Banner top Til forsiden Econa

Samskaping og tillit

figur-authorfigur-author

Sammendrag

Verdiskaping skjer i økende grad gjennom interaksjoner mellom kunder og foretak, en prosess vi kaller for samskaping. I denne artikkelen diskuterer vi betydningen av tillit i relasjoner der kunder og foretak skal skape verdi sammen. Vi kan skille mellom tre dimensjoner av tillit: tillit til evner, integritet og velvilje. Som en helt grunnleggende forutsetning for at samskaping skal kunne skje, må kunder ha tiltro til at foretaket har den nødvendige kompetanse (evne), at foretaket står for aksepterte verdier over tid (integritet), og at foretaket ønsker kundenes beste (velvilje). Vi drøfter det vi mener er et gjensidig forhold mellom disse tre formene for tillit og byggesteinene i samskaping (dialog, tilgang, transparens, risikovurdering).

Et gjensidig avhengighetsforhold

Introduksjon

I en nylig undersøkelse utført av Opinion for Revisorforeningen fremkommer det at ni av ti daglige ledere i norske bedrifter har stor tillit til sine kunder, leverandører og andre samarbeidspartnere (Revisorforeningen 2014). Når det gjelder tilliten konsumenter har til norske bedrifter, tyder undersøkelser på at det generelt er et høyt tillitsnivå, men at det naturlig nok varierer på tvers av bransjer. Generelt sett anses Norge som verdensledende når det gjelder tillit, hvilket har en enorm betydning for verdiskapningen her i landet (Cappelen 2014). Fordi tillit er en helt avgjørende byggestein i alle typer relasjoner, er tillitsbegrepet sentralt i de fleste samfunnsvitenskapelige fagdisipliner, slik som psykologi, statsvitenskap, økonomi, ledelse og markedsføring. I denne artikkelen fokuserer vi på tillit i relasjonen mellom bedrifter og deres kunder. Spesifikt ser vi på betydningen av tillit i forbindelse med at bedrifter i stor grad beveger seg vekk fra tradisjonell produktorientering mot kundesentrisitet der samskaping mellom kundene og foretaket står sentralt. Samskapingsbegrepet (co-creation på engelsk) relaterer seg til at verdi skapes i interaksjonen mellom kunder og foretak (Prahalad og Ramaswamy 2004a og b). I en kundesentrisk tilnærming er målet at kundene involveres mer i foretakenes aktiviteter på ulike måter slik at det skapes verdifulle opplevelser for kunden. Kjente internasjonale eksempler på samskaping er Heineken Open Design Explorations Edition 1, et initiativ der Heineken inviterte fremadstormende designere og gjester til å utvikle et klubbkonsept, Coca-Cola sin Energizing Refreshment-kampanje basert på kunders egne bilder og videoer, og Apples Developer-program, der kunder inviteres til å utvikle programvare. Også norske bedrifter har begynt å se mulighetene som ligger i samskaping med kundene. DNB og Posten, for eksempel, har gjennom sine såkalte labs (www.dnb.no/labs, lab.digipost.no) tilrettelagt for at kundene kan være med på å utforme produkter og tjenester.

figur

Kilde: https://www.dnb.no/labs/om-dnb-labs/, http://www.brandingmagazine.com/2011/10/22/heinekens-create-the-club-of-the-future-initiative/

Kunder har fått økt innflytelse på egne opplevelser i forbindelse med at en stadig større del av handel og tjenesteytelser flyttes over på online-plattformer. Selvbetjeningsløsninger kan derfor ses på som en form for samskaping. I en mediert handel på en elektronisk plattform kan avstanden mellom kundene og foretaket oppleves som større enn i tradisjonelle markeder med personlig kontakt mellom representanter for foretaket og kunden. Det er nettopp i mangelen på personlig kontakt at kunder opplever ekstra stor risiko i online-transaksjoner. Når risiko oppleves som høy, vet vi at det er spesielt viktig å bygge tillit. Forsk­ning viser at tillit er med på å dempe usikkerhet og opplevelsen av risiko online (Pavlou, Liang og Xue 2007). Videre har studier dokumentert positive effekter av tillit på kundenes kjøpsintensjoner (Wang og Benbasat 2005), lojalitet til foretakene (Lauer og Deng 2007) og betalingsvilje (Pavlou og Dimoka 2006).

Når kunder og foretak knyttes tettere sammen gjennom ulike former for samskaping, vil tillit bli enda viktigere for å opprettholde gode relasjoner mellom foretaket og kunden og for å skape verdi. Tillit gjør at kunden er villig til å engasjere seg og dele informasjon med bedriften og andre kunder (Porter, Devaraj og Sun 2013), noe som er en forutsetning for at samskapingen skal finne sted. Formålet med denne artikkelen er derfor å se nærmere på hvordan foretak kan tilrettelegge for å bygge tillitsfulle relasjoner mellom kunder og foretak i en markedssituasjon der samskaping blir stadig mer vanlig. Vi begynner med å klargjøre begrepene tillit og samskaping, for deretter å drøfte det vi mener er et gjensidig forhold mellom byggesteinene i samskaping (dialog, tilgang, transparens, risikovurdering) og spesifikke tillitsdimensjoner (evne, velvilje, integritet).

Tillit

Mayer mfl. (1995: 712, vår oversettelse) definerer tillit som en parts vilje til å være sårbar overfor en annen parts handlinger basert på forventninger om at den andre parten vil utføre en handling som er viktig for oss. Det at man er sårbar, betyr at noe av betydningen kan gå tapt. Når man handler en vare på nettet, er man for eksempel sårbar med tanke på om varen faktisk blir levert, om riktig beløp belastes kontoen, eller om leverandøren misbruker personlig kundeinformasjon. Det er altså en risiko involvert i det å gjøre seg selv sårbar. Grad av opplevd risiko varierer med hensyn til hva som potensielt kan gå tapt. Å kjøpe melk og brød i butikken innebærer mindre risiko enn å velge bank for ditt boliglån. Tillit til bedrifter der risiko oppleves som høy, er derfor spesielt viktig. Det å ta risiko (for eksempel søke om boliglån via internett) er utfallet av tilliten kunden har til bedriften. Sagt på en annen måte, vi våger å være sårbare overfor en annen part som vi har stor tillit til. Definisjonen av tillit indikerer også at vi har forventninger om at den andre parten vil utføre handlinger som er viktige for oss, dersom vi har stor tillit til denne parten. Definisjonen peker implisitt på at siden vi forventer at den andre parten vil oppfylle sine lovnader, så er overvåking eller kontroll ikke nødvendig.

Som en sentral del av sin diskusjon og definisjon av tillit peker også Mayer mfl. (1995) på tre faktorer som er avgjørende for om man ser på en part som tillitvekkende: evne, velvilje og integritet. Evne inkluderer kunnskap, kompetanse og andre egenskaper som gir en part innflytelse innen et avgrenset område. Hvis vi selv ikke har en slik evne, men vet at den andre parten har denne evnen, vil det bidra til at vi har tillit til denne parten på dette området. Dersom en bedrift har et høyt utdannelsesnivå blant sine ansatte, kan vise til solide økonomiske resultater over tid eller oppfattes å ha høy innovasjonskapasitet, kan dette øke kundenes evnebaserte tillit til bedriften. Velvilje innebærer i hvilken grad vi tror at den andre parten ønsker oss vel utover det å ha et økonomisk motiv. Om den andre parten viser en ubetinget velvilje og godhet overfor oss, vil det være med på å skape sterk tillit til denne parten. Dersom en bedrift innfører strenge personverntiltak på selvbetjeningsløsninger, for eksempel, så kan det ha en positiv effekt på vår oppfatning av bedriftens ønske om vårt beste som kunder (Schlosser, White og Lloyd 2006). Integritet refererer til i hvilken grad den andre parten forholder seg til et sett av prinsipper som vi selv finner akseptable. En bedrift kan ha et konsekvent prinsipp om å vise sosial ansvarlighet kun hvis det lønner seg, men fordi det sannsynligvis ikke er et akseptabelt prinsipp, øker det ikke kundenes tillit. En bedrift som etterlever sine uttalte verdier over tid, så som «hjelpsom» eller «engasjert», vil kunne skape høy integritetsbasert tillit. Så lenge det er samsvar mellom partene om de prinsippene som følges, vil det være med på å styrke tilliten mellom partene.

Hvordan en part oppleves langs disse tre dimensjonene, kan forandre seg over tid. Dimensjonene kan også forandre seg uavhengig av hverandre, for eksempel ved at evner bedres, mens velvilje og integritet forblir slik det har vært tidligere. Det er imidlertid et viktig poeng at det er samspillet mellom de tre dimensjonene som er kritisk for å skape tillit. En part må evalueres positivt langs alle de tre dimensjonene for at andre skal ha tillit til den. Det vil være vanskelig å ha tillit til en part som har høy velvilje og integritet om parten ikke har den nødvendige evnen til å løse en oppgave. På samme måte vil man ikke ha tillit til en part som har gode evner og høy integritet, om denne ikke viser nødvendig velvilje overfor sin relasjonspartner. For eksempel er det mange store tjenesteytere i Norge som anses for å ha høy kompetanse og store ressurser innenfor sitt forretningsområde, men som samtidig oppfattes som lite kundesentriske.

Samskaping

Samskaping handler om at et foretak og en kunde skaper verdi sammen. Dette innebærer at kunden og foretaket er sammen om både å definere og løse kundens problem (Prahalad og Ramaswamy 2004b). Opplevelsen av denne interaksjonen, og det engasjementet som oppstår i interaksjonen fra begge parter, er i ferd med å utgjøre en stadig større del av kundens opplevde verdi.

Prahalad og Ramaswamy (2004a og b) fremhever fire faktorer for å lykkes med samskaping: dialog, tilgang, transparens og risikovurdering. Dialog viser til interaktivitet, dypt engasjement og en intensjon om å handle både hos kunden og foretaket. Dialog inkluderer læring og kommunikasjon mellom to likeverdige parter, og det omfatter forståelse av de emosjonelle, sosiale og kulturelle elementene knyttet til dialogopplevelsen. Dialog skjer typisk omkring tema som begge parter har interesse av, og det betinger også en arena der denne dialogen kan foregå. Videre kreves noen regler for hvordan dialog skal foregå for at den skal bli best mulig. Starbucks har for eksempel en nettside der de går i dialog med sine kunder for å finne ut hvilke ønsker og behov kundene har for nye produkter. På denne måten kan kjeden utvikle en ny meny sammen med sine kunder. Dialogen er selve utgangspunktet for at samskapingen skal kunne finne sted.

Den andre dimensjonen er tilgang. I et tradisjonelt perspektiv vil kunder kjøpe og dermed eie produkter de ønsker å benytte. I økende grad er betydningen av eierskap redusert, og kundene blir i stedet mer opptatt av å ha tilgang til de produkter og tjenester de har behov for. Ved å gi kundene tilgang til foretakets produkter og tjenester kan kundene i større grad selv skape verdier gjennom sin bruk ut fra denne tilgangen. I stedet for å selge en bil til en kunde som så bruker denne bilen i fire år før den selges, kan kunden i denne fireårsperioden ha en fleksibel kontrakt som gir vedkommende tilgang til ulike typer biler som passer ulike typer anledninger. På denne måten kan verdien av bil økes for kunden samtidig som foretaket opprettholder sin verdiskapning. Tilgang inkluderer også tilgang til informasjon, verktøy og metoder som foretaket besitter. Som et resultat av internett-teknologi har kunder fått tilgang til nye verktøy som gir mulighet for samskaping. I Apples Developer gis kundene tilgang til verktøy, så som MAC Apps og xCode, for selv å kunne utvikle ny programvare.

Transparens viser til viktigheten av at all relevant informasjon er tilgjengelig for begge parter. Tradisjonelt har foretak ofte hatt en fordel av en viss informasjons­asymmetri ved at foretaket sitter med informasjon og kunnskap som kundene ikke har tilgang til. Dette er en situasjon som ikke kan opprettholdes dersom kundene skal trekkes inn som aktive samskapere. Det er nødvendig med full transparens slik at kundenes mulighet for å skape verdi er lik foretakets mulighet til å skape verdi. I DNB Labs vil kunden få innsyn i vurderingen og fremdriftsstatusen til kundens idé. Det er en form for transparens som tydeliggjør at DNB tar kundenes ideer på alvor. DNB Labs gir også en oversikt over brukernes nyeste ideer, der man har anledning til å stemme gode ideer frem.

figur

Kilde: http://mystarbucksidea.force.com/ideaList?ext=0&lsi=0&category=Coffee+%26+Espresso+Drinks (Screenshot)

En siste faktor av betydning for samskaping er risikovurdering. Risiko viser her til i hvilken grad kunden kan komme til skade på ulike vis. Det tradisjonelle perspektivet har vært at foretakene er bedre egnet til å vurdere og håndtere risiko (kanskje som følge av informasjonsasymmetri) enn kundene. Foretak har derfor typisk vektlagt å kommunisere fordeler knyttet til produkter og tjenester og i begrenset grad kommunisert risiko til kundene (Prahalad og Ramaswamy 2004a). I en situasjon der kundene i større grad er med som samskapere, endres dette tradisjonelle mønsteret for risikovurdering. Transparens og dialog er med på å gjøre risikofaktorer mer synlige, og avveiningen mellom risiko og fordeler blir mer fremtredende i dialogen mellom kunder og foretak. Kundene bidrar dermed mer i vurderingen av risiko, og et spørsmål er om de da også bør ha et større ansvar for risikohåndtering. Hos www.threadless.com kan kundene selv produsere sine t-skjorter ved at de designer motiv på t-skjortene de kjøper. La oss tenke oss en situasjon der en ung gutt designer et motiv på t-skjorten med tekst og bilde som foreldrene ikke aksepterer. Hvem har da ansvaret for dette? Er det gutten selv eller foretaket? Gitt ut­vik­lin­gen av samskaping er det viktig med en økt bevissthet om risikovurdering og risikofordeling.

De fire dimensjonene som er diskutert ovenfor, er ikke uavhengige av hverandre. Prahalad og Ramaswamy (2004b) poengterer at tilgang og transparens kan ses på som betingelser for konstruktiv dialog. Videre understreker de at dialog, tilgang og transparens er viktige kriterier for å kunne gjøre risikovurderinger. Slik sett vil det ofte være samspillet mellom de fire dimensjonene som er kritisk for vellykket samskaping, heller enn oppfyllelse av hver av dem isolert sett.

Hvordan bygge tillit gjennom samskaping?

Vi har så langt sett på begrepene tillit og samskaping hver for seg. I det følgende vil vi argumentere for hvordan vi mener at samskaping kan påvirke de tre tillitsdimensjonene evne, velvilje og integritet. I det relativt komplekse samspillet mellom kunde og foretak for å samskape verdi eksisterer det en betydelig grad av risiko og sårbarhet (Bauman og Le Meunier-FitzHugh 2011). Derfor er det helt avgjørende at partene jobber aktivt med å bygge tillit seg imellom i forbindelse med samskapingsaktiviteter. Dette innebærer at dialog, tilgang, transparens og risikovurdering blir viktige brikker for å bygge tillit (Urban mfl. 2009, Romero og Molina 2009). Man kan også tenke seg en motsatt effekt: at tillit er en viktig forutsetning for at det skal oppstå dialog, tilgang, transparens og risikovurdering. Prahalad og Ramaswamy (2004a: 33, vår oversettelse) sier det slik: Kundene må stole på det foretaket de skaper verdi sammen med. Således kan man argumentere for at tillit og samskaping påvirker hverandre gjensidig, og at disse to faktorene slik sett sammen er med på å styrke kundenes bruk av og lojalitet til foretaket. Vi har illustrert disse mekanismene i figur 1.

figur

Dialog

Dialog er en avgjørende faktor for å bygge tillit i enhver relasjon. Dette gjelder også mellom parter som deltar i samskaping. Prahalad og Ramaswamy (2004a: 21, vår oversettelse) hevder at transparens og vilje til dialog styrker kundenes vilje til å stole på foretaket. I en tradisjonell tjenestekontekst har den personlige dialogen mellom kunden og bedriften vært sett på som helt sentral for tillitsbygging. Når samskaping nå hovedsakelig foregår online, skaper det utfordringer med tanke på å bygge tillit. Bedrifter bør derfor tilrettelegge for en dialog som kan fremme tillit langs alle de tre dimensjonene evne, velvilje og integritet. Som Jaworski og Kohli (2006) påpeker vil også tillit ha en positiv effekt på dialog. Tillit er viktig for at partene skal ha tiltro til de påstander og de ideer som den andre parten fremmer, og for at begge parter skal jobbe i retning av gjensidige fordeler. Det vil altså være en gjensidig påvirkning mellom tillit og dialog.

Dialog – evner

Et viktig element i dialog er kunnskapsdeling (Prahalad og Ramaswamy 2002). Dette samsvarer også med Ballatyne og Varey (2006), som med utgangspunkt i Ballatyne (2004) ser på dialog som en prosess for å lære sammen. Gjennom dialog kan et foretak demonstrere og tydeliggjøre sine ressurser og kunnskaper. Dette vil styrke kundenes tro på at foretaket har tilstrekkelig kompetanse til å løse deres problemer, og dermed styrke kundenes evnebaserte tillit til foretaket. Jaworski og Kohli (2006) sier at kunnskap (evne) er en viktig faktor for en produktiv dialog. Det er enklere å se verdien i en dialog om den andre parten demonstrerer tydelige evner. Dette viser at evnedimensjonen i tillit har en positiv påvirkning på verdien av dialogen. Sett i sammenheng med diskusjonen innledningsvis i dette avsnittet ser vi at dialog kan være viktig for å bygge evnedimensjonen i tillit, og at evnebasert tillit virker positivt inn på verdien av dialogen. Vi antar altså en gjensidig påvirkning mellom elementer ved samskaping og tillit. Som et eksempel på denne gjensidige påvirkningen kan vi ta for oss DNB labs. Når kunden registrerer en idé, er prosessen i DNB Labs som følger: «Vi har et dedikert team som arbeider med ideer som kommer inn via DNB Labs. Alle ideer vil bli lest, vurdert, gitt rett fremdriftsstatus og kommentert. Ansatte som er eksperter på sine respektive fagfelt i DNB, blir involvert i prosessen.» (https://www.dnb.no/labs/om-dnb-labs/) Av dette ser vi at DNB tilrettelegger for at ideene blir vurdert av eksperter på det aktuelle området, noe som sannsynligvis vil øke kundenes evnebaserte tillit til banken. Vi kan også tenke oss at dersom kunden i utgangspunktet har stor tiltro til DNB sine evner til å utvikle nye produkter og tjenester, vil motivasjonen for å gå i dialog med banken (her: spille inn ideer) øke.

Dialog – velvilje

Ballatyne og Varey (2006) peker på viktigheten av at ingen av partene må behandle den andre parten som et middel for å oppnå private formål. For foretaket sin del viser dette betydningen av dialog for å formidle til kundene at de i tillegg til økonomiske motiv også ønsker kunden det beste. Intensjonen med dialog er normalt å utvikle en felles forståelse ved å lytte og lære (Ballatyne 2004). Gjennom en slik forståelse av dialog kan foretaket sørge for at produktet eller tjenesten som kunden ender opp med, er tilpasset kundens behov og preferanser. Slik sett er dialog en kilde til å bygge velviljedimensjonen til tillit. Prahalad og Ramasvamy (2002) trekker dette enda et hakk videre og hevder at dialog krever engasjement og empatisk forståelse fra begge parter. Nettopp det empatiske, å sette seg inn i den andre parten sine tanker og følelser, er en viktig betingelse for å bygge velviljedimensjonen av tillit. Sett fra kundens side vil dialog skape en følelse av emosjonelle bånd til produktet og foretaket (Prahalad og Ramasvamy 2004a: 21, vår oversettelse). Det er rimelig å anta at slike emosjonelle bånd til foretaket og deres produkter fører til at kundene også viser velvilje overfor foretaket i tilknytning til samskapingsaktiviteter. Altså, på samme måte som for evnebasert tillit er det sannsynlig at oppfattet velvilje vil motivere kunden til å gå i dialog med bedriften for samskaping.

Dialog – integritet

Dialog er en viktig faktor for at kundene og foretaket skal forstå de verdier og prinsipper den andre part legger til grunn ved samskaping. Ballatyne (2004: 117) legger til grunn at dialog beveger seg fra interaksjon til deltakelse gjennom en «pool of common meaning» som utvikles av de som er engasjert i dialogen («direct encounter»). Dette illustrerer at dialog over tid bidrar til å utvikle felles prinsipper blant dem som deltar i dialogen. Slik sett er dialog en kilde til å bygge integritetsdimensjonen ved tillit. Randall mfl. (2011: 5, vår oversettelse) uttrykker det slik: «Tillit bygges gjennom jevnbyrdigheten som ligger i en dialog. Gjennom dialog kan kunden og bedriften […] skape bånd av integritet og felles risiko.» Hvis vi går tilbake til DNB som eksempel, ser vi at bedriften har formulert hjelpsom, profesjonell og initiativrik som bedriftens verdier. Gjennom dialogen med kundene som foregår gjennom DNB Labs, har banken en åpenbar mulighet til å gi innhold til disse verdiene, hvilket vil styrke bedriftens integritet. Igjen kan vi tenke oss motsatt effekt: Dersom kundene oppfatter at DNB har integritet og etterlever sine verdier, vil det øke motivasjonen for å gå i dialog med bedriften.

Tilgang

Foretak kan bidra til at deres kunder tar bedre valg ved å gi dem tilgang til informasjon og egnede metoder for å vurdere personlig og sosial risiko (Prahalad og Ramaswamy 2002). Desai (2009) inkluderer både informasjon og verktøy som del av tilgangsdimensjonen. Dette innebærer at tilgang ikke bare er tilgang til informasjon, men også til verktøy og/eller metoder som kan være med på å støtte kundene på ulike vis. Ved å gi kundene tilgang til slik informasjon og slike verktøy (metoder) kan bedriften bygge tillit langs alle tre tillitsdimensjonene.

Tilgang – evne

For det første kan foretaket demonstrere sine evner, kompetanse og ressurser ved å gi kunden tilgang til informasjon og verktøy som muliggjør samskapingen. Prahalad og Ramaswamy (2002) viser til foretak som gir kundene tilgang til data om deres produksjonsprosess og om deres design og kvalitetsprosesser. Dette er informasjon som kundene i seg selv kan benytte som grunnlag for å ta bedre beslutninger. For noen produkter og tjenester kan denne typen data være vanskelig å forstå. Det er derfor viktig at foretak og kunde har en dialog omkring denne informasjonen og sammen diskuterer hva denne informasjonen bør bety for kundenes valg. Tilgang til denne typen informasjon gir kunden informasjon de tidligere ikke har hatt, og illustrerer at foretaket besitter ulike former for kompetanse som kommer kunden til gode. Dette bygger evnedimensjonen i tillit. Hvis vi ser på Apple Developer, ser vi at foretaket har åpnet opp for tilgang til ut­vik­lings­verktøy for programvare. Dette er en unik mulighet til å demonstrere selskapets teknologikapasitet og innovasjonsevner. Det er videre sannsynlig at dersom kunder har tiltro til Apples evner og ressurser, vil kundene i større grad benytte seg av disse verktøyene.

Tilgang – velvilje

Gjennom tilgjengeliggjøring av informasjon og verktøy signaliserer foretaket også at de ønsker kundene vel. På denne måten legger de til rette for at kundene skal ha et godt grunnlag for å vurdere for eksempel risikoen ved et konsum. Dette innebærer å vise omtenksomhet overfor kunden og kan bidra til å styrke velviljedimensjonen ved tillit. Det å gi tilgang til informasjon og verktøy gir også et tydelig signal om at man tar kunden på alvor. Tilgangen er et svært konkret og aktivt initiativ som kunden gjerne oppfatter at foretaket har lagt ned ressurser i. Således kan tilgang vise at bedriften investerer konkret i at kunden skal ha det bra. Det å gi kundene tilgang til informasjon og diskutere implikasjonene av informasjonen for kundene viser også at foretaket ønsker at kunden skal gjøre valg som gir dem best verdi. Dermed styrkes velviljedimensjonen ved tillit.

Tilgang – integritet

Det å gi tilgang til informasjon og verktøy signaliserer i seg selv verdier og holdninger hos foretaket. Tilgjengeliggjøring av informasjon og verktøy henger tett sammen med prinsippet om åpenhet (transparens). Et foretak som etterlever prinsipper om åpenhet, vil nok også oppleves som et foretak med høy grad av integritet ved at de lever etter prinsipper og verdier som er i tråd med kundenes ønsker. Dette diskuterer vi videre nedenfor.

Transparens

Fra tidligere i diskusjonen husker vi at Prahalad og Ramaswamy (2004b) ser på transparens og tilgang som betingelser for dialog. Dialog kan aldri bli god om man holder tilbake informasjon eller metoder for verdiskaping i en samskapingsrelasjon. I tråd med dette sier Prahalad og Ramaswamy (2004a: 32, vår oversettelse) at «informasjonstransparens er nødvendig for å skape tillit mellom institusjoner og individer». Om man ikke er åpen eller transparent overfor sin samskapingspartner, vil det føre til usikkerhet mellom partene og hindre tillit. Er man derimot åpen og deler relevant informasjon og metoder, vil partnerne utvikle et gjensidig tillitsforhold. Vi vil argumentere for at transparens er viktig for å demonstrere evner, velvilje og integritet

Transparens – evne

Gjennom transparens synliggjøres bedriftens interne prosesser, noe som kan gi forståelse av at foretaket har den kompetansen kundene søker, og på den måten styrke evnedimensjonen ved tillit. For eksempel har Posten en blogg under Digipost Labs der man kan få informasjon om selskapets ut­vik­ling av den digitale postkassen. Her har kundene også mulighet for å stille spørsmål og kommentere. Åpenheten i denne bloggen kan være med på å skape tillit til selskapets evner og kompetanse til å utvikle nye selvbetjeningsløsninger.

Transparens – velvilje

Transparens er i seg selv en akseptert og viktig verdi for kunder. Gjennom transparens signaliserer foretaket at de spiller med åpne kort overfor samskapingspartnere, og at de ikke har noe å skjule. Ved å være åpne og dele informasjon og metoder med kundene viser foretaket at de ønsker å støtte kundene så godt de kan. Dette kan gjøres ved at foretaket selv er åpent overfor kundene, men også ved at det legger til rette for at kunder kan møtes og utveksle informasjon, meninger eller erfaringer om foretaket. Dette ser vi på ulike foretaksinitierte kundeforum. På denne måten er transparens en måte å vise at foretaket ønsker å tilrettelegge best mulig for kundene på, og slik kan velviljedimensjonen av tillit styrkes.

Transparens – integritet

Transparens kan også bidra til å skape integritetsbasert tillit. Transparens gir mulighet til å demonstrere og kommunisere de prinsipper som bedriften jobber etter. Det gir også grunnlag for å vurdere om det er sammenfall mellom partenes verdier og prinsipper, og støtter således opp om integritetsdelen av tillit. Hvis vi tar Posten som eksempel, ser vi at foretaket har formulert fem verdier som skal kjennetegne selskapet: redelighet, respekt, samhandling, åpenhet og mot. Her ser vi at transparens (åpenhet) er en verdi i seg selv, men også de andre verdiene kan komme til uttrykk gjennom at foretaket er transparent i samskaping med kundene. Postens prinsipp om redelighet (for eksempel «Vi er tydelige i all kommunikasjon slik at vi skaper trygghet») kommer til uttrykk gjennom Postens Digipost Blogg.

Risikovurdering

Det er viktig at kundene har et godt grunnlag for å vurdere risikoen knyttet til sitt konsum. Som vi skrev innledningsvis, har foretak typisk kommunisert fordeler til kundene, mens de har ansett seg selv som best egnet til å gjøre risikovurderinger for kundene. Det har ikke vært samme åpenhet om risiko som det har vært om fordeler. Som følge av økt transparens har kundene i dag langt mer kjennskap til risikorelaterte forhold ved kjøp. Kundene ønsker derfor i økende grad å diskutere forhold knyttet til risiko. Det er derfor viktig at kundene gis mulighet til å ha dialog om risiko på en for dem forståelig måte. Prahalad og Ramasvamy (2004a: 33, vår oversettelse) sier at «kombinasjonen av transparens og risikovurdering bedrer evnen til å utvikle tillit sammen», og at «en aktiv dialog om risiko og fordeler ved å bruke produkter og tjenester kan skape et nytt tillitsnivå mellom kundene og foretaket» (Prahalad og Ramaswamy 2004a: 30, vår oversettelse).

Risikovurdering – evne

For en generasjon tilbake slo konsumentene seg som oftest til ro med den informasjonen de fikk presentert fra foretak. Slik er det ikke lenger. Kundene er mer informerte og engasjerte og ønsker å debattere og diskutere fordeler og ulemper (risiko) ved produkter og tjenester. Hvis et foretak nekter konsumentene denne muligheten, vil konsumentene antakelig vurdere foretakets evner til kundehåndtering som svake. I tillegg vil de stille spørsmål ved foretakets kompetanse på produktene og tjenestene de selger, siden foretaket ikke er villig til å være transparent om både mulige fordeler og risiko. For å bygge eller opprettholde tillit kan en bank for eksempel anbefale en kunde å ikke ta opp et lån (Laczniak 2006). Gjennom å dele og forklare en risikoanalyse som viser at kunden allerede har et høyt lånenivå, kan dette bidra til at kunden ser på banken som en kompetent partner, og dermed styrke evnedimensjonen til tillit.

Risikovurdering – velvilje

Ved å være transparent om risiko viser foretak at de ønsker å ivareta kundenes ve og vel på en seriøs måte. Ved å peke på og diskutere mulig risiko i tillegg til fordeler ved produkter og tjenester får kundene mer fullstendig informasjon som gir dem bedre grunnlag for gjøre informerte avveininger. Dette skaper en bedre basis for å ta beslutninger som er til det beste for kunden. Hvis vi går tilbake til eksemplet om å fraråde en kunde å ta opp lån, ser vi at en slik tilnærming også kan bidra til at kunden forstår at banken her går inn for en løsning som kan spare kunden for fremtidige betalingsproblemer, samtidig som banken også gir fra seg en mulighet til å tjene penger på kunden. Det illustrerer hvordan fokus på og debatt med kunden om risikovurdering kan styrke tilliten mellom foretaket og kunden ved at foretaket generelt tar vare på kunden og har fokus på hva som er til beste for kunden.

Risikovurdering – integritet

Integritet handler om å forholde seg til et sett av prinsipper som er alminnelig akseptert. Ansvarlig opptreden overfor sine partnere samt etterlevelse av egne kjerneverdier er sentralt her. Det å fremheve mulige risikomomenter og diskutere disse med kundene er en naturlig del av ansvarlig kundehåndtering. I forlengelsen av dette betyr det at diskusjon med kunder om risiko i tillegg til fordeler kan munne ut i at foretak anbefaler at kunden ikke foretar kjøp. Denne formen for ansvarlig risikovurdering vil indikere høy grad av integritet hos foretaket.

Oppsummering – og noen kritiske betraktninger

Diskusjonen i denne artikkelen søker å gi en forståelse for hvordan viktige elementer ved samskaping kan brukes til å bygge tillit mellom de aktørene som samskaper. Argumentasjonen understreker også at det er en gjensidig påvirkning mellom samskaping og tillit ved å peke på at tillit er en viktig forutsetning for vellykket samskaping. Gjennom fokus på dialog, tilgang, transparens og risikovurdering i samskapingsprosesser bidrar man til å bygge tillit mellom foretaket og kundene. Den økte tilliten er med på å legge til rette for enda bedre samskapingsopplevelse ved at økt tillit gir mer åpen dialog, skaper basis for større grad av transparens, skaper vilje til å dele, gir kundene tilgang til mer informasjon og metoder og gir kundene økt forståelse for risikoelementer knyttet til samskapingen. Denne gjensidig positive påvirkningen mellom samskaping og tillit vil i neste trinn bidra til å øke sjansen for at foretakets produkter og tjenester tas i bruk av kunder, og at kundene forblir lojale brukere og kjøpere av produktene og tjenestene.

Tilnærmingen i denne artikkelen er at samskaping, utført på en klok måte, har positive effekter for foretak. Helt avslutningsvis finner vi det imidlertid også relevant å presentere noen mulige utfordringer knyttet til samskaping. Utfordringene er trukket frem og kort drøftet av Prahalad og Ramaswamy (2004a). Vi har tillatt oss å kort kommentere mulige tilnærminger til disse utfordringene.

  • For foretak som har tusenvis av kunder, kan det være en utfordring å ha en dialog med alle kunder som ønsker dette. Dette vil være svært ressurskrevende. En tilnærming er å bruke nettbaserte kundefora der dialogen kan foregå én til mange, og der kundene også kan støtte andre kunder og på den måten avhjelpe foretaket.
  • Samskaping gir også tilgang til svært mye informasjon og innspill fra kunder. En utfordring er å sile denne informasjonen og disse innspillene slik at man opprettholder foretakets kvalitet, design og merkeverdier. Om vi holder oss til kundefora, kan trenede moderatorer som representerer merket og merkets kvalitet, design og verdier være en vei å gå her.
  • Transparens gir grunnlag for at kunder kan engasjere seg i foretaket på potensielt utfordrende måter. Foretaket står derfor hele tiden overfor en utfordring ved å vurdere hvor langt inn i verdikjeden man skal invitere kunder til samskaping. Igjen er kundefora med trenede moderatorer en mulighet for å fange opp og dempe ekstreme utspill. I kundefora kan også andre kunder tale merkets sak om enkelte kunder kommer med urimelige utspill.
  • Relatert til punkt 1 i dette avsnittet er den individuelle kunden fokus for samskaping. En utfordring er hvordan man på individuelt nivå skal håndtere en kundemasse som ofte er svært heterogen. Personalisering av tjenester er det ideelle svaret her, men det er krevende. En form for moduliseringslogikk kan være en tilnærming for å dekke heterogene behov.
  • Ansvar for risiko er diskutert tidligere i artikkelen, og en utfordring ved samskaping er å være tydelig på hvor foretakets ansvar slutter, og hvor kundens ansvar starter. Tydelige avklaringer om dette er derfor kritisk.
  • Til slutt peker også Prahalad og Ramaswany (2004a) på mulige utfordringer knyttet til å predikere markeds­ut­vik­lin­gen ved høy grad av samskaping på individnivå med en heterogen kundemasse. Ja, det er en utfordring, men gir samtidig også enorme muligheter for å predikere fremtidig markeds­ut­vik­ling om man investerer ressurser i systematisk analyse av samskapingsaktivitetene.
  • Ballatyne, D. (2004). Dialogue and its Role in the Development of Relationship Specific Knowledge. The Journal of Business & Industrial Marketing, 19(2): 114–123.
  • Ballatyne, D. og R.J. Varey (2006). Introducing a Dialogical Orientation to the Service-Dominant Logic of Marketing. I: R.F. Luch og S.L. Vargo (red.), The Service-Dominant Logic of Marketing, s. 224–235. Armonk: M.E. Sharpe.
  • Baumann, J., og K. Le Meunier-FitzHugh (2011). Trust Issues in Services: Conceptualizing the Impact of Trust on Value Co-Creation in Buyer-Service Provider Relationships, s 502–503. AMA Summer Educators’ Conference Proceedings 22.
  • Cappelen, A. (2014). Høy tillit er god økonomi. Aftenposten. [Online] 15. september. Tilgjengelig fra: http://www.aftenposten.no/okonomi/Hoy-tillit-er-god-okonomi-7706517.html [Tilgang: 17. februar 2015]
  • Desai, D. (2009). Role of Relationship Management and Value Co-Creation in Social Marketing. Social Marketing Quarterly, 15(4): 112–125.
  • Jaworski, B. og A.K. Kohli (2006). Co-Creating the Voice of the Customer. I: R.F. Luch og S.L. Vargo (red.), The Service-Dominant Logic of Marketing, s 109–117. Armonk: M.E. Sharpe.
  • Laczniak, G.R. (2006). Some Societal and Ethical Dimensions of the Service-Dominant Logic Persepctive of Marketing. I: R.F. Luch og S.L. Vargo (red.), The Service-Dominant Logic of Marketing, s 279–285. Armonk: M.E. Sharpe.
  • Lauer, T.W. og X. Deng (2007). Building Online Trust through Privacy Practices. International Journal of Information Security, 6: 323–331.
  • Mayer, R.C., J.H. Davis og F.D. Schoorman (1995). An Integrative Model of Organizational Trust. Academy of Management Review, 20(3): 709–734.
  • Pavlou, P.A. og A. Dimoka (2006). The Nature and Role of Feedback Text Comments in Online Marketplaces: Implications for Trust Building, Price Premiums, and Seller Differentiation. Information Systems Research, 17(4): 392–414.
  • Pavlou, P.A., H. Liang og Y. Xue (2007). Understanding and Mitigating Uncertainty in Online Exchange Relationships: A Principal-Agent Perspective. MIS Quarterly, 31(1): 105–136.
  • Porter, C.E., S. Devaraj og D. Sun (2013). A Test of Two Models of Value Creation in Virtual Communities. Journal of Management Information Systems, 30(1): 261–292.
  • Prahalad, C.K. og V. Ramaswamy (2004a). The Future of Competition. Boston: Harvard Business School Press.
  • Prahalad, C.K. og V. Ramaswamy (2004b). Co-Creation Experiences: The Next Practice in Value Creation. Journal of Interactive Marketing, 18(3): 5–14.
  • Prahalad, C.K. og V. Ramaswamy (2002). The Co-Creation Connection. Strategy+Business, 27: 1–12.
  • Revisorforeningen (2014). Ekstremt høy tillit i norsk næringsliv. [Online] 16. september. Tilgjengelig fra: https://www.revisorforeningen.no/fag/nyheter/ekstremt-hoy-tillit-i-norsk-naringsliv/ [Tilgang: 17. februar 2015]
  • Romero, D. og A. Molina (2009). Value Co-Creation & Co-Innovation: Linking Networked Organizations & Customer Communities. I: L.M. Camarinha-Matos, H. Paraskakis og H. Afsarmanesh (red.), Leveraging Knowledge for Innovation in Collaborative Networks, (s. 401–412), 10th IFIP WG 5.5 Working Conference on Virtual Enterprises, PRO-VE 2009, Thessaloniki, Greece, October 7–9, 2009, Proceedings.
  • Schlosser, A.E., T.B. White og S.M. Lloyd (2006). Converting Web Site Visitors into Buyers: How Web Investment Increases Consumer Trusting Beliefs and Online Purchase Intention. Journal of Marketing, 70, April: 133–148.
  • Urban, G.L., C. Amyx og A. Lorenzon (2009). Online Trust: State of the Art, New Frontiers, and Research Potential. Journal of Interactive Marketing, 23(2): 179–190.
  • Wang, W. og I. Benbasat (2005). Trust in Adoption of Online Recommendation Agents. Journal of the Association for Information Systems, 6(3): 72–101.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS