Banner top Til forsiden Econa

Transcenderende ledelse

figur-authorfigur-authorfigur-author

Sammendrag

En fersk SINTEF-rapport slår fast at endringshastigheten i Norge øker. Norske bedrifter er derfor i økende grad avhengig av rask omstillingsevne, noe som fordrer en rekke komplekse lederegenskaper. I litteraturen beskrives hundrevis av teorier for vellykket lederskap, men flere forskere har påpekt at det er behov for et mer helhetlig teoretisk rammeverk. Transcenderende ledelse er et slikt holistisk rammeverk, som i en ny pilotundersøkelse av den norske mediebransjen synes å være et velegnet verktøy for å undersøke og presentere vellykket og ønskverdig lederatferd. Rammeverket belyser lederatferd langs tre dimensjoner: ledelse av andre, ledelse av organisasjonen og ledelse av seg selv. Ramme­verket inkluderer dermed tre ledende teorier for lederskap: transformasjonsledelse, strategisk ledelse og autentisk ledelse, som samlet gir en god og konsis oversikt over hvilke nøkkelegenskaper ledere bør etterstrebe å inneha. Transcenderende ledere assosieres med bedre økonomiske resultater, bedre trivsel, et sterk­ere samfunnsansvar og større innovasjonskraft. Rammeverket er utviklet av Mary Crossan og kolleger ved Ivey Business School i Toronto, og har ikke tidligere vært beskrevet på norsk.

1. Innledning

I et dynamisk arbeidsmarked preget av hurtig omstilling og usikkerhet er behovet for dyktige ledere prekært. Hvilke egenskaper som skaper dyktige ledere, er mer omdiskutert. Etter et knapt århundre med forskning har det ledelsespsykologiske fagfeltet kommet opp med flerfoldige teorier. Flere forskere hevder nå at det er behov for et mer helhetlig teoretisk rammeverk, som belyser ulike aspekter ved ledelse i en integrert modell (Crossan & Mazutis, 2007; van Knippenberg & Sitkin, 2013). Transcenderende ledelse er et slikt holistisk rammeverk, utviklet av professor Mary Crossan og kolleger ved Ivey Business School i Toronto (Crossan et al., 2007; 2008). De hevder at en transcenderende leder som vektlegger ledelse av andre, organisasjonen og seg selv samt forholdene i og mellom disse tre nivåene av lederskap, vil gi best mulige resultat for sin bedrift. Transcenderende ledelse er dermed ikke en ny enkeltstående teori, men et rammeverk for å studere, presentere og måle lederatferd. Rammeverket vektlegger særlig teoriene om transformasjonell, strategisk og autentisk ledelse (Crossan et al., 2008). Dette kan illustreres med venndiagrammet til høyre (figur 1).

Figur 1 Modell for transcenderende ledelse, inkludert vektlagte teorier.

figur

Crossan forteller at transcenderende ledelse ikke før nå har blitt benyttet som utgangspunkt for empiriske studier (personlig kommunikasjon, 12. mai 2016). Likevel synes rammeverket å være en tilnærming som er velegnet for å studere og presentere vellykket lederatferd. Rammeverket er spesielt tilpasset dynamiske omgivelser (Crossan, Vera & Nanjad, 2008) og er også gjeldende i dagens norske arbeidsmarked.

2. Ledelse av andre

Gjennom flere tiår har en rekke studier konkludert med at tilfredsstillelse og ivaretakelse av et individs basale psykologiske behov for tilhørighet, autonomi og kompetanse tilrettelegger for optimal fungering, personlig vekst, utvikling, velvære og vedvarende motivasjon (Ryan & Deci, 2000). Det er derfor essensielt for ledere å inspirere og motivere sine medarbeidere til å yte sitt beste og sørge for at de trives i en både utfordrende og usikker arbeidshverdag (Hetland & Sandal, 2003). Lederteoriene som omhandler inspirasjon til endring, kalles teorier om karismatisk ledelse, inspirerende ledelse, visjonær ledelse eller transformasjonsledelse, og bunner i at en forandring eller transformasjon skjer med individ, team eller organisasjon (Hetland, 2008). Det er særlig forskere som James Burns (1978), Bernard Bass (1985) og Bruce Avolio (1995) som er sentrale i denne tradisjonen. De nevnte forskerne hevder at transformasjonsledelse handler om å la ansatte få utvikle seg til sitt fulle potensial, gjennom å internalisere bedriftens mål (Yukl, 2006). Slik antas det at ansatte vil prestere bedre enn det som er forventet (Bass & Avolio, 1995; Hetland, 2008). Flere forskere har pekt på at beskrivelsen av transformasjonsledelse ligner mye på det som forstås med begrepet karisma, men litteraturen indikerer at det er mer korrekt å se karismatisk ledelse som en komponent av transformasjonsledelse (Bass, 1985).

Transformasjonsledelse blir ofte beskrevet i et lederskapskontinuum kalt fullspektrummodellen for ledelse (Bass & Avolio, 1995). Modellen går fra passiv-unngående ledelse (laissez-faire-ledelse), til transaksjonsledelse og videre til transformasjonsledelse. Sistnevnte beskrives som den mest aktive og effektive lederatferden (ibid.). Litteraturen indikerer at transformasjonsledelse fører til høyere jobbmotivasjon (Ryan & Deci, 2000), økt jobbtilhørighet (Barling, Weber & Kelloway, 1996, ref. i Hetland & Sandal, 2003), ekstrarolleatferd (Mathiesen, 2014), innovasjon (ibid.) og lavere stressnivå på jobben (Podsakoff, Mackenzie & Bommer, 1996, ref. i Hetland & Sandal, 2003). Disse funnene er også gjeldende i norsk kontekst (Hetland, 2004 & 2008; Matthiesen, 2014). Internasjonal forskning tyder også på at transformasjonsledelse er en effektiv lederstil i dynamiske omgivelser (Bass, 1985; Crossan et al., 2008). Dette aktualiserer teorien i dagens norske arbeidsmarked (Carlin, 2015).

Transformasjonsledelse er karakterisert av fire sentrale aspekter som omtales som de fire I-er (Bass & Avolio, 1995; Mathiesen, 2014) (tabell 1). (1) Idealisert innflytelse/karisma innebærer at lederen er en rollemodell som vekker stolthet, tro og håp hos ansatte ved å aktivt takle problemer og uttrykke selvsikkerhet. (2) Inspirerende motivasjon impliserer at lederen får de ansatte til å akseptere utfordrende mål samt å strekke seg mot dem, gjennom å formulere en visjon for fremtiden. (3) Ved individuell omtanke viser lederen personlig respekt for ansatte ved å se den enkeltes behov. (4) Intellektuell stimulering innebærer at lederen formulerer nye ideer som gir ansatte mulighet til å stille spørsmål ved tingenes tilstand, samtidig som lederen oppfordrer til nytenkning.

Tabell 1 De fire I-er.
Ledelse av andre (transformasjons­ledelse)Idealisert innflytelse/karisma
Inspirerende motivasjon
Individuell omtanke
Intellektuell stimulering

Som de fleste teorier om ledelse har også transformasjonsledelse blitt kritisert (Yukl, 1999; van Knippenberg & Sitkin, 2013). Svakhetene som påpekes, er i stor grad også gjeldende for andre teorier om ledelse. Disse inkluderer mangelfulle forklaringsprosesser, et snevert perspektiv på dyaden leder–medarbeider, tvetydige begreper, utelatelse av relevant lederatferd, for liten vekt på betydningen av situasjon samt et heroisk bilde av lederen (ibid.). I verste fall kan for stor vekt på enkeltpersoner lede til narsissisme og destruktiv lederatferd (Hogan & Hogan, 2001). Ledelsesnestoren Gary Yukl (2009) hevder at en bør utvikle nye konseptuelle rammeverk, snarere enn å utvide dagens dyadiske lederteorier for å forklare prosesser på organisasjonsnivå. Dette gjelder blant annet for teorier om transformasjonsledelse, som retter søkelyset mot den direkte påvirkningen fra leder til den enkelte medarbeider, men som overser sammenhengen mellom team og system. Dermed er transcenderende ledelse et nyttig tilskudd til fagfeltet for å skape et helhetlig teoretisk rammeverk.

3. Ledelse av organisasjonen

I samsvar med et samfunn preget av stadige endringer og raske omveltninger bør en effektiv leder også inkludere ledelse av organisasjonen i omgivelsene; ledelse på makronivå (Yukl, 1999; Antonakis & House, 2014). Ledelse på organisasjonsnivå handler om ikke-menneskelige elementer knyttet til strategi, struktur og prosedyrer (Crossan et al., 2008). Her vektlegges ledelse av organisasjonen, heller enn i organisasjonen (Boal & Hooijberg, 2000). Dette omtales gjerne i litteraturen som strategisk ledelse. Strategisk ledelse defineres som en persons evne til å forutse endringer, utforme visjoner, opprettholde fleksibilitet, tenke strategisk og samarbeide med andre for å initiere endringer som vil skape en levedyktig fremtid for organisasjonen (Ireland & Hitt, 2005).

Det norske arbeidsmarkedet, med mediebransjen som eksempel, er i rivende utvikling, og endringene skjer raskt (Carlin, 2015). Dette stiller krav til lederen om å tolke omgivelsene hurtig og å utforme en fleksibel strategi for organisasjonen (Vera & Crossan, 2004). Ledelse i dagens dynamiske arbeidsmarked handler ikke bare om kontroll og styring, men om å kunne leve med tvetydigheter, paradokser, usikkerhet samt å mestre symbolske uttrykk for legitim makt (Yukl, 2006). Slik sett er lederens hovedansvar å sørge for at organisasjonens strategi i tilstrekkelig grad tar hensyn til ytre påvirkninger, og presentere det store bildet for organisasjonens medlemmer (Crossan et al., 2008). Crossan og kolleger (2008) skriver at den strategiske leder oppmuntrer til læring gjennom eksperimentering, erfaring, mangfold av meninger og samarbeid. Han eller hun forstår utfordringene i bransjen og sørger for at bedriftens organisasjonsstrukturer, systemer og strategier støtter flyten av ideer fra individer til team og til organisasjonen som helhet (Vera & Crossan, 2004). Videre sørger lederen for at læringen i organisasjonen overføres tilbake til operative team og individer, og slik administrerer forholdet mellom «exploitation and exploration» (Vera & Crossan, 2004). Dermed bevares ikke bare verdier og visjoner for et forestilt fremtidig marked; organisasjonen er beredt til å kunne yte bedre i alle fremtidige situasjoner (Crossan et al., 2008).

Ireland og Hitt (2005) har formulert seks sentrale aspekter ved strategisk ledelse (tabell 2): (1) Utforme og vedta organisasjonens hensikt og visjon, (2) utnytte, opprettholde og utvikle kjernekompetansen til bedriften, her definert som ressursene og evnene som gir en bedrift et konkurransefortrinn. (3) Utvikle organisasjonens humankapital, (4) opprettholde en effektiv organisasjonskultur, (5) vektlegge etiske retningslinjer og verdier, og (6) etablere balanserte kontrollmekanismer for organisasjonen.

Tabell 2 Seks aspekter ved strategisk ledelse.
Ledelse av organisasjonen (strategisk ledelse)Utforme og vedta organisasjonens hensikt og visjon
Utnytte, utvikle og opprettholde kjernekompetanse
Utvikle organisasjonens humankapital
Opprettholde en effektiv organisasjonskultur
Vektlegge etiske retningslinjer
Etablere balanserte kontrollmekanismer for organisasjonen

Gjennom å konsentrere seg om disse seks komponentene hevdes det at organisasjonen vil oppnå signifikante strategiske konkurransefortrinn og bedre resultater for organisasjonen, også langt frem i tid (Ireland & Hitt, 2005).

4. Ledelse av seg selv

En helhetlig teori for ledelse må ifølge Crossan og kolleger (2008) utvides til å omfatte nivået lederens ledelse av seg selv. Selvledelse kan defineres som prosessen hvor individer vurderer og kontrollerer egen atferd og holdninger, og leder seg selv gjennom en rekke strategier for å oppnå bedre personlig effektivitet og prestasjoner (Manz, 1986). Dette innebærer blant annet selvbevissthet, selvobservasjon, selvrefleksjon, selvregulering og å sette seg personlige mål (Neck & Houghton, 2006) (tabell 3). Slik selvledelse er blant annet assosiert med kreativitet og innovasjon (DiLiello & Houghton, 2006) og prestasjoner på individ- og organisasjonsnivå (Neck & Houghton, 2006) samt i forbindelse med organisasjonsendringer (Neck, 1996).

Flere sentrale aspekter ved selvledelse kommer til uttrykk i teorier om autentisk ledelse (Avolio & Gardner, 2005; Crossan & Mazutis, 2007; Gardner & Carlson, 2015). Autentiske ledere er svært bevisst på hvordan de tenker og handler, og oppfattes av andre som spesielt opptatt av både egne og andre verdier, moralske perspektiver, kunnskaper og styrker, og de er bevisst på konteksten de opererer i (Avolio, Luthans & Walumbwa, 2004, ref. i Crossan & Mazutis, 2007). Autentisk ledelse blir i litteraturen beskrevet som en slags grunnmur eller et personlig fundament som kan kombineres med andre former for ledelse (Crossan et al., 2008). Videre omtales autentisk ledelse ofte som et mønster av lederatferd som inkluderer nevnte selvbevissthet, men også balansert informasjonsprosessering, relasjonell transparens med medarbeiderne og et internalisert moralsk perspektiv i relasjon til medarbeiderne (Walumbwa et al., 2008; Crossan et al., 2008; Gardner & Carlson, 2015).

(1) Selvbevissthet refererer her til lederens bevissthet om egne personlige egenskaper, verdier, følelser og tankemønstre (Ilies, Morgeson & Nahrgang, 2005). (2) Balansert informasjonsprosessering henviser til at lederen tolker informasjon på en så objektiv måte som mulig, også når informasjonen strider mot tidligere antagelser eller ikke gagner lederen selv (Walumbwa et al., 2008). (3) Relasjonell transparens handler om at lederen presenterer «sitt sanne jeg» til sine medarbeidere og er ærlig om sine målsettinger og motiver (Walumbwa et al., 2008). Dette inkluderer også at lederen handler i tråd med egne verdier (Crossan & Mazutis, 2007). (4) Med internalisert moralsk perspektiv menes lederens holdninger og handlinger i henhold til sine etiske verdier, standarder og prinsipper, uavhengig av kontekst (Walumbwa et al., 2008). Disse fire egenskapene fremheves særlig av Avolio og Gardner (2005) og vektlegges derfor i presentasjon av rammeverket transcenderende ledelse.

Tabell 3 Fire aspekter ved autentisk ledelse.
Ledelse av seg selv (autentisk ledelse)Selvbevissthet
Effektiv og balansert informasjonsprosessering
Relasjonell transparens
Internalisert moralsk perspektiv

5. Skjematisk fremstilling

De tre presenterte teoriene, autentisk ledelse, strategisk ledelse og transformasjonsledelse, danner et godt og helhetlig inntrykk av ønskverdige egenskaper hos moderne ledere. Ledere som oppfyller kravene som stilles til hvert enkelt punkt, og som balanserer effektivt mellom disse, vil karakteriseres som transcenderende ledere (Crossan et al., 2008).

Tabell 4 14 egenskaper hos transcenderende ledere.
TRANSCENDERENDE LEDELSEEGENSKAP
Ledelse av andre (transformasjonsledelse)Idealisert innflytelse/karisma
Inspirerende motivasjon
Individuell omtanke
Intellektuell stimulering
Ledelse av organisasjonen (strategisk ledelse)Utforme og vedta organisasjonens hensikt og visjon
Utnytte, utvikle og opprettholde kjernekompetanse
Utvikle organisasjonens humankapital
Opprettholde en effektiv organisasjonskultur
Vektlegge etiske retningslinjer
Etablere balanserte kontrollmekanismer for organisasjonen
Ledelse av seg selv (autentisk ledelse)Selvbevissthet
Effektiv og balansert informasjonsprosessering
Relasjonell transparens
Internalisert moralsk perspektiv

6. Empirisk materiale

I arbeidet med å vurdere rammeverket transcenderende ledelse ble en pilotundersøkelse utført våren 2016. Det empiriske materialet baserer seg på kvalitative forskningsintervju med tre administrerende direktører i ledende norske aviser. Intervjuguidens spørsmål baserte seg på de overordnede kategoriene ledelse av andre, organisasjonen og seg selv, og ikke på de 14 underordnede kriteriene som analysen baserer seg på (ref. tabell 4). Slik vil en formodentlig ikke lede intervjuobjektene til å automatisk oppfylle kriteriene. De semistrukturerte intervjuene ble analysert ved hjelp av template-analyse. Template-analyse er en analyseform som kan brukes dersom en ønsker å benytte forhåndsdefinerte koder, eksempelvis i tråd med et teoretisk rammeverk (King & Horrocks, 2010, s. 168). Denne fremgangsmåten er hensiktsmessig for å vurdere de ulike komponentene ved transcenderende ledelse.

Templateanalysens koder og resultater er fremstilt i tabell 5. Kodingen ble utført manuelt av to personer ved å markere utsagn i de transkriberte intervjuene og deretter overføre disse til et regneark. De markerte utsagnene ble nøye diskutert for å påse at en hadde lik forståelse av respondentens utsagn. I tabellen er fargekoder benyttet, der lys grønn viser at informanten tilfredsstiller kravene, mørk grønn viser at kravene tilfredsstilles i stor grad, mens hvit betyr at denne faktoren ikke fremgår av intervjuet. De tre respondentene er i denne fremstillingen anonymisert.

Tabell 5 Skjematisk fremstilling av lederatferd gjennom template-analyse.

figur

Samlet indikerte analysen betydelige fellestrekk i de tre ledernes beskrivelser av egen atferd. Samtlige er opptatt av de teknologiske endringene i bransjen og av å kommunisere denne endringsforståelsen til sine ansatte (Neck & Houghton, 2006). De fremstår som transformerende ledere som er opptatt av å lede de ansatte ved å motivere, inspirere, se og utfordre dem (Hetland, 2008). I tillegg fremstår de som bevisste på egen atferd og egne holdninger i relasjon til sine ansatte (Walumbwa et al., 2008; Crossan & Mazutis, 2007). De vurderes noe ulikt i analysens vektlagte underkategorier, noe som ser ut til å ha sammenheng med virksomhetens størrelse og når behovet for endringer rammer virksomheten.

Gjennom intervjuene var det ikke mulig å vurdere faktorene «Etablere balanserte kontrollmekanismer for organisasjonen» eller «Internalisert moralsk perspektiv». Dette er en svakhet ved kildematerialet som kunne vært unngått dersom en også intervjuet ledernes medarbeidere.

7. Konklusjon og implikasjoner

Crossan og kolleger (2008) hevder at en transcenderende leder som er opptatt av ledelse av andre, organisasjonen og seg selv, vil gi best mulig resultat for sin bedrift. Dette innebærer altså vektlegging av hvert av de 14 underkriteriene presentert i tabell fire. Nyere forskning kan indikere at fremtidig forskning også bør vektlegge lederens karakter, eller iboende egenskaper (Seijts, Gandz, Crossan & Reno, 2015). Teorier som vektlegger karakter, egner seg likevel ikke nødvendigvis for kvalitative undersøkelser der intervjuobjektene skal beskrive egen lederatferd. En kan raskt risikere at spørsmål i en intervjuguide blir ledende, eller at intervjuobjektene gir svar som oppfattes som sosialt ønskverdige (Crowne & Marlowe, 1960). Å studere destruktiv eller unnvikende lederatferd gjennom kvalitative intervju med leder alene er vanskelig (Crowne & Marlowe, 1960; Einarsen, Skogstad & Aasland, 2014, s. 29).

En åpenbar svakhet ved rammeverket transcenderende ledelse er mangelen på bred empiri som bygger oppunder modellen. Ikke desto mindre synes et helhetlig og generelt rammeverk som transcenderende ledelse å være nyttig. Resultatet fra pilotundersøkelsen viser at rammeverket egner seg til å undersøke, beskrive og presentere vellykket og ønskverdig lederatferd på en kortfattet og effektiv måte.

  • Takk til:
  • Professor Mary Crossan (Ivey Business School)
  • Professor Stig Berge Matthiesen (BI/UiB)
  • Førsteamanuensis Jørn Hetland (UiB)
  • Førsteamanuensis Erik Wilberg (BI)
  • Professor Astrid Kaufmann (NHH/BI)
  • Antonakis, J. og House, R.J. (2014). Instrumental leadership: Measurement and extension of transformational–transactional leadership theory. The Leadership Quarterly, 25(4), 746–771.
  • Avolio, B.J. og Gardner, W.L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315–338.
  • Bass, B.M. (1985). Leadership: Good, better, best. Organizational Dynamics, 13, 26–40.
  • Bass, B.M. og Avolio, B.J. (1995). Transformational leadership development. Manual for The Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
  • Boal, K.B. & Hooijberg, R. (2000). Strategic leadership research: Moving on. The Leadership Quarterly, 11, 515–549.
  • Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper and Row.
  • Carlin, M. (red.) (2015). Effekter av teknologiske endringer på norsk nærings- og arbeidsliv (SINTEF-rapport A27222). Trondheim: SINTEF.
  • Crossan, M. & Mazutis, D. (2007). Transcendent leadership. Business Horizons, 51, 131–139.
  • Crossan, M., Vera, D. & Nanjad, L. (2008). Transcendent leadership: Strategic leadership in dynamic environments. The Leadership Quarterly, 19, 569–581.
  • Crowne, D.P. & Marlowe, D. (1960). A New Scale of Social Desirability Independent of Psychopathology. Journal of Consulting Psychology, 24(4), 349–354.
  • DiLiello, T.C. & Houghton, J.D. (2006). Maximizing organizational leadership capacity for the future: Toward a model of self-leadership, innovation and creativity. Journal of Managerial Psychology, 21(4), 319–337.
  • Einarsen, S., Skogstad, A. & Aasland, M. S. (2015). Destruktiv ledelse: årsaker, konsekvenser og tiltak. I Einarsen, S. & Skogstad, A. (red.), Ledelse på godt og vondt (s. 207–230). Bergen: Fagbokforlaget.
  • Gardner, W. & Carlson, J. (2015). Authentic leadership. International Encyclopedia of the Social og Behavioral Sciences, 2(2), 245–249.
  • Hetland, H. & Sandal, G.M. (2003). Transformational leadership in Norway: Outcomes and personality correlates. European Journal of Work and Organizational Psychology, 12(2), 147–170.
  • Hetland, H. (2004). Transformasjonsledelse i en norsk kontekst. Magma, 7(1), 95–102.
  • Hetland, H. (2008). Transformasjonsledelse: Inspirasjon til endring. Tidsskrift for Norsk psykologforening, 45(3), 265–271.
  • Hogan, R. & Hogan, J. (2001). Assessing leadership: A view from the dark side. International Journal of Selection and Assessment, 9, 40–51.
  • Ilies, R., Morgeson, F. & Nahrgang, J. (2005). Authentic leadership and eudaemonic well-being: Understanding leader–follower outcomes. The Leadership Quarterly, 16(3), 373–394.
  • Ireland, R.D. & Hitt, M.A. (2005). Achieving and Maintaining Strategic Competitiveness in the 21st Century: The Role of Strategic Leadership. The Academy of Management Executive, 19(4), 63–77.
  • King, N. & Horrocks, C. (2010). Interviews in Qualitative Research. London: Sage Publications.
  • van Knippenberg, D. & Sitkin, S.B. (2013). A Critical Assessment of Charismatic-Transformational Leadership Research: Back to the Drawing Board? The Academy of Management Annals, 7(1), 1–60.
  • Manz, C.C. (1986). Self-Leadership: Toward an Expanded Theory of Self-Influence Processes in Organizations. The Academy of Management Review, 11(4), 585–600.
  • Matthiesen, S.B. (2014). Transformasjonsledelse, ekstrarolle­atferd og innovasjon. Magma, 5, 35–45.
  • Neck, C.P. (1996). Thought self-leadership: A self-regulatory approach towards overcoming resistance to organizational change. The International Journal of Organizational Analysis, 4(2), 202–216.
  • Neck, C.P. & Houghton, J.D. (2006). Two decades of self-leadership theory and research: Past developments, present trends, and future possibilities. Journal of Managerial Psychology, 21(4), 270–295.
  • Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2000). Self-Determination Theory and the facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development and Well-Being. American Psychologist, 55, 68–78.
  • Seijts, G., Gandz, J., Crossan, M. & Reno, M. (2015). Character Matters: Character dimensions’ impact on leader performance and outcomes. Organizational Dynamics, 44, 65–74.
  • Vera, D. & Crossan, M. (2004). Strategic leadership and organizational learning. The Academy of Management Review, 29, 222–240.
  • Walumbwa, F.O., Avolio, B.J., Gardner, W.L., Wernsing, T.S. & Peterson, S.J. (2008). Authentic leadership: Development and validation of a theory-based measure. Journal of Management, 34(1), 89–126.
  • Yukl, G. (1989/2006). Leadership in Organizations (6. utg.). New Jersey: Pearson Education.
  • Yukl, G. (1999). An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic leadership theories. Leadership Quarterly, 10(2), 285–305.
  • Yukl, G. (2009). Leadership and organizational learing: An evaluative essay. Leadership Quarterly, 20(1), 49–53.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS