Banner top Til forsiden Econa

Toppledelsens troverdighet ved kriser

figur-author

Sammendrag

Kriser representerer hendelser hvor topplederes legitimitet trues. I denne artikkelen diskuteres topplederes symbolfunksjon ved kriser, og hvordan håndteringen av denne og valg av kommunikasjonsstrategi kan påvirke deres legitimitet. Den er basert på en studie av to norske caser som viser at offentlige beklagelser kan være en effektiv kommunikasjonsstrategi ved ulike kriser, og bidra til styrket legitimitet under visse betingelser. Avslutningsvis diskuteres hvorfor ledere er tilbøyelige til å velge en defensiv kommunikasjonsstrategi og avstå fra offentlige beklagelser, til tross for at dette fremstår som effektivt for deres legitimitet.

 

Når og hvorfor fungerer ulike kommunikasjonsstrategier?

Innledning

Kriser og organisasjoners krisehåndtering har stadig aktualitet både nasjonalt og internasjonalt, og toppledelsens rolle og håndtering av kriser fremstår som kritisk for virksomhetens og ledelsens legitimitet (Kelleman 2006; Schweitzer mfl. 2015). Aktuelle eksempler på dette er VimpelCom-saken, hvor Telenor har blitt anklaget for å være involvert i korrupsjon. DNB-ledelsen har også blitt konfrontert med, og respondert på, sterk kritikk knyttet til tidligere rådgivningspraksis i Luxemburg som ga kunder svært gunstige skattebetingelser. Internasjonalt har Volkswagen vært gjennom alvorlige kriser som har medført toppledelsens avgang og betydelige negative økonomiske konsekvenser for de respektive konsernene. Disse krisene er av svært ulik karakter både når det gjelder årsak, omfang og konsekvenser. Men felles for hendelsene er at de truer organisasjonens omdømme, og at toppledelsen får en sentral oppgave med å gjenopprette egen legitimitet (Pfeffer 1981; Elsbach og Sutton 1992; Strand 2007; Hillestad 2005). Dette skyldes at ledere ved kriser gjennom sin symbolfunksjon tillegges stor grad av innflytelse og kontroll over organisasjoners utfall av eksterne aktører, og dermed også ansvar for krisen (ibid.).

Ved kriser skapes ofte forventninger fra omgivelsen om at ledere skal vise ydmykhet og «legge seg flate» ved å offentlig beklage en negativ hendelse eller det som har forårsaket den. Denne typen kommunikasjonsstrategier kjennetegnes typisk ved at de er imøte­kommende fremfor defensive, som unnskyldninger eller bort­forklaringer (Coombs 2011). Noen av krisene beskrevet innledningsvis representerer eksempler på en økende tendens de senere årene hvor ledere enten forventes å komme med, eller faktisk tyr til, offentlige beklagelser (Kellerman 2006; Hillestad 2005). Forskning og eksempler viser at på den ene siden kan en velformulert og godt timet offentlig beklagelse bidra til økt troverdighet og stabilitet i forbindelse med en krise, og dermed gi enn positiv og gjenopprettende effekt for lederes legitimitet (Kellerman 2006; Hillestad 2005; Coombs 2011). På den annen side kan en offentlig beklagelse hvor det tas forbehold, og som kommer for sent, medføre det motsatte (ibid.). Topplederes timing og kommunikasjonsstrategi ved en krise generelt, og en offentlig beklagelse spesielt, blir derfor kritisk. Å lykkes krever en nyansert forståelse av hvilken type krise en står overfor, og hvordan egenskaper ved krisen påvirker hvilken krisekommunikasjon som er effektiv (Hillestad 2005).

I denne artikkelen belyses hvordan symbolske sider ved toppledelsens respons på kriser påvirker deres legitimitet, ut fra hvilken kommunikasjonsstrategi de velger. Bakgrunnen for dette er en historisk casestudie av to kriser som rammet to av Norges største organisasjoner rundt millenniumskiftet (Hillestad 2005):

  • Statoil i forbindelse med de økonomiske overskridelsene i Åsgard-prosjektet i perioden 1998–1999
  • NSB i forbindelse med den tragiske Åsta-ulykken, hvor 19 mennesker mistet livet da to tog kolliderte på Rørosbanen 4. januar 2000

Basert på disse vil følgende problemstillinger bli analysert:

  • Hvordan påvirker lederes symbolfunksjon og kommunikasjon ved kriser ledernes legitimitet?
  • Hvordan kan offentlige beklagelser bidra til å styrke lederes legitimitet?
  • Hvorfor er ledere tilbøyelige til å velge en defensiv kommunikasjonsstrategi ved kriser?

I det følgende presenteres først symbolperspektivet på ledelse og en modell for effektiv krisekommunikasjon. Videre beskrives de to historiske casene, etterfulgt av en analyse av toppledelsens kommunikasjonsstrategi i forbindelse med de to krisene. Funnene fra analysen diskuteres og relateres til relevant teori, forskning og aktuelle hendelser på området. Spesielt utdypes offentlige beklagelser og fenomenet som blir beskrevet som «rituell pisking». I studien kom dette til uttrykk ved at lederne, ved å opptre imøtekommende overfor ekstern kritikk og emosjonelle reaksjoner ved kriser, kan oppnå styrket legitimitet. Dette innebar at de heller ikke tok til motmæle eller forsvarte sine handlinger og egen rolle i saken.

Teoretiske perspektiver

Artikkelen har to teoretiske perspektiver som utgangspunkt for analyse og diskusjon. Symbolperspektivet på ledelse forklarer hvorfor ledere generelt blir tillagt stor betydning for organisasjoners resultater og utfall, spesielt ved kriser (Pfeffer 1981; Meindl 1990; Elsbach og Sutton 1992; Strand 2007; Hillestad 2005). Dette medfører at symbolfunksjonen blir viktig, og at håndteringen av denne kan bli avgjørende for ledelsens legitimitet ved kriser. Modellen (Coombs 2011) viser hvordan ulike betingelser ved kriser har betydning for hvilken krisekommunikasjon som vil være mest effektiv. Perspektivene er komplementære ved at de belyser ledelsens viktige symbolfunksjon på en helhetlig måte ved kriser, og relaterer dette til krisekommunikasjon. Symbolperspektivet er først og fremst deskriptivt ved at det forklarer hvorfor ledelsens symbolfunksjon blir fremtredende ved kriser, og at håndtering av denne kan være kritisk for deres legitimitet. Modellen for effektiv krisekommunikasjon (Coombs 2011) er normativ. Den angir retningslinjer for hvordan ledere bør håndtere symbolfunksjonen og kommunisere ved ulike typer kriser, for å styrke legitimiteten.

Symbolperspektivet på ledelse

Utgangspunktet for symbolperspektivet har vært at organisasjoners resultater og utfall blir tilskrevet lederes dyktighet og kompetanse, selv om dette i de fleste tilfeller i stor grad må antas å være påvirket av faktorer som ligger utenfor lederes kontroll og handlingsrom (Pfeffer 1981; Strand og Næss 1994; Hillestad 1999; Strand 2007). Et slikt unyansert og ofte lite realistisk bilde av ledere og deres evne til alene å påvirke direkte kommer til uttrykk ved at ledere blir gjort til helter og syndebukker i kjølvannet av bedrifters suksess eller fiasko (Meindl mfl. 1985; Strand 2007). Dermed fungerer ledere som symboler for, og forklaringer på, bedrifters resultater og utfall, noe som ofte vil være en forenkling av de faktiske årsakssammenhengene (Schyns og Bligh 2007). Enkelte bidrag har påpekt at også ulike kulturelle betingelser på nasjonalt nivå kan påvirke og skape ulikheter av betydning for symbolske sider ved ledelse. Det gjelder oppfatninger av lederes innvirkning på resultater og forventninger til ledelse på ulike områder, og hva som vil være effektiv lederatferd (Hofstede 2010).

For å fange inn forståelsen av symbolske sider ved ledelse er det viktig å understreke at dette dreier seg om hvordan opplevelsesmessige og sosialt konstruerte sider ved ledelse har innflytelse og betydning i og omkring organisasjoner. De emosjonelle båndene mellom leder, medarbeidere og eksterne aktører blir fremtredende og virkningsfulle (Strand 2007). Dette innebærer blant annet at ledere kan definere og påvirke meningsdanningsprosesser og øke sin gjennomslagskraft som ledere ved kriser og dramatiske hendelser. I en studie dokumenteres det at daværende president George W. Bush gjennom karismatisk retorikk i etterkant av terroraksjonene i USA 11. september 2001 opplevde en økt oppslutning i befolkningen på hele 35 prosent i løpet av tre måneder (fra 51 prosent til 86 prosent) (Bligh mfl. 2007). Denne økningen i oppslutning var unik, men den må selvsagt også forstås i lys av at omstendighetene ble opplevd som kaotiske og truende, og at dette beredte grunnen for at en leder sto frem som samlende.

Den menneskelige tilbøyeligheten til å forklare organisasjoners resultater og utfall gjennom lederes dyktighet, fremfor andre og ofte mer plausible årsaker, er utførlig dokumentert gjennom vitenskapelige undersøkelser, under betegnelsen ledelsesromantikk. (Meindl mfl. 1985; Meindl 1990; Strand 2001; Schyns mfl. 2007). Fenomenet forklares ved menneskers grunnleggende behov for å skape mening og sammenheng, og dermed oppnå kontroll og forutsigbarhet. Dette fører til systematiske fordreininger hvor person vektlegges fremfor andre forklaringer (for eksempel konjunkturer eller tilfeldigheter). Dermed reduseres usikkerhet, og troen på lederskapet fungerer som en betryggende forsikring om orden og stabilitet i en kompleks virkelighet.

Dette innebærer at ledere blir holdt ansvarlige av ulike aktører, uavhengig av om de faktisk direkte kausalt kan knyttes til en hendelse i organisasjonen eller et resultat, eller ikke. Ansvaret medfører blant annet at ledere er forpliktet til å forklare og rettferdiggjøre negative hendelser som for eksempel kriser (Tetlock 1985, 1991; Cummings og Anton 1990; Sutton og Galunic 1996). Dette gjør at toppledelsenes respons på eksterne krav og forventninger ved kriser blir gjenstand for intens og kritisk overvåking og evaluering fra omgivelsene.

Hvordan ledere aktivt utøver og håndterer symbolfunksjonen i spesielle situasjoner som ved kriser, vil kunne være kritisk for deres oppslutning og legitimitet i organisasjonen og omgivelsene. Ved kriser er derfor toppledelsens stilling spesielt fremtredende. Hvorvidt ledelsen er i stand til å konfrontere ekstern kritikk overfor omgivelsene, og hvordan dette blir oppfattet, representerer ofte en delikat og krevende balansegang. Utfallet av slike prosesser kan få store konsekvenser for deres videre oppslutning og legitimitet (Elsbach 2001; Hillestad 2005).

I denne sammenhengen er legitimitetsbegrepet sentralt, i betydningen «en generalisert antakelse om at spesielle handlinger er ønskelige og akseptable innenfor et sosialt konstruert system av normer, verdier, tro og definisjoner» (Suchman 1995). Det dreier seg med andre ord om lederes og organisasjoners troverdighet og at en opptrer i tråd med forventninger om hva som er passende generelt, eller i forbindelse med en spesiell hendelse eller situasjon – for eksempel en krise. Legitimiteten er sosialt konstruert, og det må følgelig presiseres at det ikke er snakk om objektive forhold eller sannheter (Berger og Luckman 1967).

Symbolske sider ved ledelse vil derfor kunne påvirke betingelsene og arbeidsvilkårene til ledere, både internt i organisasjonen når det gjelder autoritet og oppslutning, og eksternt i omgivelsene når det gjelder legitimitet ved kriser og for eksempel tiltrekning av potensielle investorer (Flynn og Staw 2004). Dersom en leder symboliserer gode resultater fra tidligere, vil dette gi positive forutsetninger for intern og ekstern oppslutning og tillit. Det motsatte er tilfellet dersom vedkommende symboliserer negative resultater. Dette blir ytterligere forsterket dersom resultatene er avvikende fra det som var forventet, i positiv eller negativ retning (Meindl 1990).

Her spiller media en svært sentral rolle som forvalter av meningsdannelse og gjennom at de kontinuerlig påvirker opinionen. De formidler et bilde av virkeligheten som danner mye av det grunnlaget som enkeltpersoner bygger sin fortolkning og virkelighetsoppfatning på. Aktørers oppfatninger av organisasjoner, ledere og årsaksforhold ved kriser skapes derfor gjennom en kombinasjon av egne erfaringer, andres erfaringer og fortolkninger og måten saken fremstilles på i media. Denne prosessen danner grunnlaget for det spesifikke bildet aktører har av ulike organisasjoner og hendelser – og dermed legitimiteten (Sutton og Galunic 1996).

Ledelsens kommunikasjonsstrategi ved kriser

Coombs (2011) har utviklet en hyppig sitert og anvendt modell (SCCT – Situational Crisis Communication Theory) som gir føringer for hvilken krisekommunikasjonsstrategi ledere bør velge ved kriser. Modellen komplementerer symbolperspektivet ved at den angir hvordan ledere bør opptre og kommunisere i sin respons på kriser, og dermed utøve symbolsk lederskap. Hvilken form som vil være mest effektiv, vil være avhengig av egenskaper ved krisen. Det skilles mellom defensive strategier versus imøtekommende strategier, som utgjør to motpoler i hver sin ende av et kontinuum, og med en rekke alternativer mellom. Ved defensive strategier vil kommunikasjonen innebære å benekte eller forsøke å avvise eller så tvil om at det faktisk dreier seg om en krise eller har oppstått kritikkverdige forhold. Imøtekommende strategier kjennetegnes ved at ledelsen utviser en mer åpen og ydmyk holdning ved å beklage eller gjennomføre handlinger som bidrar til å minimere skadeomfang og tilby erstatninger.

Kjernen i modellen er at ledere som opplever kriser, skal velge krisekommunikasjonsstrategi etter hvilken type krise det dreier seg om, og hvilket ansvar for krisen ulike interessenter tillegger ledelsen. Det blir derfor kritisk å identifisere krisetypen, det vil her si konteksten krisen fortolkes innenfor. Her er det viktig å understreke at denne alltid i stor grad vil være sosialt konstruert. Det vesentlige er altså ikke hvilken krise det rent faktisk dreier seg om, men hvordan krisen fortolkes og oppfattes av eksterne aktører. Krisetype eller kategori vil i stor grad være avhengig av hvilken grad av ansvar ledelsen tillegges av eksterne aktører, og en kan skille mellom kriser som vurderes å representere en lav, middels eller stor trussel mot legitimitet (Elsbach 1992; Hillestad 2005; Coombs 2011). På bakgrunn av denne kategoriseringen skal ledelsen kunne velge hvilken strategi som er mest effektiv.

Hovedprinsippet er at dess større ansvar for krisen eksterne aktører tilskriver ledelsen, dess mer imøtekommende bør den være i sin krisekommunikasjon for å minimere omdømmetap og styrke legitimiteten. På samme måten som kriser kan kategoriseres ut fra egenskaper, kan også kommunikasjonsstrategier kategoriseres avhengig av hvor de plasseres på kontinuumet mellom defensive og imøtekommende strategier. Kriser deles inn i tre forskjellige typer, hvor hver vil påvirke i hvilken grad ledelsen tilskrives kausalt ansvar for krisen, og hvilken grad av trussel den representerer for legitimiteten. Dette vil til sammen legge føringer for hva som er effektiv krisekommunikasjon. Her skilles det mellom benektelsesstrategier (benekte krisen eller egen befatning med hendelsen), reduksjonsstrategier (redusere oppfattelsen av at det er en krise eller kritikkverdige forhold) og gjenoppbyggende strategier (erkjenne krisen og beklage) (Coombs 2011). Modellen angir under hvilke betingelser de ulike strategiene vil være effektive, slik dette er presentert i tabell 1.

Tabell 1 Sammenheng mellom type krise, grad av trussel for legitimitet, grad av attribusjon til leder, og effektiv kommunikasjonsstrategi. Kilde: Coombs 2011.
Type kriseRykterSabotasje fra utenforstående personerTekniske feil eller tilbakekalling av produkter med feilNaturkatastroferKriser forårsaket av menneskelig svikt, med store konsekvenser eller hvor ledelsen har opptrådt kritikkverdig
Grad av trussel for legitimitet Lav trussel Moderat trussel Høy trussel
Grad av attribusjon til leder Liten Moderat Stor
Effektiv krisekommunikasjon BenektelsesstrategiBenektelserAngripe angriper ReduksjonsstrategiUnnskyldningerBortforklaringer Gjenoppbyggende strategiBeklagelseGjenopprettende handlinger

I symbolperspektivet blir lederes funksjon som forklaring på organisasjoners utfall sentral, noe som er et resultat av at de i stor grad tillegges betydning av ulike aktører. Dette er tidligere omtalt som ledelsesromantikk. Dette innebærer at lederens legitimitet trues ved kriser. Modellen for effektiv krisekommunikasjon (Coombs 2011) viser hvordan ulike typer kriser og krisenes betingelser påvirker i hvor stor grad ledere blir tillagt innflytelse gjennom attribusjonsprosesser. Dette har i neste omgang betydning for i hvor stor grad deres legitimitet blir truet. Endelig gir dette føringer for hva som er effektiv krisekommunikasjon ved ulike former for kriser, og dermed hvordan ledere bør utøve sin symbolfunksjon for å oppnå legitimitet.

Casemetodisk tilnærming: to historiske kriser

Rundt årtusenskiftet opplevde to betydningsfulle norske statseide virksomheter, Statoil og NSB, ulike former for kriser. Den første gjelder de økonomiske overskridelsene ved Åsgard-prosjektet i 1999, og den andre Åsta-ulykken 4. januar 2000, hvor 19 mennesker tragisk mistet livet da to tog kolliderte på Rørosbanen. For begge selskapene medførte krisene at negativ oppmerksomhet og vedvarende kritikk fra aktører i omgivelsene ble rettet mot organisasjonene generelt, og deres toppledelse spesielt. Både organisasjonens og ledelsens legitimitet ble truet. Krisene kulminerte med toppledelsens og styrets avgang i både Statoil og NSB (Hillestad 2005). Casene er utførlig beskrevet i Hillestad (2005). I det følgende vektlegges viktige metodiske aspekter ved å studere hvordan krisekommunikasjon påvirker lederes legitimitet ved ulike kriser.

I den opprinnelige studien ble det benyttet en kvalitativ casebasert metode (Miles og Huberman 1994). Dette var begrunnet ut fra formålet med studien; å undersøke hvordan toppledelsens legitimitet påvirkes ved kriser, avhengig av hvordan toppledelsen responderer på eksterne krav og forventninger i slike situasjoner. Valget av casemetodikk var motivert av behov for nyansert dybdekunnskap om hvilke fenomen og mekanismer som påvirker denne typen legitimitetsprosesser. Kvalitative data og metoder har sin styrke i at de får frem forståelsen av komplekse sosiale prosesser og sammenhenger, og åpner for sammenligning av likheter og ulikheter mellom case (Yin 1994). Dette er forhold som var vesentlige for studien, ettersom den omfatter kompliserte og sensitive forhold ved aktører, organisasjoner, hendelser og kontekster ved kriser.

Nøkkelaktører innebærer respondenter med nært kjennskap til prosessene, og som har spesielt gode forutsetninger for å kunne uttale seg, også på vegne av andre aktører (Yin 1994). Det ble i perioden februar 2001 til januar 2002 gjennomført totalt 33 dybdeintervjuer med nøkkelaktører, fordelt på 14 i Statoil-casen og 19 i NSB-casen. Det ble benyttet en semistrukturert intervjuguide. Den noe ujevne fordelingen når det gjelder antall respondenter mellom casene, kan begrunnes med at NSB-krisen var mer kompleks og ut fra sin karakter involverte flere aktører og grupperinger av respondenter. Intervjuene varte én til to timer, og det totale intervjumaterialet består av cirka 650 transkriberte sider.

Som sekundærdata ble det benyttet dokumentanalyse av arkivdata og skriftlige kilder. Disse dataene ble anvendt for å skaffe til veie relevante fakta som for eksempel ledelsens respons på krisen i form av offentlige uttalelser, krav og forventninger rettet mot ledelsen fra eksterne aktører, samt hvorvidt og hvordan ledelsens legitimitet ble svekket eller styrket. Dette innebærer at medieklipp er svært nyttige og sentrale. Ettersom media hadde en viktig rolle som premissleverandør og ved å sette dagsorden, la de også press på ulike aktører og var sentrale i meningsdannelse og opinionspåvirkning. Medieklipp dokumenterer meningsdannelse og gir indikasjoner på i hvilken grad og hvorfor ledelsens legitimitet svekkes eller styrkes. Således kan de også supplere og utdype de personlige intervjuene. Det ble også benyttet årsrapporter og annen offentlig dokumentasjon som sekundærdata, og i tillegg nettsider, TV- og radioprogram.

Studiens kvalitative og eksplorerende metodiske tilnærming innebærer en rekke svakheter og begrensninger, og funnene er ikke uten videre generaliserbare. Den bør derfor følges opp gjennom både kvalitative og kvantitative studier, hvor funn og implikasjoner testes gjennom mer systematiske studier og analyser. Casemetoden er mest egnet til å gi en dypere og mer nyansert forklaring av de forhold som undersøkes, noe som er denne gjennomgangens styrke og formål.

Analyse av casene

I det følgende vil modellen i tabell 1 anvendes på to de to casene. Formålet er å forklare hvordan egenskaper ved krisen og valgt kommunikasjonsstrategi bidro til å svekke eller styrke ledelsens legitimitet. Analysen av casene er relativt kort og oppsummert fremstilt som følge av begrenset plass i artikkelen, og er mer utførlig beskrevet i Hillestad (2005).

Case I: alvorlig ulykke

I perioden da NSB-krisen ble studert, var det uavklart hvorvidt ulykken skyldtes menneskelig svikt eller tekniske feil, og trusselen mot legitimitet måtte dermed regnes som høy til moderat ut fra modellen til Coombs (2011). Som følge av krisens svært alvorlige karakter fordi menneskeliv gikk tapt, ble NSB-ledelsen i stor grad oppfattet som ansvarlig, og dermed var krisen en stor trussel for deres legitimitet. NSB-ledelsen valgte en svært imøtekommende og ydmyk strategi hvor det ble kommunisert både verbalt og nonverbalt at ledelsen sterkt beklaget det inntrufne og tok ansvar. Dette bidro til at ledelsens legitimitet i den innledende og akutte delen av krisen i stor grad ble styrket (Hillestad 2005). Kommunikasjonen kan plasseres i den ene ytterenden av Coombs (2011) kontinuum. Den fremstår som svært imøtekommende og hadde form av å være en gjenoppbyggende strategi. Sammenhengen er oppsummert i tabellen over og illustrert gjennom sitater som antyder at ledelsen styrket sin legitimitet gjennom sin krisekommunikasjon.

Tabell 2 Sammenheng mellom type krise, grad av trussel for omdømme, grad av attribusjon til leder, kommunikasjonsstrategi og legitimitetsutfall i NSB-casen.
Type kriseTrussel for legitimitetGrad av attribusjon til lederLedelsens krisekommunikasjonUtfall legitimitet
Teknisk svikt med dramatiske konsekvenser hvor menneskeliv gikk tapt Moderat til høy Moderat til høy Imøtekommende og gjenoppbyggende strategi: Beklagelser Ydmykhet Styrket

I det følgende presenteres noen sentrale sitater fra studien som illustrerer hvordan ledelsen gjennom sin kommunikasjon og symbolfunksjon styrket sin legitimitet i NSB-casen. En viktig dimensjon og forklaring på effekten av ledelsens respons er deres evne og vilje til å beklage offentlig.

I denne casen kom rituell pisking til uttrykk ved at leder var villig til å opptre som ansvarlig og ydmykt motta kritikk og emosjonelle reaksjoner, uten å ta til motmæle. Dette sitatet fra en respondent viser hvordan det å ta ansvar gjennom offentlig beklagelse ga legitimitet:

Og jeg må si i ettertid at jeg har stor respekt for måten han håndterte, som sjef, måten han stod frem og håndterte den katastrofen der, i de første dagene etterpå. I hvert fall den tiden som jeg var tett innpå ham, det har jeg stor respekt for. Av en veldig enkel grunn: at han stod frem og tok ansvar.

Det at initiativet til å la seg rituelt piske må komme fra lederen selv, er illustrert i sitatet fra NSB-casen nedenfor:

Min erfaring er at jeg tror det er viktig at topplederen tar initiativ og viser mot og vilje til å møte pårørende, men respekterer det dersom de sier nei. Det er en toppleder som må ta de initiativene (…) Det er han som må gå den kanossagangen til de pårørende og si at, hør, her er jeg.

Begge disse sitatene viser at offentlige beklagelser, særlig i form av rituell pisking, bidro til å styrke ledelsens legitimitet, som er et av studiens mest sentrale funn.

Case II: økonomiske overskridelser

I Statoil-casen ble ledelsens ansvar oppfattet som stort fordi man vurderte det slik at overskridelsene kunne vært unngått dersom ledelsen i større grad hadde hatt kostnadskontroll og styring, og krisen kan dermed kategoriseres som en stor trussel for legitimiteten. Analysen av ledelsens respons viser imidlertid at den var en defensiv strategi i form av unnskyldninger og bortforklaringer, noe som bidro til å svekke ledelsens legitimitet. Dette kom til uttrykk ved at både konsernsjef og styreformann måtte gå av som følge av kostnadsoverskridelsene og krisen disse medførte. Kommunikasjonen kan plasseres i den andre enden av Coombs’ (2011) kontinuum, og fremstår som en defensiv reduksjonsstrategi. Intervjuer med sentrale aktører og beslutningstakere antyder at en mer imøtekommende og gjenopprettende kommunikasjonsstrategi hvor en beklaget, ville ha vært mer effektivt og kunne bidratt til å ivareta omdømme og styrke legitimiteten (Hillestad 2005). Sammenhengen er oppsummert i tabellen under og illustrert gjennom sitater som antyder at ledelsen svekket sin legitimitet gjennom sin krisekommunikasjon.

Tabell 3 Type krise, grad av attribusjon til leder, grad av trussel for legitimitet, kommunikasjonsstrategi og legitimitetsutfall i Statoil-casen.
Type kriseTrussel for legitimitetGrad av attribusjon til lederLedelsens krisekommunikasjonUtfall legitimitet
Ledelsen oppfattes å opptre kritikkverdig Høy Høy Defensiv reduksjonsstrategi: Bortforklaringer og unnskyldninger Svekket

I det følgende presenteres sitater som illustrerer svekket legitimitet. Det første sitatet viser at krisen og dens konsekvenser ikke tas alvorlig nok, at det skorter på ydmykhet, det vil si rituell pisking.

Men den pressekonferansen ga et klart inntrykk av at dette tar de (Statoil-ledelsen) ikke alvorlig nok (…) du må i større grad vise ydmykhet.

Også i sitatet under vises det til en mangel på rituell pisking som strategi for å gjenopprette legitimitet, og i dette tilfellet fremkommer også konsekvensen:

Det var egentlig kanskje ikke media som var en av de viktigste aktørene, men styret avsatte seg selv, og da ledelsen. Fordi styret ikke satte inn mer på å være ydmyke.

Studien (Hillestad 2005) viser i tråd med sitatene ovenfor at Statoil-ledelsens respons ble oppfattet som defensiv og lite ydmyk som følge av en reduksjonsstrategi, noe som bidro til å svekke deres legitimitet. Dette er i tråd med Coombs’ (2005) modell, som antyder at denne typen kriser i stor grad vil true ledelsens legitimitet, og at en imøtekommende strategi i form av beklagelser vil kunne være mer effektiv. Beklagelser innebærer en form for rituell pisking som også Statoil-ledelsen kunne profitert på i denne sammenhengen, noe sitatene over illustrerer.

Diskusjon

Offentlige beklagelser og rituell pisking

Casegjennomgangen viser at under både NSB- og Statoil-krisen ble ledelsens evne og vilje til å la seg rituelt piske avgjørende for hvorvidt deres legitimitet ble styrket eller svekket. Dette kan også forstås som toppledelsens evne og vilje til å aktivt spille rollen som syndebukk, vise ydmykhet og beklage. Denne typen lederatferd innebærer både verbal kommunikasjon og nonverbal kommunikasjon i form av symbolske handlinger av rituell karakter; altså en gjenoppbyggende strategi. I Statoil-krisen tok ledelsen i manglende grad selvkritikk og kommuniserte ikke tydelig at en erkjente alvorligheten av overskridelsene gjennom en reduksjonsstrategi. I NSB-krisen var ledelsen villig til å fungere som hoggestabbe og symbolsk bære skyld og moralsk ansvar, for å imøtekomme og absorbere sterke og naturlige emosjonelle reaksjoner fra de pårørende.

Casene illustrerer også at både kriser hvor menneskeliv går tapt, og økonomiske overskridelser hvor ledelsen oppfattes å ha opptrådt kritikkverdig, vil medføre krav og forventninger knyttet til ledelsens moralske ansvar (Hillestad 2005). Coombs (2011) antyder at ved slike betingelser er det effektivt å velge en imøtekommende strategi i betydningen å kommunisere forståelse og hensyn overfor interessenters syn og situasjon (gjenopprettende strategi). Offentlige beklagelser, spesielt av toppledere, er således én av flere strategier for å respondere på kriser eller kontroversielle hendelser (Schlenker 1980). Å beklage offentlig innebærer utøvelse av symbolsk ledelse ved å erkjenne i hvert fall delvis ansvar for en negativ hendelse, og omfatter uttrykk for en viss grad av anger og selvbebreidelse (Ashforth og Gibbs 1990; Kellerman 2006).

Et interessant og tankevekkende eksempel som kan illustrere noen viktige poeng og det symbolske aspektet ved rituell pisking, er hentet fra den tidligere vesttyske kansleren Willy Brandts statsbesøk i Polen i 1970. På en svært emosjonell måte, men uten et eneste ord, gikk Brandt under dette besøket ned på kne foran et krigsmonument i Warszawa. Hensikten var å beklage for nazistenes krigsforbrytelser mot polske jøder under den andre verdenskrigen 30 år tidligere. Tilsvarende uttrykte daværende toppsjef for bedriften Bayer, Helge Wehmeier, i 1995 sin dypeste anger på vegne av Bayers opprinnelige eiere, for å ha vært delaktig i Holocaust. Så sent som i 2005 innrømmet styreformann og toppsjef Ken Thompson i Wachovia (finansinstitusjon i USA) at to av deres oppkjøpte selskap tidligere hadde hatt slaver. Han uttrykte seg slik: «On behalf of Wachovia Corporation, I apologize to all Americans, and especially to African-Americans and people of African descent. We are deeply saddened by these findings» (Kellerman 2005). President Obama besøkte i mai 2016 som første amerikanske president Hiroshima sammen med Japans statsminister Shinzo Abe, hvor den første atombomben ble sluppet på slutten av den andre verdenskrigen. I forbindelse med besøket har Det hvite hus gjort det klart at Obama ikke vil beklage bruken av atombomben, og ikke kommentere beslutningen for øvrig. Det understrekes imidlertid at Obama, som tidligere nobelprisvinner, i den siste delen av sin periode som president vil vektlegge innsatsen med å oppnå fred og sikkerhet uten atomvåpen.

Selv om dette er eksempler som på mange måter skiller seg fra casene som er presentert og diskutert tidligere, er ett fenomen sammenlignbart, spesielt relatert til NSB-casen; at evne og vilje til å utvise ydmykhet og komme med beklagelser som respons på dramatiske hendelser kan få ledere til å innta roller som i utgangspunktet ikke er naturlige. Dette kan bidra til å styrke deres legitimitet som et resultat av en gjenopprettende kommunikasjonsstrategi. Studien antyder at beklagelser responderer på et grunnleggende behov for at lederne lar seg rituelt piske ved kriser. Dette for å symbolsk bøte på forhold som oppfattes som sterkt kritikkverdige eller negative ved kriser. Og videre at symbolsk lederskap på denne måten kan bidra til å gjenopprette normalitet og stabilitet.

Det seremonielle og rituelle aspektet ved slike prosesser fremstår også som viktig. Det underliggende ved kravene og forventningene kan forstås som et ønske om og behov for rituell pisking av lederne, som på denne måten symbolsk påtar seg skyld og signaliserer at de ber om tilgivelse. Kriser medfører ofte en rekke individuelle og kollektive emosjonelle reaksjoner som sjokk, forvirring, frykt, sinne og usikkerhet. I slike situasjoner er aktører tilbøyelige til i enda større grad enn normalt å tillegge ledere makt og betydning (Madsen og Snow 1991; Meindl 1990). Dette kan også sees i sammenheng med en utbredt generell tendens blant aktører til å rette oppmerksomheten mot ledere for å håndtere og mestre usikkerhet ved kriser, for eksempel ved en ulykke som fremstår som meningsløs (Waldman og Yammarion 1999). Studiens mest sentrale funn er dermed at en form for rituell pisking av ledere kan imøtekomme slike reaksjoner og bidra til å styrke deres legitimitet.

Kultur og kommunikasjonsstrategi

Rituell pisking av ledere ved kriser er også interessant å tolke i et kulturelt perspektiv. Et betimelig spørsmål er i hvilken grad særegne sosiale normer og verdier legger føringer for allmenne forestillinger om ledere og deres posisjon i samfunnet på overordnet nivå. Det finnes store kulturelle forskjeller når det gjelder hvordan ledere generelt, og deres makt og maktbruk spesielt, oppfattes. For eksempel har ordet makt ingen god klang i den nordiske kulturen, og ledere svarer regelmessig når dette blir undersøkt, at de ikke har makt – de har ansvar (Hillestad 2005). Mens det er allment akseptert å vise frem maktens attributter i USA, og åpenbart og legitimt at makt utøves i land med stor aksept for maktavstand, vekker ordet negative assosiasjoner i Norge (Hofstede 2010).

I Japan er makt tabu, og forskjeller som ikke refererer til ansiennitet og kollektive begrunnelser, maskeres; enighet og likhet er formularet her (Strand 2007). En særegen form for rituell pisking i Japan er at ledere forventes å gråte offentlig dersom de har gjort noe galt eller kritikkverdig. I Norge medfører den lave maktavstanden at ledere og lederskap i seg selv, som følge av lange sosialdemokratiske tradisjoner og historisk få klasseskiller i samfunnet, langt på vei bryter og er i konflikt med slike grunnleggende likhetsideal og verdier. Dette gjelder spesielt profilerte toppledere som er gjenstand for stor oppmerksomhet og befinner seg i offentlighetens søkelys. En forklaring er at profilerte ledere bidrar til å tydeliggjøre og symbolisere skiller og distanse i samfunn med tradisjonelt få klasser, hvor likhetsidealet står sterkt.

Studien av Åsta-ulykken og Åsgard-overskridelsene antyder at kriser hvor ledere blir stilt til ansvar, midlertidig kan bidra til å utligne ulikheter som slike skiller og spenninger skaper, ved at lederen fremstår med feil (Hillestad 2005). En tolkning av dette kan være at ledelsen ved å la seg rituelt piske og innrømme feil viser at en ikke er bedre enn andre, og fremstår feilbarlig. Dette kan i neste omgang bidra til å styrke deres legitimitet i slike situasjoner. I denne sammenhengen fremstår utvising av anger på en troverdig måte som kritisk. Uttalelsen fra en respondent i studien som er psykiater med lang erfaring fra ledelses- og krisehåndtering gjennom Scandinavian Star-ulykken, Vassdal-ulykken og Åsta-ulykken, illustrerer dette. Spesielt antydes hvilke effekter det kan ha for en leders legitimitet dersom vedkommende innrømmer feil ved kriser (Hillestad 2005):

Hva er det som er spesielt med vår lederkultur? Jo, det er det egalitære samfunnet. Det er vanskelig for nordmenn å beundre en leder, uten å bli mindre selv (…) En situasjon hvor du får bekreftet at vi alle er like gode, det er når lederen går ‘på snørra’. Da bekrefter han eller hun at vi er all right, vi og, hvis han viser seg ydmyk. Hadde Arve Johnsen (i Mongstad-skandalen) sagt at vi har gjort mye bra i Statoil, men dette er ikke godt nok, så tror jeg det hadde vært annerledes. Altså anger, det tror jeg vi har stor toleranse for.

Hvorfor er rituell pisking og ydmykhet vanskelig?

På bakgrunn av diskusjon og empiriske funn diskutert i artikkelen er det interessant å spørre seg hvorfor mange toppledere tilsynelatende ikke makter å ta inn over seg viktigheten av å opptre ydmykt ved kriser. De går i baret når de tilsynelatende kunne valgt en mer effektiv krisekommunikasjon i form av imøtekommelser og beklagelser. Forklaringen kan ligge i at valget om å komme med offentlige beklagelser og vise ydmykhet for ledere som konfronteres med kriser, representerer et dilemma og begrenses av mange forhold. Mennesker forklarer ofte negative hendelser ved ytre omstendigheter, mens en fortolker positiv hendelser ved å peke på seg selv. Dette fenomenet beskrives i en annen litteratur enn den som det vises til ovenfor, og kalles selvfavoriserende attribusjon (Kelley 1967). Dette fenomenet vil kunne gi seg utslag i at ledere blir defensive i sin håndtering av negative hendelser som kriser. Beklagelser innebærer også stor risiko og usikkerhet knyttet til utfall og effektivitet. De er umulige å reversere og gir dermed liten grad av fleksibilitet når de først er gjennomført.

En tilbøyelighet til defensive responser fremfor imøtekommelser og ydmykhet kan forsterkes av at ledere som i stor grad identifiserer seg med organisasjonen de leder, lettere kan komme i forsvarsposisjon. Dette er et kjent egodefensivt trekk og en vanlig respons hos folk flest når en blir truet eller gjenstand for negativ kritikk. En potensiell forklaring på dette finnes i litteraturen om egodefensiv atferd (Brown 1997). Når skillet mellom organisasjon og person blir uklart, vil ledere være tilbøyelige til å aktivere egodefensiv atferd for å forsvare eget selvbilde og selvfølelse når organisasjonen en leder, blir utsatt for kritikk (Brown 1997). Ved kriser er det også vanlig at ledere i større grad vektlegger juridiske og formelle sider ved lederansvaret, fremfor moralske og symbolske sider, som kan være avgjørende for deres legitimitet (Schweitzer mfl. 2015).

En annen forklaring kan være at ydmykhet og selvkritikk verken er forenelig med forventningene posisjonen som toppleder i sin natur innebærer, eller med de personegenskapene som bringer ledere helt til topps i organisasjoner. Her er ikke nødvendigvis selvransakelse, evne til å vise ydmykhet og rituell pisking egnede eller effektive personlige egenskaper – kanskje heller et iherdig konkurranse- og overlevelsesinstinkt og demonstrasjon av styrke, handlekraft og kontroll. Det krever en betydelig porsjon trygghet, mot og selvinnsikt som leder å la seg rituelt piske og beklage i offentligheten. Samtidig ligger det i sakens natur at selv om en leder kan oppnå en gunstig legitimitetseffekt ved en ydmyk og imøtekommende respons, er tabbekvoten i de fleste tilfeller oppbrukt dersom en møter en ny krise. Også dette må tas i betraktning for å forstå topplederes evne og vilje til å la seg rituelt piske ved kriser.

Et siste viktig moment er at toppledere ved kriser står i overhengende fare for å bli gjort til organisasjonens og samfunnets syndebukk og bli ofret. Konsekvensen av topplederes rolle som syndebukk ved kriser er at organisasjonen «løser» krisen ved å avskjedige lederen, og på denne måten styrker legitimiteten (Meindl 1990; Strand 2007; Hillestad 1999). Dette kan skje som en konsekvens av mangel på andre plausible forklaringer, avklaringer eller årsaker til krisen. Motivet vil ofte være et sterkt behov for organisasjonen og dens eiere for å finne en løsning som gjenoppretter stabilitet og normalitet i og omkring organisasjonen.

På denne måten kan ledere komme i forsvarsposisjon både overfor omgivelsene og egen eier/arbeids­giver som vedkommende strengt tatt er satt til å ivareta i forbindelse med krisen. Ut fra dette er det lett å se at lederens personlige interesser kan komme i konflikt med interessene til organisasjonen og dens eiere, avhengig av hvilken retning vinden blåser i i opinionen, etter hvert som årsaker til krisen blir avdekket ut fra mer eller mindre objektive kriterier. En slik posisjon innbyr forståelig nok snarere til defensive bortforklaringer fra lederens side, enn innrømmelser og selvkritikk. Casene som diskuteres i artikkelen (NSB og Statoil), antyder at ledere ved å kommunisere imøtekommende og beklage både ved alvorlige ulykker og når ledelsen oppfattes å ha opptrådt kritikkverdig, kan styrke sin legitimitet (Hillestad 2005). Dette er også i tråd med Coombs’ modell, hvor gitte egenskaper ved krisen antyder at imøtekommelser og ydmykhet vil gi en positiv effekt for legitimiteten. Ettertiden viste imidlertid at også NSB-ledelsen måtte gå av som følge av en rekke andre negative hendelser som rammet NSB. Samtidig ble Åsgard-prosjektet, hvor overskridelsene og håndteringen av disse felte Statoil-ledelsen, svært lønnsomt. Dette viser at slike prosesser ofte kan ha paradoksale sider og virkninger, og at tillit og legitimitet kan endres fort.

Avslutning

Artikkelen har vist hvordan lederes kommunikasjon ved ulike kriser kan bidra til å svekke eller styrke lederes legitimitet. Dette er avhengig av egenskaper ved krisen og ledernes evne og vilje til å tilpasse sin krisekommunikasjon. Diskusjonen har vist at leders symbolfunksjon i slike situasjoner er kritisk, og da spesielt hvilket ansvar lederne tillegges. Ledere vil derfor kunne profittere på innsikt i og forståelse av hvordan ulike egenskaper ved kriser vil påvirke hvilken kommunikasjon som er effektiv. Det er imidlertid viktig å påpeke at krisehåndtering i praksis på dette området er svært krevende. Dette skyldes at ledelsen må respondere umiddelbart, uten at årsakssammenhenger er avklart og ofte med svært begrenset informasjon om hvordan krisen oppfattes av eksterne aktører. Disse to casene er nyttige for å belyse hvordan kommunikasjonsstrategi kan påvirke lederes og organisasjoners legitimitet. Dette må sees sammen med øvrig litteratur på området – og trender rundt kommunikasjonsstrategier i praksisfeltet. Et vesentlig poeng er at vurderingen av hva som er en effektiv kommunikasjonsstrategi under en krise, er mer omfattende enn ensidig analyse av det lederne faktisk gjør i det offentlige rom.

  • Ashforth, B.E. og B.W. Gibbs (1990). The Double-Edge of Organizational Legitimation. Organization Science, 1(2): 177–194.
  • Brown, A.D. (1997). Narcissism, Identity, And Legitimacy. Academy of Management Review, 22(3): 643–686
  • Coombs, W.T. (2011). Ongoing Crises Communication. Planning, Managing and Responding. Andre utgave. Thousand Oaks, California, Sage.
  • Cummings, L.L og R.J. Anton (1990). The Logical and Appreciative Dimensions of Accoutability. I S. Shrivastva, D.L. Cooperrider & Associates (red.) Appreciative Management and Leadership – The Power of Positive Thought and Action in Organizations. San Francisco, Jossey-Bass Publishers.
  • Elsbach, K.D. og R.I. Sutton (1992). Acquiring organizational legitimacy through illegitimate actions – a marriage of institutional and impression management theories. Academy of Management Journal, 35(4): 699–738.
  • Elsbach, K.D. (2001). The Architecture of Legitimacy: Constructing Accounts of Organizational Controversies. I J.T. Joist og B. Major (red), The Psychology of legitimacy: Emerging Perspectives on Ideology, Justice and Intergroup Relations, s. 391–415. New York: Cambridge University Press.
  • Flynn, F.J. og B.M. Staw (2004). Lend me your wallets: The effect of charismatic leadership on external support for an organization. Strategic Management Journal, 25: 309–330.
  • Hillestad, T. (1999). Effekter av lederen som symbol: Eksempelet Egil «Drillo» Olsen. Magma – Econas tidsskrift for økonomi og ledelse, 2(3): 82–93.
  • Hillestad, T. (2005). Topplederes troverdighet ved kriser: En studie av legitimitetsprosesser ved Åsgard-overskridelsene og Åsta-ulykken. Avhandling for graden dr. oecon, Norges Handelshøyskole.
  • Hofstede, G., G.J. Hofstede og M. Minkov (2010). Cultures and Organizations: Software of the Mind. Tredje utgave. New York, McGraw-Hill.
  • Kellerman, B. (2006). When should a Leader Apologize and When Not? Harvard Business Review, April: 73–81.
  • Kelley, H. H. (1967). Attribution theory in social psychology. In D. Levine (ed.), Nebraska Symposium on Motivation (Volume 15, pp. 192-238). Lincoln: University of Nebraska Press
  • Madsen, D. og P. Snow (1991). The Charismatic Bond Political Behavior in Time of Crisis. Cambridge, MA: Harvard University Press.
  • Meindl, J.R. (1990). On leadership: An alternative to the conventional wisdom. I B.M. Staw og L.L. Cummings (red.), Research in Organizational Behavior, s. 159–203. Greenwich, CT: JAI Press.
  • Meindl, J.R., J.M. Ehrlich og J.M. Dukerich (1985). The romance of leadership. Administrative Science Quarterly, 30: 78–102.
  • Miles, M.B. og A.M. Huberman (1994). Qualitative data analysis. An expanded sourcebook. Andre utgave. Thousand Oaks, CA: Sage.
  • Mitchell, T.R. (1993). Leadership Theory and Research: Perspectives and Directions. Cambridge, Massachusetts, Academic Press.
  • Pfeffer, J. (1981). Management as symbolic action: The creation and maintenance of organizational paradigms. I L.L. Cummings og B.M. Staw (red.), Research in Organizational Behavior, s. 1–52. Greenwich, CT: JAI Press.
  • Pfeffer, J. og G. Salancik (1978). The External Control of Organizations. New York, Harper & Row.
  • Quick, J.C. (1992). Crafting an organizational culture: Herbs’ hand at Southwest Airlines. Organizational Dynamics, 21(2): 45–56.
  • Schein, E.H. (1983). The role of the founder in the creation of organizational culture. Organizational Dynamics, 12(1): 13–28.
  • Schlenker, B.R. (1980). Impression management: The self-concept, social identity, and interpersonal relations. Monterey, Calif.: Brooks / Cole Pub. Co.
  • Schyns, B. og M.C. Bligh (2007). On the Romance of Leadership – In Memory of James R. Meindl. Applied Psychology: An International Review, 56(4): 501–504.
  • Strand, T og S. Næss (1994). The new public management and Norwegian perceptions of leadership. Fremlagt ved Joint sessions of workshops, European consortium for political research (ECPR).
  • Strand, T. (2007). Ledelse, organisasjon og kultur. Andre utgave. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Suchman, M.C. (1995). Managing Legitimacy – Strategic and Institutional Approaches. Academy of Management Review, 20(3): 571–610.
  • Sutton, R.I. og D.C. Galunic (1996). Consequences of public scrutiny for leaders and their organizations. Research in Organizational Behavior, s. 201–250. Greenwich, CT: JAI Press.
  • Tetlock, P.E. (1991). The impact of accountability on judgement and choice: Towards a social contingency model. Advances in Experimental Social Psychology, 25: 331–376.
  • Waldman, D.A. og F.J. Yammarino (1999). CEO Charismatic Leadership: Levels-of-Management and Levels-of-Analysis Effects. Academy of Management Review, 24(2), 82–93.
  • Yin, R.K. (1994). Case Study Research. Thousand Oaks, California, Sage Publications.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS