Banner top Til forsiden Econa

IRINA LEE

STYREARBEID INN MED MORSMELKEN

Kort vei mellom diskusjon og beslutning, og en sterk følelse av trofasthet og lojalitet er elementer som påvirker styrearbeidet i familieselskaper, mener Arild Spandow. Han er eier i tredje generasjon, og har sammen med sin far og sine søsken fått styrearbeid inn med morsmelken, der de i dag sammen eier og driver Spabogruppen.

Arild Spandow er gründer og administrerende direktør i Amesto Group. Selskapet har virksomheter i hele Skandinavia og har spesialisert seg på tjenester innen regnskap og lønn, rekruttering og konsulentutleie, programvare og tolketjenester. Amesto ble etablert i 2002, men har røtter tilbake til vikarbyrået som Arild Spandows farmor grunnla i 1947.

– Det var Norges første vikarbyrå og het Contact Service. Med det selskapsnavnet trodde folk hun tilbød helt andre typer tjenester. Flere antok at det var et eskortebyrå, sier Spandow og ler.

Oppkjøp og konkurser

Eventyret om familiebedriften Spabogruppen, som eier Amesto Group og et 40-talls andre selskaper, er en beretning om opp- og nedturer gjennom tre generasjoner. Alt begynte altså med farmor Else Widerøe. Hun var for øvrig ikke den eneste gründeren i sin generasjon. Hennes bror Viggo Widerøe startet flyselskapet med samme navn, mens broren Rolf Widerøe var pioner innen metoder for strålebehandling av kreft.

I 1980 bestemte Else Widerøe seg for å bli pensjonist og avvikle vikarbyrået. Slik gikk det ikke. Sønnen Thor Spandow, som i mellomtiden hadde etablert en egen karriere, bestemte seg nemlig for å overta selskapet. Ikke lenge etterpå gikk han i kompaniskap med Lars B. Gjerde, som drev Norsk Personaltjeneste i Bergen. Det ble starten på vikarbyrået Norsk Personal.

På midten av 1990-tallet kjøpte rekrutteringsselskapet Olsten seg inn på eiersiden. Da Olsten senere gikk konkurs, ble deres halvpart kjøpt opp av Adecco. Rundt årtusenskiftet ønsket Adecco å ha full kontroll over selskapet, som i løpet av drøye 20 år hadde vokst til å bli Nordens nest største rekrutteringsbyrå, med en årlig omsetning på over to milliarder kroner.

– En del av pengene fra salget valgte min far å investere i hytter og eiendom. Det ble starten på selskapet Spabo Eiendom, som i dag forvaltes av min bror Jan, forklarer Arild Spandow.

figur

To generasjoner sammen

Arild Spandow er eldst i søskenflokken på tre. Jan er i midten, mens Ariane er yngstesøster. Hun er også aktiv i familieselskapet og har sitt daglige virke i Amesto Group. På toppen av dette trekløveret sitter far Thor Spandow, som styreformann og administrerende direktør i Spabogruppen.

– Han er med i alle styrer og er svært aktiv. Jeg tenker på ham som oljen i maskineriet som er nødvendig for å få søskentrekanten vår til å fungere. Det er ham vi lener oss på når ting er vanskelige. I tillegg er han veldig støttende og er den av oss som har de største ambisjonene, sier eldstesønnen Arild.

I tillegg til farens sentrale posisjon legger Arild vekt på at de tre søsknene er vokst opp med å «drive butikk» sammen.

– Sånn har det alltid vært. Vi har sittet i styremøter sammen hele livet og er oppdratt til å samarbeide. Det å være i familie og det å drive forretninger sammen henger sammen for oss. De to tingene har gått hånd i hånd hele veien, sier Arild.

Lojalt og effektivt

Han beskriver familie- og forretningskulturen som temperamentsfull og ærlig. Uenigheter luftes ut på styremøter, uten at det går på bekostning av samholdet.

– Vi har en åpen og direkte tone overfor hverandre. Styremøtene foregår i et glassmøterom, og det har skjedd at vi har vært så høylytte at folk på utsiden har trodd at vi skulle fly på hverandre. Det er bare sånn vi er. Vi tenker ikke nødvendigvis alltid best practice og teori. Beslutninger kan tas fort, og de kan også raskt reverseres, dersom det er nødvendig. Så hverdagen i selskapet er i høyeste grad upolitisk og dynamisk, sier Arild Spandow.

De korte beslutningsveiene fremholder han som et klart fortrinn ved familieeide selskaper. Det kan gå raskt fra idé til handling. Det er lite byråkrati, og alle eiere har en grunnleggende lojalitet til selskapet.

– Lojalitet kan ikke kjøpes for penger! Den trofastheten du finner i familieselskaper, er helt unik og slår alt. Uansett hvor uenige vi er, selv midt i kampens hete, så jeg vet jeg at familien aldri vil svikte meg. Aldri.

En annen fordel Spandow legger stor vekt på, er familieselskapers evne og vilje til å tenke langsiktig. Perspektivet ligger på generasjonsnivå, ikke på neste årsrapport.

– Beslutninger tas ikke med sikte på kvartalsresultater. Eierne i de respektive virksomhetene kan velge å investere fremfor å tjene penger i 2014, og ingen kan ta oss på det. En slik avgjørelse ville ikke vært mulig i et børsnotert selskap, påpeker han.

Det kan vise seg at tålmodighet og langvarig innsats gir større avkastning. Undersøkelser viser nemlig at familieeide bedrifter har bedre lønnsomhet enn aksjeselskaper – på sikt.

Motstridende interesser

Det han derimot ser på som en mulig utfordring, er ulike ambisjoner hos ulike familiemedlemmer. I likhet med alle andre familier er interesser og prioriteringer ikke nødvendigvis sammenfallende hos ulike medlemmer av en søskenflokk.

– Min bror Jan vil gjerne at familieselskapet skal jobbe mer med å videreutvikle eiendomsbiten, mens jeg er mer opptatt av å satse tid og ressurser på Amesto. Vi er like sultne på hver vår kant, og det kan være tøft innimellom, sier han.

Mangel på strategi og manglende profesjonalitet kan også være mulige utfordringer for familieeide selskaper. Undersøkelser viser dessuten at kun 13 prosent av familiebedrifter overlever tredje generasjons eiere.

Arild og hans to søsken har til sammen syv barn. Han har allerede gjort seg mange tanker om hva som vil skje den dagen selskapet skal overlates til neste generasjon. For å forberede seg best mulig samarbeider familiemedlemmene med The Family Office Program ved IMD Business School i Sveits, som omhandler utfordringene knyttet til familieeide bedrifter. Spandow deltar også i nettverket The Norwegian Family Office Forum, hvor han utveksler erfaringer med andre i samme situasjon.

– Uansett om du heter Wilhelmsen eller Spandow, er mange av utfordringene de samme. Størrelsen for familieeide selskaper spiller ingen rolle. Det er familiedynamikken som er avgjørende, sier han.

De virkelig store utfordringene oppstår den dagen antall eiere bikker et tosifret antall familiemedlemmer, hvor kun et fåtall jobber aktivt i selskapet.

– Det er lett å forestille seg at de som kun er eiere og ikke deltar i den daglige driften, ønsker å ta ut mest mulig utbytte. Det kan være i konflikt med aktivt eierskap, sier Amesto-gründeren.

Selv legger han klokkemaker Patek Philippe sitt ordspråk til grunn for sitt eierskap: «Egentlig eier du aldri et familieselskap. Du bare passer på det for neste generasjon.»

figur

Eierne av Spabogruppen (f.v.) Ariane Spandow, Jan Spandow, Thor Spandow og Arild Spandow. Foto: Heiko Junge/NTB scanpix.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS