Banner top Til forsiden Econa

Utfordringer ved midlertidighet i organisasjoner

figur-author

Utfordringer ved midlertidighet i organisasjoner

Introduksjon

Sammendrag

Bruk av såkalt fleksible måter å organisere arbeid på har økt i hele den vestlige verden. Fleksibel organisering vil ofte innebære midlertidighet ved at arbeidstakere oppholder seg i virksomheter i en begrenset periode. Når virksomheter bruker innleid arbeidskraft, tjenesteleverandører og ansatte fra konsulentvirksomheter, har det konsekvenser for arbeidsbetingelser, ledelse og relasjoner mellom ledere og medarbeidere. Enkelte hevder at organisering av arbeid – i og mellom virksomheter – er endret på grunnleggende måter. Formålet med denne artikkelen er å belyse utfordringer ved midlertidighet basert på en gjennomgang av litteratur om atypiske tilknytningsformer. Artikkelen gir en oversikt over hovedfunn i forskning om: (1) jobbkvalitet og midlertidighet, (2) tilhørighet i komplekse relasjoner, og (3) gruppedynamikk i kundevirksomheter. Avslutningsvis diskuteres noen implikasjoner for ledelse ved bruk av atypiske tilknytningsformer.

Organisasjoner bruker ulike virkemidler for å organisere arbeid. Virksomheters valg har konsekvenser både for effektivitet og for den enkeltes arbeidsbetingelser og muligheter for utvikling. Samtidig er organisasjoner arenaer som kan forsterke eller utjevne forskjeller i jobbkvalitet mellom grupper i arbeidsmarkedet. Hvilke virkemidler ledere tar i bruk, har altså organisasjonsmessige, politiske og fordelingsmessige konsekvenser. Mange forskere hevder at arbeids- og ansettelsesforhold er preget av større grad av usikkerhet, og at grensene mellom organisasjonen og omgivelsene er blitt mer utydelige enn tidligere. Eksempler på tilknytningsformer som kan gi økt usikkerhet, er for eksempel midlertidig tilsetting, innleie av arbeidskraft og bruk av tjenesteleverandører (inkludert tjenesteutsetting). Dette er tilknytningsformer som avviker fra normen, og omtales gjerne med paraplybetegnelser som fleksibel, ikke-standard eller atypisk arbeidskraft. Formålet med denne artikkelen er å gi en oversikt over noen konsekvenser av midlertidighet i organisasjoner. Artikkelen diskuterer midlertidighet som springer ut fra atypiske tilknytningsformer. Fokuset er på den enkelte arbeidstaker som inngår i en atypisk tilknytningsform, og på kundevirksomheten – det vil si virksomheter som bruker slike tilknytningsformer. Jeg tar for meg to typer litteratur: (1) nyere oversiktsartikler fra europeisk og amerikansk forskning om atypiske tilknytningsformer, og (2) forskning om atypiske tilknytningsformer i Norge de siste ti årene. I all hovedsak dekker sistnevnte forskning om utleie av arbeidskraft fra bemanningsvirksomheter. Forskning om mobilitet i arbeidsmarkedet, for eksempel hvorvidt midlertidige stillinger leder til faste jobber, vil bare i liten grad omtales i denne artikkelen. En fersk oversikt over denne litteraturen finnes i AFI-rapporten av Bergene mfl. (2015).

Arbeidstakere i atypiske tilknytningsformer utgjør en viktig del av arbeidskraftreserven i Norge. Ulike indikatorer kan brukes for å vise omfanget av midlertidighet i norsk arbeidsliv. Om lag ni prosent av sysselsatte har en midlertidig tilsetting (Bergene mfl. 2015). Andel personer som leies ut fra bemanningsvirksomheter, anslås til 1,4 prosent av bosatte lønnstakere (1,7 prosent når arbeidstakere på korttidsopphold inkluderes) (Nergaard mfl. 2011). Det er vanskelig å tallfeste omfanget av midlertidighet fordi endringer som skjer innad i organisasjoner, ikke alltid gjenspeiler seg i aggregerte tall for arbeidsmarkedet. Med midlertidighet menes i denne artikkelen at arbeidstakeres relasjoner til ansatte og ledere i kundevirksomheten er av en midlertidig karakter. Dette skjer for eksempel ved bruk av innleie eller tjenesteleverandører der det er relasjoner mellom tre parter: arbeidstaker, arbeidsgiver og kundevirksomheten. I mange tilfeller vil ansatte og ledere i kundevirksomheten oppleve disse som eksterne personer. Atypiske tilknytningsformer representerer altså kilder til midlertidighet og innebærer økt kompleksitet i relasjonen mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. Hvilke konsekvenser har dette for hvordan arbeidstakere utfører arbeid, og for relasjoner til kolleger og ledere i kundevirksomheter? Før jeg går inn på dette spørsmålet, beskrives noen kjennetegn og eksempler på atypiske tilknytningsformer.

Atypiske tilknytningsformer: kjennetegn og eksempler

I en standard ansettelsesrelasjon har arbeidstaker og arbeidsgiver en avtale som er ubegrenset i tid (fast ansettelse), arbeidstaker oppholder seg i arbeidsgivers lokaler, og arbeidet ledes av arbeidsgiver. Dette er normen i norsk arbeidsliv og utgangspunktet for bestemmelser i arbeidsmiljøloven. De tre dimensjonene tidsbegrensning, fysisk plassering og hvem som leder arbeidet, er også sentrale for definisjoner av atypiske tilknytningsformer i forskningslitteraturen (Ashford mfl. 2007; Pfeffer og Baron 1988). I noen land omtales også deltid som en form for atypisk tilknytningsform, mens det i Norge regnes som del av normen. Nesheim (2014) skjelner mellom ulike typer tilknytningsformer som skiller seg fra det som regnes som et standard ansettelsesforhold – fast ansettelse i topartsforhold. De tre vanligste eksemplene er:

  • midlertidig ansettelse i topartsforhold
  • innleie av arbeidstaker fra en annen virksomhet (f.eks. bemanningsvirksomhet)
  • tjenester fra tredjepart (entreprise)

Midlertidig ansettelse innebærer at ansettelseskontrakten er begrenset i tid. I motsetning til a) innebærer både b) og c) en trepartsrelasjon mellom arbeidstaker, arbeidsgiver og kundevirksomhet, som illustrert i figur 1. Ved innleie av arbeidskraft er arbeidstakeren ansatt hos en tredjepart (bemanningsbyrå) og stilles til disposisjon for en kundevirksomhet. Arbeidstakeren oppholder seg altså fysisk hos en kundevirksomhet og er under kundens kontroll. Bruk av tjenester fra tredjepart (entreprise) skiller seg fra innleie ved at arbeidsgiver er ansvarlig for arbeidsledelse og kvaliteten på leveransen (Nesheim 2014). I noen tilfeller vil arbeidet utføres i kundevirksomhetens lokaler. Et typisk eksempel er konsulenttjenester, der en kundevirksomhet bestiller en tjeneste fra et konsulentselskap. I en trepartsrelasjon har kundevirksomheten et arbeidsgiveransvar knyttet til helse, miljø og sikkerhet, mens regler knyttet til selve ansettelseskontrakten er mellom arbeidstaker og arbeidsgiver.

I denne artikkelen brukes begrepet midlertidighet også om personer som har fast ansettelse, men som i en tidsbegrenset periode oppholder seg hos en kundevirksomhet. Dette er personer som altså har jobbsikkerhet, men hvor arbeidets natur – som ved tidsbegrenset oppdrag eller leveranse – innebærer at relasjonene til ansatte og ledere i kundevirksomheten er av en midlertidig karakter.

Figur 1 Tre parter i ansettelsesrelasjonen.

figur

Sentralt i slike trepartsrelasjoner som illustrert i figur 1 er at det kan endre maktforholdet i ansettelsesrelasjonen (Kalleberg mfl. 2000). Delingen av juridisk arbeidsgiver og faktisk arbeidsgiver (dvs. oppdragsgiver) setter arbeidstakere under en annen maktdynamikk. Personer som er utleid, er gjenstand for kundevirksomhetens krav. Samtidig har den legale arbeidsgiver liten mulighet til å evaluere deres innsats, og personer som er utleid, har få muligheter til for eksempel å forbedre arbeidsmiljøet der de oppholder seg i det daglige arbeidet (Kalleberg mfl. 2000). Dette gjør at denne gruppen settes i en svak forhandlingsposisjon, spesielt siden disse også i mindre grad er fagorganisert.

Det er knyttet en del reguleringer til de tre eksemplene på atypiske tilknytningsformer: midlertidig tilsetting, innleie og tjenester fra tredje part. Endringen i reglene fra 1. juli 2015 innebærer en ny, generell adgang til midlertidig ansettelse i inntil tolv måneder (Regjeringen 2015). I tillegg forenkles ordlyden i den opprinnelige reguleringen til «når arbeidet er av en midlertidig karakter» (arbeidsmiljøloven §14–9). Adgangen til innleie av arbeidskraft følger samme regulering som midlertidig tilsetting. 2 Innføringen av vikarbyrådirektivet 1. januar 2013 medførte nye krav til blant annet likebehandling. Reglene skal sikre at arbeidstakere som leies inn, skal ha like gode lønns- og arbeidsvilkår som om vedkommende var ansatt i kundevirksomheten.

I det følgende gis en oversikt over noen hovedfunn fra forskning som har sammenliknet jobbkvalitet og tilhørighet blant personer som inngår i atypiske tilknytningsformer, og forskning som har sett på hvilke konsekvenser denne typen arbeidskraft har for dynamikken i kundevirksomheter. Med utgangspunkt i forskning om atypiske tilknytningsformer diskuteres tre temaer knyttet til midlertidighet:

  • jobbkvalitet og midlertidighet
  • tilhørighet i komplekse relasjoner
  • gruppedynamikk i kundevirksomheten

(1) Forskning om jobbkvalitet og midlertidighet

Virksomheter bruker atypiske tilknytningsformer av svært ulike grunner, alt fra å dekke opp ved sesongvariasjoner, via vikariater og behov for eksperter, til utsettingav hele avdelinger eller funksjoner. Noen ganger vil bruk av slike løsninger være resultat av overordnete strategiske beslutninger, mens denne type arbeidskraft andre ganger vil brukes som kortsiktige løsninger fra dag til dag. Det er derfor ingen overraskelse at det er stor heterogenitet når det gjelder jobbkvalitet blant midlertidige, innleide og personer som leverer tjenester til en kundevirksomhet.

Med jobbkvalitet menes både objektive dimensjoner som lønn og subjektive aspekter knyttet til den enkeltes opplevelse av arbeidsforhold. Tradisjonelt har man funnet at ansatte i midlertidige jobber, som i bemanningsbransjen og sesongarbeidere, er mer utsatt for å ha jobber kjennetegnet ved lav kvalitet: lavere lønn, mindre grad av autonomi og færre opplærings- og utviklingsmuligheter (De Cuyper mfl. 2008; Kalleberg mfl. 2000). Liknende funn rapporteres fra Norge. Midlertidig ansatte i bemanningsbransjen (de uten garantilønn) var den gruppen som rapporterer lavest jobbkvalitet. De hadde lavere lønn, færre utviklingsmuligheter, mindre autonomi og lavere jobbsikkerhet enn andre med tilsvarende utdanning, ansiennitet, og så videre. Derimot hadde fast ansatte i bemanningsvirksomheter (med garantilønn) gjennomgående like høy jobbkvalitet som andre fast ansatte (Olsen 2006). Senere studier bekrefter dette mønsteret (Nergaard mfl. 2011). Arbeidstakere som leies ut, opplever stor grad av usikkerhet, og få opplever at de har gode karrieremuligheter. De med garantilønn opplever jevnt over høyere jobbkvalitet langs flere dimensjoner (Nergaard mfl. 2011). For øvrig har majoriteten av arbeidstakere som leies ut til en kundevirksomhet fra et bemanningsbyrå, ansettelse uten garantilønn, det vil si at de ikke har lønn mellom oppdrag (Nergaard mfl. 2011). Når det gjelder demografisk bakgrunn, har om lag halvparten av arbeidstakere som leies ut fra bemanningsvirksomhet, innvandrerbakgrunn. Det er en liten overrepresentasjon av menn (fra tidligere å være kvinnedominert), og arbeidstakerne er i gjennomsnitt yngre enn arbeidskraften i Norge for øvrig.

Til tross for at personer som har en midlertidig ansettelseskontrakt, ofte har dårligere arbeidsbetingelser langs en del objektive dimensjoner (lønn, opplæring, osv.), har man funnet at disse likevel er fornøyd med sine jobber (De Cuyper mfl. 2008). En mulig forklaring på dette er at midlertidig ansatte har andre forventninger til innholdet i jobben – muligens fordi de ofte har et kortere perspektiv på jobben. Kanskje blir da fremtidige muligheter viktigere enn innholdet i jobben. En studie av bemanningsbransjen i Norge viser at hvis de utleide selv har en preferanse for denne typen jobb, har de også en bedre opplevelse av den totale jobbkvaliteten (Kalleberg mfl. 2015).

Det finnes en stor forskningslitteratur om hvorvidt midlertidige ansettelser leder til faste jobber (se gjennomgang av Bergene mfl. 2015). Midlertidige ansettelser ses her typisk fra to perspektiver. Det er integreringsperspektivet, hvor man argumenterer for at midlertidige jobber kan fungere som en bro eller et springbrett til faste jobber. På den andre siden har vi innlåsingsperspektivet, hvor midlertidige jobber ses som en blindvei og forsterkning av en todeling mellom dem som er innenfor og dem som er utenfor i arbeidsmarkedet. Analyser har vist at midlertidig ansettelse ofte leder til en fast jobb i Norge (Engebretsen mfl. 2012). En sammenlikning av nordiske land viste at i Norge fikk 55 prosent av midlertidig ansatte fast jobb i løpet av et år, mens tilsvarende tall fra Sverige var 34 prosent (Svalund 2013). Både i Norge og Sverige er det relativt strengt vern for faste stillinger. Derimot er reguleringen rundt midlertidige ansettelser mer liberal i Sverige. Diskusjoner om mobilitet mellom arbeidsledighet, midlertidig eller fast jobb er ofte knyttet til diskusjoner om stillingsvern og andre reguleringer. Basert på gjennomgang av litteraturen og funn i Svalund (2013) synes en anbefaling å være at det er viktig med en form for balanse mellom ulike reguleringer.

Bemanningsvirksomheter har også en viktig rolle i matching av personer til jobber ved at de tilbyr tjenester innenfor rekruttering. Blant personer som avsluttet studier ved Norges Handelshøyskole i 2014, oppga 24 prosent at bemanningsbyråer var en av søkekanalene de benyttet. En studie fra Storbritannia viste at måten bemanningsbyråer fordelte oppdrag på innenfor IT-tjenester, forsterket kjønnssegregeringen. Bemanningsbyrået fordelte oppdrag på basis av stereotyper av kjønn. Kvinner og menn med samme kompetanse fikk ulike typer oppdrag, og kvinner fikk oppdrag med generelt lavere lønn (Fernandez-Mateo og King 2011).

Som motsats til det konvensjonelle bildet av dårlige midlertidige jobber finner vi andre midlertidige jobber, som selvstendige og frilansere, som har færre slike kjennetegn. Disse jobbene vil ofte ha kjennetegn som gjør dem til gode jobber med relativt høy lønn. Ved bruk av høykvalifisert kompetanse, for eksempel i forbindelse med konsulentoppdrag, kan ulikheten altså gå andre vei ved at «ekspertene» som leies inn, har høyere lønn enn de fast ansatte i kundevirksomheten (Barley og Kunda 2001; Kalleberg mfl. 2000; Nesheim mfl. 2014). Generelt har man sett en økning i bruk av innleid arbeidskraft med høy kompetanse som jobber side om side med fast ansatte hos kunden (se Kalleberg mfl. 2015).

Det meste av forskningen som har vært gjort om jobbkvalitet, har knyttet seg til bruk av innleid arbeidskraft fra bemanningsbyråer. Disse funnene er oftest begrenset til ren utleie og omfatter ikke tjenestene hvor bemanningsvirksomheter har ansvar for hele funksjoner i virksomheter. Litteraturoversikter som retter søkelys mot bedrifter hvor hele funksjoner er satt ut til en leverandør, har begynt å få oppmerksomhet. Her har man sett at bruk av tjenesteleverandører påvirker selve arbeidsoppgavene og organisasjonsstrukturen hos kundevirksomheten (Davis-Blake og Broschak 2009). Utsetting av tjenester kan medføre nye typer oppgaver og krav til ferdigheter hos ansatte i kundevirksomheten. Det kan være lederkvalifikasjoner som evne til å forstå forhandlinger, kommunisere med leverandører, lede team som består av både egne ansatte og eksterne, og så videre (Davis-Blake og Broscak 2009). Dette er temaer vi trolig vil få se mer forskning om fremover.

Hvem som får gode og dårlige jobber, har politiske og fordelingsmessige konsekvenser. En oppsummering av en rekke studier viser hvordan økt bruk av tjenesteutsetting, korttidskontrakter og prestasjonslønn skaper økt ulikhet med hensyn til fordeling av belønninger i og mellom organisasjoner (Bidwell mfl. 2013). Man ser på hvordan ulikhet kan skapes i organisasjoner, og hvordan belønninger fordeles mellom ulike interessenter på makronivå. Kalleberg (2009) hevder at perioden fra den andre verdenskrigen til 1980 var eksepsjonell ved at arbeidstakere hadde livslang ansettelse i organisasjoner, og at økt usikkerhet er det som har preget periodene før og etter dette. Også i Norge så man i løpet av 1990-tallet tendenser til at arbeidstakere opplevde større usikkerhet, noe som blant annet kan skyldes økt bruk av nedbemanning i bransjer som tidligere ikke hadde vært rammet av dette.

(2) Tilhørighet i komplekse relasjoner

Tilhørighet til arbeidsgiver er viktig for at arbeidstakere skal prestere bra og ikke slutte i en jobb. Mye av forskningsfeltet Human Resource Management bygger på et normativt fundament om å fremme tilhørighet. Man tenker seg at høy tilhørighet er bra, både for den enkelte og for virksomheten. Med bakgrunn i økt kompleksitet i trepartsrelasjoner utfordres tanken om tilhørighet. Hvem er det arbeidstakere føler tilhørighet til – er det den formelle arbeidsgiveren eller er det kundevirksomheten? På grunn av at innleide ofte vil oppholde seg fysisk hos en kundevirksomhet, problematiseres hvem man føler tilhørighet til. Dette har etter hvert fått betydelig oppmerksomhet forskningsmessig. Begrepet dobbel tilhørighet (dual commitment) (Liden mfl. 2003) henspiller på at personer som leies ut til en kundevirksomhet, ofte vil oppleve tilhørighet til både kunden og utleievirksomheten som er arbeidsgiver. Temaet tas også opp blant høykvalifisert arbeidskraft i revisjons- og konsulentbransjen. En nyere studie fra et stort revisjons- og konsulentselskap i Norge viser under hvilke betingelser ansatte føler sterkere tilhørighet til sin profesjon og sine kunder enn til arbeidsgiver (Olsen mfl. 2016). Når ansatte opplever rollekonflikter, tenderer de mot å identifisere seg mer med kundene eller profesjonen enn med arbeidsgiveren sin.

I forskningen har man i utgangspunktet antatt at midlertidig ansatte (i topartsrelasjoner) har lavere tilhørighet til organisasjonen enn personer med fast ansettelse. Dette har fått empirisk støtte, selv om det også er en del studier som viser ingen forskjeller og også lavere tilhørighet blant fast ansatte (De Cuyper mfl. 2008). Noe av de inkonsistente funnene blir blant annet forklart med ulike typer utvalg og stor heterogenitet i type midlertidig ansatte. Forfatterne anbefaler for eksempel å skille tydeligere mellom hvorvidt en midlertidig kontrakt involverer to eller tre parter, lengden på kontrakten, mulighet for fortsatt ansettelse, og så videre.

Studier av bemanningsbransjen i Norge viser at majoriteten av personer som leies ut, til tross for generelt lavere jobbkvalitet, opplever at de får støtte hos arbeidsgiver eller kundevirksomheten (Nergaard mfl. 2011). En studie fra 2008 viser at når bemanningsbyråer gir støtte til arbeidstakerne som er utleid til en kundevirksomhet, har det positive konsekvenser for prestasjoner. Støtte fra bemanningsbyråer gir økt ytelse hos kunden, for eksempel i form av å hjelpe andre og dele kunnskap (Buch mfl. 2010). Videre viste en studie fra 2009 av personer utleid fra bemanningsbyråer i Norge at egenskaper ved trepartsrelasjoner henger sammen med jobbkvalitet. Når personer som leies ut til en kundevirksomhet, har verdifull kunnskap for kunden, og det ikke er rollekonflikter mellom bemanningsbyrået og kundevirksomheten, opplever de som er utleid, høyere total jobbkvalitet (Kalleberg mfl. 2015). 3

(3) Gruppedynamikk i kundevirksomheten

Både bruk av innleie og leveranse fra tredjepart innebærer ofte at ansatte i kundevirksomheten må forholde seg til personer de oppfatter som eksterne. Forskningen om gruppedynamikk i kundevirksomheter der man bruker innleid arbeidskraft, peker i overveiende grad på negative konsekvenser (Davis-Blake og Broschak 2009; Ashford mfl. 2007). Mye av denne forskningen har vært avgrenset til innleid arbeidskraft der de innleide er lokalisert hos oppdragsgiver (kunde), side om side med de andre ansatte. Man har funnet økt konfliktnivå, for eksempel ved at personer som utfører samme arbeid, har ulik lønn. Også sikkerhetsnivået kan bli utfordret, noe som selvsagt kan være svært uheldig i enkelte bransjer. I gjennomgangen av studier om gruppedynamikk har man funnet at arbeidsgrupper som besto av en kombinasjon av standard arbeidskraft og innleide, hadde flere ulykker enn de som bare besto av standard, fast ansatte (Davis-Blake og Broschak 2009). Funn tyder på at jo tettere fast og innleide er integrert og jo høyre andel midlertidige, desto høyre konfliktnivå. Når disse gruppene er delt administrativt, noe som ofte er tilfellet ved bruk av leverandører, er konfliktene færre (Broschak og Davis-Blake 2006). Noen forklaringer som er lansert, er at innslag av innleid arbeidskraft utfordrer de ansatte i kundevirksomheten, med hensyn til både sosial status og jobbsikkerhet.

Videre viser forskning at innleie av arbeidskraft også har konsekvenser for holdninger til de fast ansatte i kundevirksomheten (Ashford mfl. 2007; Davis-Blake og Broschak 2009). Tilstedeværelse av for eksempel ansatte fra bemanningsvirksomheter kan gi en følelse av selv å kunne bli erstattet og kan dermed skape usikkerhet også for de fast ansatte i kundevirksomheten. Når det er innslag av midlertidige og innleide arbeidstakere, rapporterer de fast ansatte lavere tillit, mindre ekstrarolleadferd (hjelpe andre og dele kunnskap), og det er generelt høyere konfliktnivå. I tillegg har man funnet lavere tilknytning og lojalitet samt tap av organisasjonsidentitet i virksomheter hvor det er innslag av innleid arbeidskraft. Dette er funn som tyder på at de ansatte i kundevirksomheten føler utfordringer i relasjonen til arbeidsgiver. Noen hevder at innslag av midlertidige legger press på egne ansatte ved at de må jobbe hardere enn normalt. Med andre ord påvirker innslag av innleide, både høy- og lavkvalifiserte personer, de øvrige ansatte i kundevirksomheten.

En studie fra petroleumssektoren i Norge som omfattet ingeniører og teknisk personell, peker på fire utfordringer når interne og eksterne jobber sammen: Kundevirksomheten blir avhengig av kompetansen til de eksterne, de eksterne er mindre tilbøyelige til å ta opp arbeidsmiljøproblemer hos kunden, det er utfordringer knyttet til hvor sterkt man skal integrere konsulenter, og det oppstår spørsmål om rettferdighet (Nesheim 2014; basert på Nesheim mfl. 2014). Videre viser en studie av utleide i bemanningsbransjen i Norge (2008) at når kundevirksomheten investerte i utvikling for de fast ansatte i kundevirksomheten, resulterte dette i bedre samarbeidsklima, noe som også smittet over på opplevelsen blant de innleide (Kuvaas og Dysvik 2010) 4. Måten virksomheten behandlet sine fast ansatte på, hadde altså positiv innvirkning på de innleide. Basert på samme studie konkluderte forfatterne med at arbeidsmiljø med mindre statusforskjeller og konkurranse mellom fast ansatte og innleide vil hjelpe de innleide å tilpasse seg, lære mer og samarbeide bedre med de fast ansatte (Kuvaas mfl. 2013).

Oppsummert ser vi at det en overvekt av studier som finner negative konsekvenser for gruppedynamikken ved bruk av innleide og andre eksterne arbeidstakere. Hvordan har man forklart dette? Her finnes det ulike mekanismer. Noen hevder at innslag av eksterne i kundevirksomheten utfordrer den psykologiske kontrakten (uskrevne forventninger) mellom de fast ansatte og arbeidsgiveren (Broschak mfl. 2008). Andre peker på at de eksterne fremmer et press på ansatte i kundevirksomheten, for eksempel om å jobbe hardere. Og til slutt, bruk av innleie kan minne de fast ansatte i kundevirksomheten om at de ved en senere anledning selv kan bli erstattet (se oversikt av Ashford mfl. 2007).

Konklusjon og implikasjoner

Denne artikkelen har gitt en oversikt over nyere forskning som viser noen av utfordringene ved midlertidighet i organisasjoner. De tre temaene som diskuteres, er konsekvenser av midlertidighet knyttet til jobbkvalitet, tilhørighet og gruppedynamikk i kundevirksomheter. Artikkelen tar utgangspunkt i atypiske tilknytningsformer. Bruk av slike former representerer kilder til midlertidighet, enten gjennom en tidsbegrenset kontrakt eller ved at relasjonene til kolleger og ledere er av en midlertidig karakter. Hovedfunnene bygger på litteraturoversikter fra europeisk og amerikansk forskning og nyere forskning fra Norge.

Artikkelen presenterer tre hovedfunn: (1) Personer som inngår i atypiske tilknytningsformer, har ofte jobber av lav kvalitet, men det er også stor heterogenitet. (2) Ansatte som inngår i en trepartsrelasjon, tenderer mot å føle tilhørighet til både kundevirksomheten og arbeidsgiver. (3) Det er i overveiende grad funnet negative effekter av bruk av innleie for gruppedynamikken i kundevirksomheter, men her finnes botemidler. Generelt har mye av forskningen dreiet seg om bemanningsbransjen, spesielt i Norge, men også til en viss grad internasjonalt. Konklusjonene må altså ses i denne sammenhengen.

Tre lærdommer som kan trekkes ut fra denne litteraturen, er følgende: For det første synes det fra kundevirksomhetens ståsted viktig å begrense andelen innleide. Hvis de innleide utgjør en stor andel i en kundevirksomhet, fører dette ofte til konflikter. Men noen botemidler finnes, for eksempel ved at de utleide arbeidstakerne får støtte fra arbeidsgiver og kundevirksomhet. Hvordan kundevirksomheten behandler både sine fast ansatte og de som er innleid, har betydning for hvor godt gruppedynamikken fungerer. I virksomheter hvor de innleide opplever at kundevirksomheten investerer i sine egne fast ansatte, utfører også de innleide en bedre jobb. En viktig lærdom synes å være at hvordan kundevirksomheten behandler sine egne fast ansatte, har konsekvenser for hvordan de som leies inn, fungerer i kundevirksomheten.

For det andre kan midlertidighet være en kilde til større ulikhet mellom grupper av arbeidstakere. En illustrasjon på dette er at midlertidige, lavkvalifiserte jobber er dårligere enn andre jobber, mens midlertidige, høykvalifiserte jobber er bedre enn andre. Fra andre land har man funnet tegn på økende forskjeller i jobbkvalitet mellom ulike grupper arbeidstakere. Noen av funnene i forskningen om jobbkvalitet og midlertidighet i Norge peker i samme retning.

For det tredje kan økt midlertidighet ha konsekvenser for samarbeidsmodellen i norsk arbeidsliv. Bruk av atypiske tilknytningsformer øker kompleksiteten i relasjonen mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. Denne kompleksiteten kommer til uttrykk ved at arbeidsgiver holder arbeidstakeren på en armlengdes avstand, noe som problematiserer arbeidsgiveransvaret. Problematisering av arbeidsgiveransvaret ser vi også gjennom selskapsstrukturer og innleie mellom ulike enheter i et selskap. Dette var noe av kjernen i konflikten i Norwegian i 2015. Pilotenes hovedkrav var å få en tariffavtale med morselskapet. Dette ble begrunnet med at morselskapet var reell arbeidsgiver selv om pilotene formelt var ansatt i et datterselskap (Hotvedt 2015). Pilotene ønsket med andre ord at morselskapet – som de opplevde faktisk bestemmer over arbeidsforholdet – skulle bære arbeidsgiveransvaret, og ikke datterselskapet. Denne typen konflikter utløser spørsmål knyttet til hva som er gjeldende spilleregler i norsk arbeidsliv.

  • 1: Artikkelen inngår i forskningsprogrammet FOCUS (Future-Oriented Corporate Solutions).
  • 2: I tillegg er det egne regler for produksjonsinnleie. Se Alsos og Jensen (2013) for mer detaljert gjennomgang av lovverket. Bruk av entrepriser er ikke begrenset som sådan, men det finnes bestemmelser knyttet til virksomhetsoverdragelse (tjenesteutsetting).
  • 3: De norske studiene som er omtalt i dette avsnittet, baserer seg på omfattende informasjon fra over 2000 personer, men begge er fra før likebehandlingsprinsippet ble innført i 2013.
  • 4: De tre arbeidene av Buch mfl. (2010), Kuvaas og Dysvik (2011), Kuvaas mfl. (2013) er alle basert på samme undersøkelse av bemanningsbyråer fra 2008.
  • Alsos, K. & R.S. Jensen (2013). Bemanningsbransjens gråsoner. Fafo-rapport 2013:20. Oslo: Fafo.
  • Ashford, S.J., E. George & R. Blatt (2007). Chapter 2: Old Assumptions, New Work – The Opportunities and Challenges of Research on Nonstandard Employment. The Academy of Management Annals, 1, 65–117.
  • Barley, S.R. & G. Kunda (2001). Bringing work back in. Organization Science, 12(1), 76–95.
  • Bergene, A., C. Egeland, P. Hansen & C. Wathne (2015). Når unntaket blir en del av regelen. En kunnskapsoversikt over forskning på midlertidige ansettelser. AFI-rapport 1/2015, s. 1–70. Oslo: Arbeidsforskningsinstituttet. Høgskolen i Oslo og Akershus.
  • Bidwell, M., F. Briscoe, I. Fernandez-Mateo & A. Sterling (2013). The Employment Relationship and Inequality: How and Why Changes in Employment Practices are Reshaping Rewards in Organizations. Academy of Management Annals, 7(1), 61–121.
  • Broschak, J.P. & A. Davis-Blake (2006). Mixing standard work and nonstandard deals: The consequences of heterogeneity in employment arrangements. Academy of Management Journal, 49(2), 371–393.
  • Broschak, J.R., A. Davis-Blake & E.S. Block (2008). Nonstandard, not substandard – The relationship among work arrangements, work attitudes, and job performance. Work and Occupations, 35(1), 3–43.
  • Buch, R., B. Kuvaas & A. Dysvik (2010). Dual support in contract workers' triangular employment relationships. Journal of Vocational Behavior, 77(1), 93–103.
  • Davis-Blake, A. & J.P. Broschak (2009). Outsourcing and the Changing Nature of Work. Annual Review of Sociology, 35, 321–340.
  • De Cuyper, N., J. De Jong, H. De Witte, K. Isaksson, T. Rigotti & R. Schalk (2008). Literature review of theory and research on the psychological impact of temporary employment: Towards a conceptual model. International Journal of Management Reviews, 10(1), 25–51.
  • Engebretsen, L.S., K.G. Salvanes & J.F. Vassengen (2012). Midlertidige stillinger – et springbrett til permanente stillinger? Økonomiske analyser, 5, 33–37.
  • Fernandez-Mateo, I. & Z. King (2011). Anticipatory Sorting and Gender Segregation in Temporary Employment. Management Science, 57(6), 989–1008.
  • Hotvedt, M.J. (2015). Kjernen i konflikten. Kronikk i Dagens Næringsliv 17. mars.
  • Kalleberg, A.L., T. Nesheim & K.M. Olsen (2015). Job quality in triadic employment relations: Work attitudes of Norwegian temporary help agency employees. Scandinavian Journal of Management, 31(3), 362–374.
  • Kalleberg, A.L. (2009). Precarious Work, Insecure Workers: Employment Relations in Transition. American Sociological Review, 74(1), 1–22.
  • Kalleberg, A.L., B.F. Reskin & K. Hudson (2000). Bad jobs in America: Standard and nonstandard employment relations and job quality in the United States. American Sociological Review, 65(2), 256–278.
  • Kuvaas, B. & A. Dysvik (2011). Permanent employee investment and social exchange and psychological cooperative climate among temporary employees. Economic and Industrial Democracy, 32(2), 261–283.
  • Kuvaas, B., R. Buch & A. Dysvik (2013). Happy together, or not? Balanced perceived investment in standard and nonstandard employees. International Journal of Human Resource Management, 24(1), 94–109.
  • Liden, R.C., S.J. Wayne, M.L. Kraimer & R.T. Sparrowe (2003). The dual commitments of contingent workers: an examination of contingents' commitment to the agency and the organization. Journal of Organizational Behavior, 24, 609–625. doi: 10.1002/job.208
  • Nergaard, K., T. Nesheim, K. Alsos, Ø. Berge, S. Trygstad & A. Ødegård (2011). Utleie av arbeidskraft. Fafo-rapport 2011:33. Oslo: Fafo.
  • Nesheim, T. (2014). Tilknytningsformer for arbeid og organisatoriske grenser. I: A. Mikkelsen & T. Laudal (red.), Strategisk HRM 1. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.
  • Nesheim, T., B. Fahle & A.E. Tobiassen (2014). When external consultants work on internal projects. Exploring managerial challenges. I: B. Koene, N. Galais & C. Garsten (red.), Management and organization of temporary work. Routledge, London.
  • Olsen, K., T. Sverdrup, T. Nesheim & A. Kalleberg (2016). Multiple foci of Commitment in a Professional Service Firm: Balancing Complex Employment Relations. Kommer i Human Resource Management Journal.
  • Olsen, K.M. (2006). Atypiske ansettelser – dårlige jobber? Tidsskrift for samfunnsforskning, 47(3), 387–412.
  • Pfeffer, J. & J.N. Baron (1988). Taking the Workers Back Out – Recent Trends in the Structuring of Employment. Research in Organizational Behavior, 10, 257–303.
  • Regjeringen (2015). Endringer i reglene om midlertidig ansettelse fra 1. juli 2015. https://www.regjeringen.no/no/tema/arbeidsliv/ (lesedato 5. oktober 2015).
  • Svalund, J. (2013). The impact of institutions on mobility, labour adjustments and cooperation in the Nordic countries. Fafo-rapport 2013: 56. Oslo: Fafo.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS