifters verdikjede (Thorbjørnsen 2015): i innovasjon og produktutvikling (f.eks. von Hippel 2005, Füller et al. 2010), i produksjon (f.eks. Xie et al. 2008), i markedsføring og salg (f.eks. Kozinets et al. 2008), og i kundestøtte (f.eks. Nambisan & Baron 2010). For eksempel opplever Verizon at kunder bidrar til utviklingen av 85 prosent av spesifikasjonene på nye tjenester (lithium.com), giffgaff har ingen tradisjonell salgs- og markedsføringsavdeling, men lar kunder håndtere dette (giffgaff.com), mens AT&T har hatt en nedgang i henvendelser til kundesenteret på 16 prosent etter at de lanserte nettsamfunn for kundesupport (lithium.com).

Med slike fordeler er det ingen overraskelse at samskaping får mye oppmerksomhet både fra ulike akademiske felt (f.eks. markedsføring: Prahalad 2004, makromarkedsføring: Kozinets et al. 2008, innovasjon: Füller et al. 2008, sosiologi: Humphreys & Grayson 2008, og organisasjonsvitenskap: Jeppesen & Fredriksen 2006), fra populærvitenskapelig hold (f.eks. Tapscott & Williams 2008, Howe 2008), så vel som fra praktikere (f.eks. vu-cocreation.com, cocreationconsulting.com, cocreationpartners.com). Den omfattende interessen gjør at det er mange begrep for fenomenet samskaping, og det er lett å blande disse sammen. På noen områder ser begrepene ut til å være like. For eksempel dreier samproduksjon (Lush & Vargo 2006), crowdsourcing (Kozinets et al. 2008), åpen innovasjon (Chesbrough et al. 2008) og prosumpsjon (Xie et al. 2008) seg om samskaping som er styrt av bedrifter. Disse begrepene er samtidig forskjellige på andre områder. Prosumpsjon (Xie et al. 2008) dreier seg om samskaping hvor kundene lager noe de selv forbruker, mens samproduksjon (Lush & Vargo 2006), crowdsourcing (Kozinets et al. 2008) og åpen innovasjon (Chesbrough et al. 2006) dreier seg om samskaping hvor konsumentene lager noe for andre. Forskningen på samskaping er rik og spennende, men det kan være vanskelig å danne seg et klart bilde av hva samskaping er, og hvordan bedrifter kan dra nytte av samskaping.

Basert på en analyse av ulike begrep for samskaping identifiserer jeg to grunnleggende dimensjoner: Er samskapingsprosessen ledet av kunder eller av en bedrift (kundeledet versus bedriftsledet), og fokuserer de involverte kundene primært på å skape verdi for seg selv eller på å skape noe av verdi for andre (bruksverdi versus bytteverdi)? Ved hjelp av disse to dimensjonene foreslår jeg en typologi som deler samskaping inn i fire grupper. Typologien gir en oversikt over ulike former for samskaping, den gjør det lettere å se hvordan begrepene er forskjellige og hvordan de er like, og den viser hvordan bedrifter kan involvere kunder i ulike former for samskaping, og hvilken effekt dette kan ha.

I denne artikkelen presenterer jeg først ulike begrep for samskaping. Deretter forklarer jeg de to grunnleggende dimensjonene. Så presenterer jeg typologien og plasserer begrepene i fire grupper. For hver gruppe gir jeg praktiske eksempler på denne typen samskaping, jeg foreslår hvordan bedrifter kan gå frem for å kunne dra nytte av samskapingen, og jeg forklarer hvilke positive og negative konsekvenser samskapingen kan ha for bedrifter og for kunder. Så drøfter jeg situasjoner hvor det kanskje ikke er ønskelig med samskaping, før jeg oppsummerer og påpeker mulige utfordringer med typologien.

Denne artikkelen avgrenser seg til en analyse av ulike begrep for samskaping, bruker begrepene slik de er definert av forskere, og er ikke en inngående teoretisk diskusjon av fenomenet samskaping, av servicedominant logikk (SDL) eller av verdibegrepet.

Ulike begrep for samskaping

Ved å søke på stikkord som «co-creation», «co-production» og «user innovation» i nettbaserte databaser for akademiske journaler (f.eks. ebsco.com) og direkte i relevante journaler (f.eks. Journal of Marketing) har jeg funnet ti begrep for samskaping. Begrepene med tilhørende definisjoner lister jeg opp i tabell 1. Der forskerne som introduserer begrepet, gir en definisjon, fremhever jeg definisjonen med hermetegn. Der det ikke finnes noen tilgjengelig definisjon, har jeg oppsummert forskernes operasjonalisering til en definisjon.

Tabell 1 Begrep for samskaping.
BegrepDefinisjon
Begrep fra akademisk litteratur 
Samskaping av verdi(Co-Creation of Value) «Verdi kan kun skapes sammen med, og defineres av, brukeren i en forbruksprosess og gjennom bruk (…), det (samskaping av verdi) skjer derfor i grensesnittet mellom tilbyder og kunde over tid, enten i direkte samhandling eller mediert av et produkt.» (Lush & Vargo 2006 s. 284)
Samskaping av opplevelser(Co-Creation of Experiences) «Det (samskaping av opplevelser) involverer samskaping av verdi gjennom personalisert samhandling basert på hvordan hvert individ ønsker å samhandle med selskapet.» (Prahalad & Ramaswamy 2004 s. 10)
Brukerinnovasjon(User Innovation) Brukere innoverer nye produkter for å møte sine egne behov ved å forbedre eksisterende kommersielle produkter. (von Hippel 2005)
Prosumpsjon(Prosumption) «Verdiskapende aktiviteter utført av konsumenter, som resulterer i produksjon av produkter de til slutt forbruker, og som blir deres opplevelser.» (Xie et al. 2008 s. 110)
Fanproduksjon (Fan Production) Fans skaper noe av verdi for hele gruppen av fans så vel som for andre, uavhengig av den opprinnelige produsenten. (Fiske 1992)
Samproduksjon(Co-Production) «Det (samproduksjon) involverer deltagelse i produksjonen av kjerneproduktet. Det kan foregå gjennom felles oppfinnsomhet, felles design eller felles produksjon av relaterte produkter, og kan forekomme med kunder og andre partnere i verdinettverket.» (Lush & Vargo 2006 s. 284)
Crowdsourcing(Crowdsourcing) «(Crowdsourcing) er når et selskap eller en institusjon tar oppgaver som tidligere ble utført av ansatte, og setter dem ut til et udefinert nettverk av mennesker i form av en åpen utlysning.» (Howe 2008, Kozinets et al. 2008 s. 346).
Åpen innovasjon(Open Innovation) «Åpen innovasjon er en bevist bruk av innflyt og utflyt av kunnskap for å henholdsvis akselerere intern innovasjon og ekspandere markedet for ekstern bruk av innovasjonene. Åpen innovasjon er et paradigme som forutsetter at selskaper kan og bør bruke eksterne ideer så vel som interne ideer, og interne og eksterne ruter til markedet, etter hvert som de søker å forbedre sin teknologi.» (Chesbrough et al. 2006 s. 1)
Begrep fra populærvitenskap 
Likemannsproduksjon(Peer Production) «En måte å produsere varer og tjenester på som utelukkende består av selv-organiserende, egalitære grupper av individer som kommer sammen frivillig for å skape et felles resultat.» (Tapscott & Williams 2008 s. 67)
Åpen kildekode(Open Source) En måte å produsere programvare på som utelukkende består av selv-organiserende, egalitære grupper av individer som kommer sammen frivillig for å skape et felles resultat. (Tapscott & Williams 2008)

To grunnleggende dimensjoner

For å finne ut hva som skiller og forener begrepene, har jeg analysert de to delene sam og skaping av begrepene.

Sam (co-) kan defineres som fellesskap (f.eks. oxforddictionaries.com), noe som antyder samhandling mellom ulike involverte parter. Samhandling kan skje på flere måter. I bedriftens sfære er det ingen samhandling og ingen samskaping: Her skaper bedriften alene produkter og tjenester (Grönroos & Voima 2012). I kundens sfære skjer samskaping mellom bedriften og kunden ved at kunden gjør seg nytte av det bedriften tilbyr (ibid.). Det foregår da en indirekte samhandling mellom kunden og bedriften, og det er kunden som kontrollerer og dominerer samskapingsprosessen (ibid.). I kundens sfære kan samskaping også foregå gjennom samhandling mellom flere kunder. Samskaping kan videre skje ved at kunden aktivt tar del i bedriftens aktiviteter og bidrar til selve utviklingen og produksjonen av produkter og tjenester som bedriften kan profittere på. Det oppstår da en felles sfære hvor bedriften og kunden samhandler direkte, men det er bedriften som dominerer og kontrollerer samskapingsprosessen (ibid.).

Skillet mellom samskaping som er kontrollert av kunden, og samskaping som er kontrollert av bedriften, er i samsvar med Zwass (2010) sin grense mellom autonom og sponset samskaping. Autonom samskaping skjer mellom kunder uavhengig av bedrifter, mens sponset samskaping er initiert og styrt av en bedrift (ibid.). Men for å unngå forvirring rundt begrepet sponset foreslår jeg kundeledet versus bedriftsledet samskaping (O’Hern & Rindfleisch 2008) som navn på den første dimensjonen. Ser vi nøyere på de ulike begrepene for samskaping (tabell 2), ser vi at to av begrepene impliserer verken direkte samhandling mellom ulike kunder eller mellom kunder og bedrifter. Noen av begrepene hentyder direkte samhandling mellom ulike kunder, mens andre antyder direkte samhandling mellom kunder og bedrifter.

Skaping (creation) kan defineres som en handling eller prosess som gjøres for at noe skal bli til (f.eks. oxforddictionaries.com). Samskaping kan derfor sees som en prosess som har som målsetting å skape et konkret resultat. Humphreys & Graysons (2008) skiller mellom samskaping som fokuserer på å skape bruksverdi, og samskaping som fokuserer på å skape bytteverdi. Bruksverdi er den verdien en kunde får gjennom å bruke et produkt (ibid.). Bytteverdi er den prisen et produkt kan selges for, og dermed den verdien produktet har for bedriften (ibid.). Samskaping omfatter imidlertid ikke bare aktiviteter hvor kunder enten skaper verdi for seg selv eller lager noe som kan selges. Kunder samskaper ofte verdi for andre uten at dette nødvendigvis er produkter og tjenester som kan omsettes: Jeg utvider derfor bytteverdi til også å gjelde disse aktivitetene.

I utgangspunktet kan det kanskje virke lite sannsynlig at kunder kan være opptatt av å skape verdi for andre enn seg selv. Men det er utallige eksempler på at konsumenter frivillig deltar i samskapingsaktiviteter hvor de ikke selv kan dra direkte nytte av resultatet (f.eks. Nambisan & Baron 2010, Chen et al. 2012, Bagozzi & Dholakia 2006). I stedet verdsetter de for eksempel å hjelpe andre (f.eks. Nov et al. 2011), å demonstrere sine kunnskaper (f.eks. Roberts et al. 2006), å bygge vennskap (f.eks. Tsai & Pai 2014) og å ha muligheter til å lære (f.eks. Muhdi & Boutellier 2011). Jeg foreslår derfor nytteverdi-versus-bruksverdifokusert samskaping som den andre grunnleggende dimensjonen. Ser vi på begrepene for samskaping (tabell 2), ser vi at denne todelingen gjør seg gjeldende. Noen av begrepene antyder at kundene er opptatt av å skape noe for sin egen nytte, mens andre begrep impliserer at de har som mål å skape verdi for andre.

Tabell 2 Analyse av sam- og skaping-delene av begrepene.
BegrepSam: typer samhandlingSkaping: fokus for aktivitetene
  Kunde–kunde Kunde–bedrift Skape noe for egen nytte Skape noe av verdi for andre
Samskaping av verdi     X  
Samskaping av opplevelser     X  
Prosumpsjon   X X  
Brukerinnovasjon X   X  
Likemannsproduksjon X     X
Åpen kildekode X     X
Fanproduksjon X     X
Samproduksjon X X   X
Crowdsourcing X X   X
Åpen innovasjon X X   X

En typologi av fire former for samskaping

Ved å kombinere de to dimensjonene kundeledet versus bedriftsledet og bruksverdi versus bytteverdi bygger jeg en typologi som gjør det mulig å dele samskaping inn i fire grupper.

figur

Figur 1 En typologi av ulike former for samskaping.

1 Bedriftsledet og bruksverdifokusert samskaping

Den første gruppen er bedriftsledet og bruksverdifokusert samskaping, og den befinner seg i nedre høyre del av typologien (figur 1). Prosumpsjon (Xie et al. 2008, Troye & Supphellen 2012), som innebærer at kundene bidrar i produksjonen av selve produktet før de selv forbruker det (ibid.), faller i denne kategorien.

I denne typen samskaping tar bedriften styringen ved å invitere kundene inn i det som tradisjonelt har vært bedriftens sfære, og skaper en felles sfære hvor kundene utfører oppgaver som bedriften ellers ville håndtert (Grönroos & Voima 2012). Samskapingsprosessen er altså bedriftsledet: Bedriftens forretningsmodell er slik at kundene selv må bidra før de kan gjøre seg nytte av det bedriften tilbyr. Samtidig fokuserer de involverte kundene på å skape noe av verdi for seg selv (bruksverdi), siden de lager noe de selv skal forbruke.

Hvis man for eksempel skal ut og fly med SAS, kan man selv booke billettene på nettet, sjekke inn via mobil og levere bagasjen i ubemannede bagasjeskranker på flyplassen (sas.no). Skal man sette inn kontanter hos DnB, gjøres dette i innskuddsautomater, og gjennom rammelån kan kundene være sine egne banksjefer (dnb.no). Andre eksempler kan være at man setter sammen en bokhylle man har kjøpt på IKEA, eller tilbereder en suppepose fra Toro. Ser vi på verdikjeden (figur 2), legger vi merke til at kunder gjennom denne typen samskaping bidrar i produksjonen av varen eller tjenesten.

Mest opplagt betyr denne typen samskaping at bedriften ventelig kan kutte kostnader ved å la kunder håndtere en del av produksjonen som bedriften ellers ville stått for (f.eks. Parasuraman 2010). Videre er kunder gjerne mer fornøyde både med merket og sluttresultatet når de selv har deltatt i produksjonen (f.eks. Troye & Supphellen 2012). I tillegg kan kunder være villige til å betale mer for sluttresultatet når de selv har deltatt i produksjonen, enn når de ikke har det (f.eks. Norton et al. 2012). Kundene på sin side kan oppleve lavere pris (f.eks. IKEA), fleksibilitet ved at de selv kan utføre oppgavene når det passer best (f.eks. DnB), de kan lettere tilpasse sluttresultatet til egne preferanser (f.eks. Toro), og de kan spare tid ved å utføre oppgavene selv i stedet for å måtte vente på hjelp fra bedriften (f.eks. SAS).

Samtidig er det viktig at kundene klarer å fullføre samskapingsprosessen, hvis ikke kan kundens deltagelse føre til lavere tilfredshet med sluttresultatet (f.eks. Norton et al. 2012). Bedriften må derfor identifisere områder i verdikjeden hvor kundene har nødvendige forutsetninger for å kunne delta. Det er også viktig å utvikle relevante teknologiske løsninger og verktøy som er brukervennlige og gjør det enkelt for kundene å delta, slik at de ikke må legge ned for mye innsats og tid (f.eks. Rust & Huang 2012). Det er altså viktig å balansere mellom fordeler for bedriften og kundens opplevelse av sluttresultatet. For stor vekt på automatisering og selvbetjening kan gå ut over kundenes tilfredshet både med sluttproduktet og med servicenivået de får hos bedriften, om arbeidsmengden deres blir for stor, og de tilrettelagde verktøyene ikke er gode nok (f.eks. Parasuraman 2010, Rust & Huang 2012).

Tabell 3 Implikasjoner av bedriftsledet og bruksverdifokusert samskaping.
Hvordan kan bedriften gå fremKonsekvenser for bedriftenKonsekvenser for kunden
Identifisere hvor kunder har forutsetninger for å bidra + lavere kostnad + lavere pris
Utvikle kundevennlige løsninger + økt kundetilfredshet merke + fleksibilitet
Balansere mellom besparelser og kunders innsats + økt kundetilfredshet produkt + tilpasse produktet
  + høyere betalingsvilje + spare tid
  – lavere kundetilfredshet – økt arbeidsmengde
    – lavere servicekvalitet fra bedriften

2 Kundeledet og bruksverdifokusert samskaping

I denne gruppen er det kundene som på eget initiativ i sin egen sfære starter opp og styrer samskapingsprosessen (kundeledet), og de har fokus på å skape tjenester og produkter som gagner dem selv (bruksverdi). Vi befinner oss da i den nedre venstre delen av typologien (figur 1) og utenfor bedriftens verdikjede (figur 2). Begrepene samskaping av verdi (Lush & Vargo 2006), samskaping av opplevelser (Prahalad & Ramaswamy 2004) og brukerinnovasjon (von Hippel 2005) hører hjemme her.

Gjennom samskaping av verdi (Lush & Vargo 2006) og samskaping av opplevelser (Prahalad & Ramaswamy 2004) skaper kundene verdi for seg selv idet de bruker produktet eller tjenesten (ibid.). Bedriften er ikke involvert i samskapingsprosessen, varen eller tjenesten har forlatt bedriftens sfære og er overlevert til kunden. Men bedriften er indirekte involvert gjennom å ha produsert varen eller tjenesten og dermed ha fasilitert samskapingen (Grönroos & Voima 2012). Begrepet brukerinnovasjon (von Hippel 2005) hører også hjemme i denne kategorien. Men hvor samskaping av verdi (Lush & Vargo 2006) og samskaping av opplevelser (Prahalad & Ramaswamy 2004) betyr at kundene ganske enkelt skaper verdi for seg selv ved å bruke et produkt eller en tjeneste, innebærer brukerinnovasjon (von Hippel 2005) at kundene tar en aktiv rolle og modifiserer produktene eller tjenestene slik at disse bedre tilfredsstiller egne behov.

Et eksempel på denne typen samskaping er tilfellet der en gruppe voksne kunder gjorde endringer i hjernen på LEGO Mindstorm-roboter slik at robotene skulle bli mer brukervennlige og samtidig kunne utføre mer kompliserte oppgaver. Produktet var ferdig utviklet av LEGO og kunne brukes akkurat slik det var, så vi befinner oss i utgangspunktet utenfor bedriftens sfære og verdikjede (figur 2). Men også her kan det være muligheter. LEGO hadde ikke lagt opp til involvering fra kundene og vurderte først å saksøke. I stedet inviterte LEGO de aktuelle kundene med i utviklingen av neste generasjon LEGO Mindstorms, LEGO Mindstorms NXT. Resultatet ble et av de mestselgende LEGO-produktene noensinne.

I utgangspunktet foregår denne formen for samskaping i kundenes sfære, og det er derfor vanskelig for bedriften umiddelbart å kunne dra nytte av kundenes innsats. Men også her kan bedriften se flere fordeler. Først og fremst kan det være vanskelig, om ikke umulig, for en bedrift å møte alle tenkelige individuelle kundebehov (von Hippel 2005). Ved å tillate at kunder modifiserer og tilpasser bedriftens produkter og tjenester, kan kunder oppnå bedre nytte av disse. I tillegg kan bedriften oppleve at kunder kjøper produkter og tjenester de ellers ikke ville kunne ha kjøpt (ibid.).

Videre kan det være nyttig for bedrifter å følge med på hvordan kunder bruker og tilpasser produktene og tjenestene bedriften tilbyr. På denne måten kan bedriften snappe opp ideer til hvordan produktene og tjenestene kan forbedres (f.eks. von Hippel 2005).

I tillegg kan bedriften gjøre som LEGO: Innta en langt mer aktiv rolle overfor kundene og invitere kunder over i en felles sfære hvor kundene og bedriften i fellesskap utvikler nye produkter (f.eks. Grönroos & Voima 2012). I det siste tilfellet beveger samskapingsprosessen seg fra å være kundeledet og bruksverdifokusert til å bli bedriftsledet og bytteverdifokusert samskaping (figur 1). En slik strategi kan imidlertid innebære en viss risiko, ettersom det ikke er sikkert at kundene vil reagere positivt på at bedriften uinvitert beveger seg over i kundenes sfære (Grönroos & Voima 2012). I verste fall kan kundene oppleve at samskapingsprosessen blir ødelagt av bedriften, og at det ønskede sluttresultatet derfor uteblir (ibid.). Det er derfor viktig at bedriften forstår kundene, forstår deres uavhengige rolle og forstår hvorfor de handler som de gjør (ibid.).

Tabell 4 Implikasjoner av kundeledet og bruksverdifokusert samskaping.
Hvordan kan bedriften gå fremKonsekvenser for bedriftenKonsekvenser for kunden
Tillate at kunder modifiserer og tilpasser produktene og tjenestene + flere kunder kan nyttiggjøre seg bedriftens ­produkter og tjenester + dra nytte av å bruke bedriftens ­produkter og tjenester
Følge med på hvordan kunder bruker og modifiserer produktene og tjenestene + ideer til nye og forbedrede produkter og ­tjenester + bedre tilpassede produkter og tjenester
Invitere kunder med i utviklingen av nye produkter og tjenester + bedre og mer suksessfulle produkter og tjenester – dårligere sluttresultat om bedriften blander seg
  – negativ innflytelse på kundenes samskapings­prosess  

3 Kundeledet og bytteverdifokusert samskaping

Flytter vi oss til øvre venstre hjørne av typologien (figur 1), finner vi begrepene likemannsproduksjon (Tapscott & Williams 2008), åpen kildekode (Tapscott & Williams 2008) og fanproduksjon (Fiske 1992). Alle begrepene innebærer at kundene selv initierer og styrer samskapingsprosessen (kundeledet), vi er i kundens sfære (Grönroos & Voima 2012), og vi er utenfor bedriftens verdikjede (figur 2). Samtidig fokuserer de involverte kundene på å skape noe av verdi for andre (bytteverdi).

Likemannsproduksjon og åpen kildekode er nærmest identiske begrep og refererer til samskaping hvor kunder kommer sammen på frivillig basis for å skape et felles resultat (Tapscott & Williams 2008). Sluttresultatet gjøres tilgjengelig for alle, slik at andre konsumenter kan dra nytte av det og gjøre videre modifiseringer og forbedringer (ibid.). Men mens åpen kildekode kun omhandler generering av programvare, omhandler likemannsproduksjon all nettbasert produksjon av varer og tjenester (ibid.). Fanproduksjon (Fiske 1992) innebærer at kunder jobber sammen om å forbedre og videreutvikle allerede eksisterende produkter. Utgangspunktet ved fanproduksjon er altså, som ved brukerinnovasjon (von Hippel 2005), produkter eller tjenester som har forlatt bedriftens verdikjede. Men i stedet for å videreutvikle og forbedre produktene og tjenestene for eget bruk, er målet i fellesskap med andre kunder å lage noe også flere kan dra nytte av.

Ikeahackers.com er et eksempel på denne typen samskaping, og er en nettside som drives av kunder på frivillig basis. Målet er å dele ideer om hvordan man kan tilpasse IKEA-produkter. Kundene som deltar, er ikke bare opptatt av å tilpasse produkter til eget bruk, men ønsker i tillegg å skape verdi for andre gjennom å vise hvordan man går frem. IKEA er ikke involvert i tilpasningsprosessen, og kundene gjør langt mer med produktene enn IKEA har lagt opp til. IKEA kan trolig likevel oppleve flere fordeler. Kunder som i utgangspunktet ikke kunne ha kjøpt IKEA-produkter, får hjelp fra ikeahackers.com til å tilpasse produktene og kan dermed handle hos IKEA likevel. Videre kan IKEA følge med på hva som foregår på ikeahackers.com, og få ideer til nye og forbedrede produkter og tjenester.

Bedriften kan forholde seg til kundeledet og bytteverdifokusert samskaping på samme måte som til kundeledet og bruksverdifokusert samskaping: Bedriften kan tillate kunder å moderere produktene (von Hippel 2005), den kan følge med på hvordan kundene bruker og modererer produkter (ibid.), og den kan invitere kunder til å delta i bedriftens aktiviteter (Grönroos & Voima 2012). Konsekvensene for bedriften blir dermed også de samme: Den opplever at flere kunder kan kjøpe produktene, den kan snappe opp ideer til nye og forbedrede tjenester og produkter, og den kan oppleve suksess med bedre produkter. Samtidig må bedriften være forsiktig for å unngå negativ innflytelse på kundenes samskapingsprosess (Grönroos & Voima 2012).

Kundene som er involvert i denne samskapingsprosessen, har ikke nødvendigvis selv nytte av den endelige tjenesten eller produktet, de opplever andre og mer indirekte konsekvenser. For eksempel setter de pris på å kunne hjelpe andre (f.eks. Nov et al. 2011), de oppnår status og anerkjennelse ved å vise at de kan bidra (f.eks. Roberts et al. 2006), de finner glede i å skape vennskap (f.eks. Tsai & Pai 2014), og de har en arena for å lære og forbedre ferdighetene sine (f.eks. Muhdi & Boutellier 2011).

Tabell 5 Implikasjoner av kundeledet og bytteverdifokusert samskaping.
Hvordan kan bedriften gå fremKonsekvenser for bedriftenKonsekvenser for kunden
Tillate at kunder modifiserer og tilpasser produktene og tjenestene + flere kunder kan nyttiggjøre seg bedriftens produkter + finner glede i å hjelpe andre
Følge med på hvordan kunder bruker og ­modifiserer produktene og tjenestene + ideer til nye og forbedrede produkter og tjenester + status og anerkjennelse
Invitere kunder med i utviklingen av nye ­produkter og tjenester + bedre og mer suksessfulle produkter + vennskap
  – negativ innflytelse på kundenes samskapingsprosess + læring
    – dårligere sluttresultat om bedriften blander seg

4 Bedriftsledet og bytteverdifokusert samskaping

Samproduksjon (Lush & Vargo 2006), crowdsourcing (Kozinets et al. 2008) og åpen innovasjon (Chesbrough et al. 2006) refererer til samskapingsaktiviteter som er initiert og kontrollert av en bedrift (bedriftsledet), og hvor de involverte kundene fokuserer på å skape noe som også andre har glede av (bytteverdi). Begrepene havner dermed i det øvre høyre hjørnet av typologien (figur 1).

De tre begrepene innebærer at bedriften styrer samskapingsprosessen og danner en felles sfære hvor bedriften og kundene kan samskape (Grönroos & Voima 2012), og samskapingen kan foregå i ulike deler av bedriftens verdikjede (figur 2). Gjennom samproduksjon lar bedriften kunder delta direkte i bedriftens aktiviteter, og kundene bidrar slik til å skape produkter og tjenester som bedriften kan selge og tjene penger på (Lush & Vargo 2006). Crowdsourcing vil si at bedriften tar oppgaver som tradisjonelt har vært utført internt, og sette dem ut til et udefinert og stort nettverk av kunder (Kozinets et al. 2008). Kunder kan delta individuelt eller sammen med andre kunder (ibid.). Åpen innovasjon betyr at bedriften benytter seg av eksterne så vel som interne ressurser for å gjennomføre sine aktiviteter, disse ressursene kan være andre bedrifter så vel som konsumenter (Chesbrough et al. 2006).

Det er mange gode eksempler på hvordan kunder, gjennom denne formen for samskaping, deltar i flere deler av bedrifters verdikjeder (figur 2). Telefonica opplever at kunder som deltar i bedriftens nettsamfunn, i løpet av seks måneder har bidratt med så mye som 900 ideer til nye og forbedrede tjenester, mens Verizon ser at kunder bidrar i utviklingen av 85 prosent av spesifikasjonene på nye tjenester (lithium.com). Teleselskapet giffgaff har ingen tradisjonell salgs- eller markedsføringsavdeling, men lar kundene rekruttere nye kunder og stå for salg av bedriftens tjenester mot en reduksjon i telefonregningen (giffgaff.com). AT&T og Skype har satt opp nettsamfunn hvor de lar kunder hjelpe hverandre med supportrelaterte spørsmål. Etter lansering av nettsamfunnene har AT&T har hatt en nedgang i henvendelser til kundesenteret på 16 prosent, mens Skype ser at så mye som 70 prosent av kunders problemer løses ved første gangs henvendelse til kundesenteret takket være hjelp fra andre kunder (lithium.com).

Dette er kanskje den formen for samskaping som gir flest muligheter for bedrifter. Først og fremst kan bedriften styre samskapingsprosessen slik at ønskede mål blir nådd (f.eks. Zwass 2010). Videre kan bedriften oppnå sparte kostnader ved å la kunder håndtere oppgaver som bedriften ellers måtte ha utført selv (f.eks. Skype, giffgaff, AT&T). Bedriften kan også få hjelp av kunder til innovasjoner og produktutvikling (f.eks. Verizon, Telefonica). I tillegg kan bedriften dra nytte av kompetanse fra talentfulle og motiverte kunder som kan besitte kompetanse som ikke nødvendigvis bedriften har (f.eks. Howe 2008). Endelig kan bedriften, om den bruker nettbaserte plattformer for samskaping, involvere kunder fra hele verden og er dermed ikke begrenset til bidrag fra egne ansatte eller lokale kunder (f.eks. Howe 2008). En måte bedrifter kan oppnå disse fordelene på, er å starte nettsamfunn hvor kunder og bedrifter kan samhandle (f.eks. Nambisan & Baron 2010), slik som forum.vodafone.co.uk, community.virginmedia.com. En annen tilnærming er å benytte seg av nettbaserte plattformer for crowdsourcing (f.eks. Howe 2008), noe innocentive.com er et eksempel på.

Som ved kundeledet og bytteverdifokusert samskaping har ikke kundene som er involvert i samskapingsprosessen, noen direkte nytte av sine egne bidrag, men de ser andre indirekte fordeler.

Tabell 6 Implikasjoner av bedriftsledet og bytteverdifokusert samskaping.
Hvordan kan bedriften gå fremKonsekvenser for bedriftenKonsekvenser for kunden
Starte nettsamfunn for samhandling mellom bedrift og kunder + kan lede samskapingsprosessen i ønsket retning + finner glede i å hjelpe andre
Benytte nettbaserte plattformer for ­crowdsourcing + reduserte kostnader + status og anerkjennelse
  + kunder bidrar direkte til innovasjon og utvikling + vennskap
  + dra nytte av talentfulle og motiverte kunder + læring
  + involvere kunder fra hele verden  

figur

Figur 2 Samskaping med kunder i ulike deler av bedriftens verdikjede.

Ikke alle typer samhandling mellom kunder og bedrifter er egnet for samskaping. Det er gjerne en del kundeinformasjon som ikke bør deles åpent med alle. Dette kan være informasjon som navn, telefonnummer og adresse. Likeledes ønsker man ikke å dele informasjon om regninger og eventuelle betalingsproblemer. Henvendelser som inneholder denne typen informasjon og gjelder denne typen henvendelser, bør løses i direkte dialog mellom bedriften og kunden, og ikke på arenaer for samskaping hvor hvem som helst kan delta.

Det kan også være at det oppstår misnøye blant kunder som deltar på bedriftens nettsamfunn for samskaping. Dette kan komme til uttrykk i form av klager og negative kommentarer, men også i form av mer åpne konflikter og diskusjoner mellom kunder og ansatte. Problemer som bare angår én enkelt kunde, kan det være hensiktsmessig å forsøke å løse i direkte dialog med kunden (f.eks. Gebauer et al. 2013). Om konflikten angår flere kunder, bør bedriften løse konflikten åpent i samarbeid med de aktuelle kundene (ibid.). Videre kan det være at kunder fremsetter feilaktige påstander – det mest hensiktsmessige da er å vente at andre kunder kommer med riktig informasjon. Om ikke det skjer, må bedriften forsøke på en forsiktig og saklig måte å korrigere informasjonen (ibid.). Uansett bør bedriften ha en relativt høy terskel for kritikk mot bedriften på bedriftens nettsamfunn. Opplever kundene i for stor grad å bli sensurert, kan de føle at de ikke har den friheten som skal til for å kunne bidra. De kan bli redde for å delta, og i verste fall forlate forumet. Det er også bedre at kunder blåser ut mot bedriften på bedriftens eget nettsamfunn enn andre steder på nettet hvor bedriften ikke har oversikt. Endelig er negativt innhold også innhold, og innhold er nødvendig for å skape konstruktivt innhold.

En annen utfordring kan ligge i at kunder setter i gang samskapingsprosjekter som kan virke skadelig for bedriften. Et eksempel er kunder som opprettet et eget nettsamfunn hvor de hetset Hummer (fuh2.com), et annet er anti-Starbucks-nettsamfunn (Thompson et al. 2006). I utgangspunktet er det ikke så mye bedriften kan gjøre med det som skjer utenfor bedriftens område. Men det er viktig at bedriften følger med, for på denne måten å kunne oppdage faresignaler på et tidlig tidspunkt og dermed korrigere kursen (ibid.).

Oppsummering

Typologien gjør det mulig å dele samskaping inn i fire grupper. For hver av gruppene skaper kunder verdi på forskjellig måte, og de kan bidra inn mot bedrifters verdikjede på ulikt vis. For hver type er det ulike måter bedriften kan gå frem på for kunne dra nytte av kunders bidrag, og det medfører ulike fordeler og utfordringer for kundene og bedriften. Bedriften må også være klar over at samskaping ikke er egnet til å løse alle typer problemer, at ikke all samskaping er like ønskelig, samt hvordan negativ samskaping kan håndteres.

Det er viktig å understreke at listen over ulike begrep for samskaping ikke er uttømmende. Selv om jeg har gjort et systematisk litteratursøk, kan det være begrep jeg har gått glipp av. Men disse kan, ved hjelp av de to dimensjonene, plasseres i én av de fire gruppene. Det kan også være flere forskere som bruker det samme begrepet. Jeg har da basert meg på de forskerne som først definerte begrepet. Videre kan det være flere andre dimensjoner som kan brukes til å skille mellom begrepene, men jeg mener at de to jeg har valgt, bidrar til å trekke en nyttig linje. Til slutt vil jeg påpeke at én og samme bedrift lett kan involvere kunder i flere av de fire gruppene av samskaping. For eksempel lar den amerikanske bilprodusenten Local Motors konsumenter delta i design av nye bilmodeller (det øvre høyre hjørnet av typologien) samtidig som de også lar kunder som kjøper bil, sette sammen sin egen bil (nedre høyre hjørne av typologien). Har man disse forutsetningene i bakhodet, vil typologien kunne være et nyttig hjelpemiddel for bedrifter som vil finne ut hvordan de kan involvere kunder i samskaping.

  • Chesbrough, H., W. Vanaverbeke og J. West (2006). Open innovation: Researching a new paradigm. Oxford: Oxford University Press.
  • Dnb.no (informasjon innhentet 4.11.2015)
  • Fiske, J. (1992). The Cultural Economy of Fandom. I: L.A. Lewis (red.), The Adoring Audience: Fan Culture and Popular Media. London: Routledge. S. 30–49.
  • Fuh2.com (informasjon innhentet 15.9.2016)
  • Füller, J., H. Mühlbacker, K. Matzler og G. Jawecki (2010). Consumer empowerment through Internet-based co-creation. Journal of Management Information Systems, 26(3), 71–102.
  • Gebauer, J., J. Füller og R. Pezzei (2013). The dark and the bright side of co-creation: Triggers of member behavior in online innovation communities. Journal of Business Research, 66, 1516–1527.
  • giffgaff.com (informasjon innhentet 4.11.2015)
  • Grönroos, C. og P. Voima (2012). Critical service logic: making sense of value creation and co-creation. Journal of the Acade­my of Marketing Science, 41, 133–150.
  • Howe, J. (2008). Crowdsourcing. New York: Three Rivers Press.
  • http://www.stby.eu/2009/06/12/co-creation-event/ (informasjon innhentet 2.3.2016)
  • Humphrey, A. og K. Grayson (2008). The Intersecting Roles of Consumer and Producer: A Critical Perspective on Co-Production, Co-creation and Prosumption. Sociology Compass, 2, 1–18.
  • innocentive.com (informasjon innhentet 16.9.16)
  • Jeppesen, L.B. og L. Fredriksen (2006). Why Do Users Contribute to Firm-Hosted user Communities? The Case of Computer-Controlled Music Instruments. Organization Science, 17(1), 45–63.
  • Kozinets, R., A. Hemetsberger og H. Jensen Schau (2008). The Wisdom of Consumer Crowds: Collective Innovation in the Age of Networked Marketing. Journal of Macromarketing, 28(4), 339–354.
  • lithium.com (informasjon innhentet 4.11.2015)
  • localmotors.com (informasjon innhentet 15.9.16)
  • Lush, R.F. og S. Vargo (2006). Service-dominant logic: reactions, reflections and refinements. Marketing Theory, 6(3), 281–288.
  • Nambisan, S. og R.A. Baron (2010). Different roles, different strokes: organizing virtual customer environments to promote two types of customer contributions. Organization Science, 21(2), 554–572.
  • Norton, M.I., D. Mochon og D. Ariely (2012). The IKEA effect: when labor leads to love. Journal of Consumer Psychology, 22(3), 453–460.
  • O’Hern, M.S. og A. Rindfleisch (2009). Customer Co-Creation – A Typology and Research Agenda. Review of Marketing Research, 6, 84–106.
  • Parasuraman, A. (2010). Service productivity, quality and innovation. Implications for service design practice and research. International Journal of Quality and Service Sciences, 2(3), 277–286.
  • Pitt, L.F., P.R. Berthon, R.T. Watson og G.M. Zinkhan (2002). The Internet and the birth of real consumer power. Business Horizon, juli–august, 7–14.
  • Prahalad, C.K. og V. Ramaswamy (2004). The future of competition – co-creation unique value with customers. Boston: Harvard Business School Press.
  • Rust, R.T. og M.-H. Huang (2012). Optimizing service productivity. Journal of Marketing, 76(mars), 47–66.
  • Sas.no (informasjon innhentet 4.11.2015)
  • Tapscott, D. og A.D. Williams (2008). Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything. New York: Portfolio.
  • Thompson, C.J., A. Rindfleish og Z. Arsel (2006). Emotional Branding and the Strategic Value of the Dobbelgänger Brand Image. Journal of Marketing, 70(januar), 50–64.
  • Thorbjørnsen, H. (2015). Kunden som verdiskaper. Magma, 4, 24–30.
  • Troye, S. og M. Supphellen (2012). Consumer Participation in Coproduction: «I Made It Myself» Effects on Consumers’ Sensory Perceptions and Evaluations of Outcome and Input Product. Journal of Marketing, 76(mars), 33–46.
  • von Hippel, E. (2005). Democratizing innovation: The evolving phenomenon of user innovation. Journal für Betriebswirtschaft, 55, 63–78.
  • Xie, C., R.P. Bagozzi og S.V. Troye (2008). Trying to prosume: toward a theory of consumers as co-creators of value. Journal of the Academy of Marketing Science, 36, 109–122.
  • Zwass, V. (2010). Co-Creation: Toward a Taxonomy and Inte­grated Research perspective. International Journal of Electronic Commerce, 15(1), 11–48.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS