Banner top Til forsiden Econa

Styrer som lærer

figur-author

Styrearbeid er et felt som beveger seg – noen vil si flyter – mellom fag og praksis. Faglige forankringspunkter finner vi i økonomiske teorier og prinsipper for eierstyring (corporate governance), i gruppe- og teamteorier, rolleteori, ledelsesteorier, jus, etikk, strategi, porteføljeteori og risikostyringsmodeller. I styrerommene er disse fagene representert gjennom styremedlemmenes yrkesmessige bakgrunn og utdanning. Bare unntaksvis er det spor av styreteorier i saksdokumenter. Praksis kan bestå av medlemmenes erfaring fra andre styrer, erfaring som leder/fagspesialist samt erfaring fra arbeid i bedriften eller kjennskap til styrets historie.

Faglig mangfold

Styrets medlemmer – sammen med ansatte ledere som deltar i styremøtene – er bærere av et faglig mangfold som i varierende grad får innvirkning på vurderinger og beslutninger i styremøtene. Rett nok observerer jeg som deltaker og rådgiver at både økonomi og jus gir føringer for saksbehandling og vedtak, men vel så ofte er styrearbeidet preget av spørsmål om hva som er klokt, hva som er riktig, og hva styret har gjort før.

Hensynet til markedet, til kundene, til banken, til konkurrentene, til omdømmet og til mulighetene for å bedre lønnsomhet og soliditet står sentralt. Strategi og risiko knyttet til omstillinger og vekst er ofte tema, for ikke å snakke om utfordringer fra nye forretningsmodeller, robotisering og nye teknologiske plattformer.

Styrefaglighet

Ser vi styrene som lærende organisasjoner – og som en del av organisasjoner hvor læring foregår kontinuerlig – melder det seg et spørsmål om hvordan faglig kunnskap kan gjøres relevant for kvaliteten i styrets arbeid. Eller enda spissere: Tilfører styret merverdi til virksomheten?

I utgangspunktet overlates denne læringsutfordringen til hvert enkelt styremedlem. Det er bare et lite antall styrer i norske virksomheter som har en opplærings- og utviklingsplan for styret. De fleste bedrifter og organisasjoner av en viss størrelse har programmer og planer for fagfolk og ledere, men ikke for styret. Eiere og valgkomiteer jakter på de mest hensiktsmessige «kompetansepakkene» blant kandidater som velges inn i styrene. Ofte ser jeg at det legges stor vekt på bransjekunnskap, ledererfaring, omdømme og integritet.

Hva trenger styrene å lære?

Kunnskapsbehovet varierer sterkt mellom små og store styrer, styrer i børsnoterte selskaper og vanlige aksjeselskaper, stiftelser, foreninger og offentlige virksomheter av ulike slag. Tar vi utgangspunkt i at styrearbeidet forutsetter både fagkunnskap og praktisk innsikt og erfaring, kan vi for enkelhets skyld forutsette at de fleste styrer har behov for oppdatert kunnskap på følgende områder:

  • Strategi og totalrisikovurderinger
  • Regnskap, kontroll, regulatoriske rammer og HMS
  • Samfunnsansvar og samfunnsrolle
  • Etikk-, omdømme- og verdivurderinger

Alle disse områdene representerer krevende faglige og praktiske utfordringer. Hvor godt skal du som styremedlem kjenne regnskaps- og skattelovgivningen, nasjonalt og internasjonalt? Hva med valutarisiko, sikring og spekulasjoner? Hva med børsregler og innsidereglement? Omdømmemålinger? Risiko knyttet til miljø, katastrofer og «cyber crime»? Politisk risiko og korrupsjon? Internkontroll? Maktspill?

Styrearbeid handler om gode spørsmål

Det er sjeldent at all denne kompetansen finnes i styret, og mange styremedlemmer hevder at de er nødt til å forutsette at den nødvendige fagkompetansen finnes blant de ansatte i virksomheten. Dette er en grei forutsetning, men den er ikke tilstrekkelig. Hvordan skal du som styremedlem kunne utfordre og støtte ledelsen dersom du ikke har kunnskap om de grunnleggende fagene som bedriften bygger på? Hvordan skal styret kunne gjøre en forskjell dersom all ekspertisen sitter i ledelsen?

Det er lett å tenke at styrearbeid handler om å kunne sakene så godt at en kan gjøre seg opp en oppfatning om hva som er riktig vedtak, eller de beste svarene på de grunnleggende utfordringene bedriften står overfor. Som regel er dette dårlig tenkt. Styrearbeid handler i mye større grad om å kunne stille gode spørsmål, bidra til at sakene belyses fra flere sider, og utforske alternative løsninger og svar.

Styreevalueringer

Noen av oss lærer når vi snakker, noen når vi lytter, andre når vi ser, leser eller reiser. De fleste av oss lærer litt på alle disse måtene. Styret er en samling av mennesker som lærer på forskjellige vis. Styret som læringsarena må derfor lære noe annet, noe som er mer enn summen av den enkeltes læring. Hvor ofte kan vi ikke oppleve at forskjellen mellom individuell læring og forsøk (fra andre i styret) på belæring gjør at vi i fellesskap ikke lærer annet enn forakt og kunnskapskonkurranse?

Det er her styreevalueringer kommer inn. Når styret skal lære som gruppe, må læringen regisseres på spesielle måter. Min erfaring er at det er to gode måter å gjøre dette på i praksis. Den ene måten er å reise på studietur sammen – besøke konkurrenter, leverandører og fagmiljø, eller oppleve noe felles på en konferanse eller messe som er relevant for bedriften. Setter styret av tid i etterkant til å dele kunnskapen som erverves på denne måten, sikrer en felles læring på gruppenivå.

Den andre metoden er å gjennomføre styreevaluering med bistand fra ekstern ekspertise. Gjennom uavhengige svar på faglig oppbyggede påstander om hva styret prioriterer og hvilke endringer som ønskes, bygges en styreprofil som gir grunnlag for fortrolige samtaler med styrets medlemmer og toppledelsen. Med data for styreleder, daglig leder og snittet av styrets medlemmer er det mulig for styret å drøfte læringsutfordringer på en selvkritisk og konstruktiv måte. En styreprofil synliggjør både sammenfall og forskjeller i vurderinger på alle områder av styrets arbeid. Drøftingen i en slik evaluering er ofte preget av saklighet og felles ansvar for styret som en lærende organisasjon.

Interesse, nysgjerrighet og fantasi

Styrets rolle har styrket seg i norske virksomheter de siste tiårene. Styrene bidrar til å balansere eierinteresser med samfunnsinteresser, innenfor demokratiske og markedsmessige rammer. Styrearbeidet er blitt mer krevende, og styrene har fått større makt. I mange foretak ser vi at maktbalansen mellom styret og ledelsen har endret seg, samtidig som kjønnsbalansen er styrket i toppen av styrehierarkiet. Medias interesse for styrearbeidet var vokst.

Kurstilbudene for norske styremedlemmer har økt i bredde og dybde. Styreinstituttet og styreakademiene i de største byene har stor aktivitet, og faglitteraturen på feltet er mangfoldig. Likevel gjenstår det mange læringsutfordringer i styreverdenen. Evnen til å stille «intelligently naïve questions» er en nyttig egenskap som kombinerer teori og praksis. Slik kompetanse er gull verd for ethvert styre. Det samme gjelder styremedlemmer som kan spille rollen som «djevelens advokat». Med fullmakt fra resten av styret til å rette et kritisk blikk på saker og tema kan slike medlemmer spille en avgjørende rolle, strategisk så vel som økonomisk.

De årlige styrenumrene er Magma-redaksjonens bidrag til å dele kunnskap og høyne kompetansenivået hos styremedlemmer og dermed styrke verdiskapingen i norske styrer.

God lesning!


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS