Banner top Til forsiden Econa

Velferdsteknologi – mer enn bare teknologi

figur-authorfigur-authorfigur-author

Sammendrag

En aldrende befolkning, flere kroniske og sammensatte sykdommer, samt en antatt mangel på helsepersonell og økonomiske ressurser, har gjort det tvingende nødvendig å tenke nytt om organisering av helse- og omsorgssektoren. Denne artikkelen bygger på intervjuer med bedrifter som sikter seg inn på produkt- og tjenesteutvikling for velferdsteknologi. Vi finner at mange etablerte og nystartede bedrifter er godt i gang med teknologiutvikling i det de oppfatter som et sterkt voksende marked. Mange aktører har imidlertid et ensidig fokus på teknologi. Vi hevder at bedriftenes ambisjoner og mål vanskelig kan realiseres uten at bedriftenes innovasjonsstrategier endres fra et teknologifokus til innovative forretningsmodeller, dvs. at bedriftene nøye tenker gjennom hvilke behov og problemer de tar sikte på å løse, for hvem, til hvilke priser og med hvilken kompetanse og ressurser.

Helseteknologi og medisin er en enorm og hard kommersiell business, samtidig som behandling er dypt menneskelig. Det krever på den ene siden effektivitet i forskningslaboratorier og produksjon, og den empatiske omsorgen fra helsepersonalet. Disse hensynene må kombineres når det utvikles nye produkter og velferdstjenester. Studien viser at bedriftene i stor grad mangler effektive og konsistente forretningsmodeller, samt at bedriftene har store utfordringer med å utvikle lønnsomme strategier, bl.a. fordi det ikke eksisterer etablerte forretningsmodeller som enkelt kan imiteres.

Innledning

En aldrende befolkning, flere kroniske og sammensatte sykdommer samt en antatt mangel på helsepersonell har gjort det tvingende nødvendig å tenke nytt om organisering av helse- og omsorgssektoren. Således er målet med den nasjonale forsknings- og innovasjonsstrategien for helse og omsorg, HelseOmsorg21, «å bidra til en kunnskapsbasert helse- og omsorgstjeneste kjennetegnet av kvalitet, pasientsikkerhet og effektive tjenester». En del av denne strategien baserer seg på utvikling og bruk av velferdsteknologi, definert som «teknologisk assistanse som bidrar til økt trygghet, sikkerhet, sosial deltakelse, mobilitet og fysisk og kulturell aktivitet, og styrker den enkeltes evne til å klare seg selv i hverdagen til tross for sykdom og sosial, psykisk eller fysisk nedsatt funksjonsevne» (NOU 2011:11).

Det mangler ikke på strategier verken i det offentlige eller private, men uten implementering og realiserte mål forblir strategier ønsketenkning og luftige visjoner. En viktig forutsetning for implementering er naturligvis at det finnes bedrifter som tilbyr gode velferdsteknologiske løsninger. I denne artikkelen studerer vi hvordan bedrifter forholder seg til velferdsteknologi.

Artikkelen bygger på intervjuer med bedrifter som sikter seg inn på produkt- og tjenesteutvikling for velferdsteknologi. Vi finner at mange etablerte og nystartede bedrifter er godt i gang med teknologiutvikling i det de oppfatter som et sterkt voksende marked. Spørsmålet om hvor mye som faktisk blir implementert, er absolutt relevant, fordi mange aktører har et ensidig fokus på teknologi. Vi hevder at strategien for HelseOmsorg21 kun kan realiseres om bedriftenes egne innovasjonsstrategier endres fra et teknologifokus til innovative forretningsmodeller, det vil si at bedriftene nøye tenker gjennom hvilke behov og problemer de tar sikte på å løse, for hvem, til hvilke priser og med hvilken kompetanse og hvilke ressurser.

I den forbindelse oppstår to ulike problemer: tekniske og adaptive (Heifetz, Linsky & Grashow 2009). Tekniske problemer lar seg løse av flinke ingeniører og programvareutviklere, nye verktøy og tradisjonelt lederskap. Adaptive problemer er mer utfordrende fordi det krever ny atferd. Det er oss selv som brukere som både er problemet og løsningen. Den digitale tidsalder løser mange tekniske problemer, for eksempel at den enkelte selv kan overvåke noen av sine medisinske problemer. Digitaliseringen skaper nye adaptive former for egenomsorg. Hva skjer da med lege–pasient-relasjonen? Hva skjer med den kontekstuelle kunnskapen når all informasjon kan finnes på en skjerm? Bedre resultater dreier seg både om kvalitet på tjenesten, sikkerhet og den opplevde verdien det har for brukeren.

Å oppnå substansielle forbedringer krever at leveransesystemene endres. Utgangspunktet er, for å sitere lege og professor Paul Batalden, at «ethvert system er utformet for å oppnå de resultater det oppnår». Systemene kan med andre ord begrense mulighetene for at nye produkter og tjenester tas i bruk. Hva skal til for at brukere og pårørende opplever at nye løsninger har en verdi i form av økt livsstandard? Og når jobbinnholdet endres og til dels standardiseres, hva er det da som gir helseansatte glede og stolthet i jobben? Det handler altså både om tekniske og adaptive utfordringer, begge må løses for å ta ut hele potensialet i velferdsteknologien. Helseteknologi og medisin er en enorm og hard kommersiell business, samtidig som behandling er dypt menneskelig. Det krever på den ene siden en nådeløs effektivitet i forskningslaboratorier og produksjon, og på den annen side den empatiske omsorgen fra helsepersonellet. Hvordan kan disse hensynene kombineres når det utvikles nye produkter og velferdstjenester? Det er bakgrunnen for at vi anlegger et forretningsmodellperspektiv for å studere bedriftenes atferd i dette markedet. Et slikt perspektiv viser at bedriftene har store utfordringer med å utvikle lønnsomme strategier, blant annet fordi det ikke eksisterer etablerte forretningsmodeller som enkelt kan imiteres.

Mange næringer erfarer gjennomgripende endringer på grunn av digitaliseringen: varehandel, media, finans, fabrikkproduksjon og luftfart. Christensen (1997) kaller slike endringer disruptive, fordi de endrer spillereglene i bransjen. De oppskriftene som gav suksess tidligere, er ikke lenger gyldige. I en markedsøkonomi som vår er statens innblanding i disse prosessene beskjeden. Annerledes i helsesektoren. For det første er stat og kommune de betydeligste leverandørene av slike tjenester, og dermed de største innkjøperne av utstyr og tjenester. For det andre kjennetegnes helsesektoren av det økonomene kaller markedsfeil. Ingen private aktører kan forventes å påta seg rollen som leverandør av en omfattende teknologisk infrastruktur.

For det tredje vil det ofte være hensiktsmessig at staten påtar seg rollen som standardsetter. Standarder og kvalitetskrav er nødvendig for å ivareta statens rolle i å garantere forsvarlig medisinsk behandling og pasientsikkerhet. Det er lett å se fordelene med standardisering og statens rolle: interoperabilitet eller evnen til samspill på tvers. Det er den funksjonen som gjør det mulig for en kunde i bank A å ta ut penger i bank Bs minibank. I helsesektoren er det langt mer krevende å oppnå full samspillsevne enn i finans. Det er lett for begge minibankene å forstå hva et veldefinert begrep som «100 kroner» er. Langt verre er det å overføre en kompleks helsetilstand på en konsistent måte som garantert forstås av mottaker slik som avsender vil at det skal forstås. Det er heller slett ikke gitt at en teknologiutvikler vil hjelpe fram interoperabilitet, fordi det gjør det enklere å bytte system eller utstyr for kunden. Staten har derfor en åpenbar rolle i standardsetting for blant annet å sikre at samspillsevnen i systemet er tilfredsstillende. Det fremmer normalt også konkurransen, men det kan redusere innovasjonsviljen i bedriften fordi det blir vanskelig å skaffe seg et (midlertidig) konkurransefortrinn med tilnærmet monopolprofitt.

Denne artikkelen bygger på en hypotese om at markedet vil oversvømmes av teknologi og nye, mulige løsninger, men at kun en brøkdel vil bli tatt i bruk. Hypotesen bygger på observasjoner som peker i retning av at aktørene utvikler mange nye produkter og tjenester uten å ha involvert brukerne tilstrekkelig, ei heller tenkt gjennom hvordan prisingen av produktene skal skje. For å teste ut denne hypotesen har vi gjennomført elleve dybdeintervjuer med bedrifter som enten utvikler eller har planer om å utvikle produkter og tjenester innen velferdsteknologi. Vi anvender begrepet forretningsmodell for å få bedre innsikt i om bedriftene primært utvikler produkter og tjenester som atskilte enheter, eller om de tenker mer helhetlig i form av sammenhengende, integrerte systemer for å sikre at løsningene faktisk blir tatt i bruk, at det genererer reell verdiskaping, og at bedriften selv får ta del i denne verdiskapingen gjennom hensiktsmessige prismodeller. I neste seksjon drøfter vi begrepet forretningsmodell. Deretter gjør vi rede for metode før resultatene av studien presenteres. Artikkelen avsluttes med en oppsummerende konklusjon.

Forretningsmodeller

En forretningsmodell er en ramme eller oppskrift for hvordan en bedrift skaper verdier, for hvem, og hvordan verdiskapingen deles mellom de ulike interessentene (Afuah 2014). Forretningsmodellen utgjør et sett av komponenter som er koblet sammen, eller sagt på en annen måte: Den viser hvilke aktiviteter som skal gjennomføres, og hvordan disse henger sammen og gjensidig støtter opp om hverandre. I litteraturen finnes flere definisjoner på forretningsmodeller (Onetti, Zucchella, Jones & McDougall-Covin 2012). Disse forfatterne argumenter eksempelvis for et klart skille mellom forretningsmodeller og strategi. I likhet med Chesbrough (2006) og Afuah mener vi tvert om at strategi og forretningsmodeller er nøye integrert. Forretningsmodellen kan ses som et verktøy for å gjennomføre de valgte strategiene, og nye forretningsmodeller vil påvirke utformingen av bedriftens strategi.

Vi tar utgangspunkt i Chesbrough og Afuahs resonnementer og legger til grunn at en forretningsmodell typisk består av fem deler. For det første skal den i klartekst fortelle kundene hvordan bedriften og dens produkter og tjenester kan løse kundens problemer eller tilfredsstille deres behov bedre enn de andre aktørene på markedet. Hva er det som atskiller bedriftens produkter og tjenester og gjør dem mer attraktive enn konkurrentenes? Merk at kunden ikke alltid vet på forhånd hva han eller hun har behov for, før løsningen faktisk finnes. For det andre forteller forretningsmodellen hvilket marked bedriften sikter seg inn mot, dets størrelse, og hvor betalingsvillige de potensielle kundene antas å være. Et marked regnes som attraktivt hvis konkurransen er svak, og hvor bedriften kan regne med å ta betydelige markedsandeler. Sentralt i en forretningsmodell er for det tredje en mekanisme som viser hvordan produktet eller tjenesten skaper inntekter, både generelt og for bedriften spesielt. Hvor mange kunder må betale hvor mye for å oppnå lønnsomhet? Prising utgjør en kritisk del av inntektsmodellen, jf. problemene for dagens medieaktører. Inntektskildene er også avgjørende. IBM reddet seg antakelig ved å selge tjenester knyttet til IKT, heller enn produkter. Flere bedrifter velger å prise selve produktet lavt, men ha høy pris på tilhørende tjenester eller komplementære produkter som kjøpes oftere.

For det fjerde bør forretningsmodellen klargjøre hvordan bedriften kan oppnå lønnsom vekst. Nyetablerte bedrifter kan ha et stort midlertidig inntjeningspotensial når de lanserer produkter med stor nyhetsinteresse, men hvordan skal inntjeningen opprettholdes over tid? Afuah (2003) peker på tre mekanismer: En mulig strategi er aktivt å blokkere andre, for eksempel ved hardnakket å forsvare sine patenter. Et alternativ er en først-til-mølla-strategi hvor bedriften legger opp til kontinuerlig å være mer innovativ enn konkurrentene. For det tredje kan bedriften velge å gå inn i nye partnerskap med leverandører, kunder og andre gjennom strategiske allianser, oppkjøp, lisensiering eller joint ventures. Et afrikansk ordtak illustrerer poenget: «Hvis du vil gå fort, gå alene; hvis du vil nå langt, gå sammen.» Lønnsom vekst handler om å utvikle varige konkurransefortrinn, også i en digitalisert verden. Det ressursbaserte perspektivet på strategi (Barney 1991, Peteraf & Helfat 2003) angir flere mekanismer som kan gi slike fortrinn. Barney hevder konkurransefortrinn kan oppnås når bedriften er i besittelse av verdifulle, sjeldne (ikke tilgjengelig for alle), ikke imiterbare og organisatorisk godt forankrede ressurser. I vår sammenheng kan det hevdes at en konsistent sammenhengende forretningsmodell i større grad kan sies å tilfredsstille disse kravene enn de ressurser som kreves for å frambringe enkeltstående produkter som lettere lar seg kopiere. I utgangspunktet var denne teorien statisk og mer konsentrert om ressurser enn mennesker (Spender 2014), men er utvidet med et sterkere innslag av kompetanse, spesielt såkalte dynamiske kapabiliteter (Teece 2009). Kapabiliteter består av ressurser og aktiviteter. Ressurser er noe bedriften enten eier eller har tilgang til gjennom andre, mens aktivitetene omdanner ressursene til verdier. For å gjennomføre en forretningsmodell trengs ressurser og kompetanse.

Som nevnt utgjør forretningsmodellen et system av komponenter som er forbundet med hverandre. En forretningsmodell virker best når de ulike komponentene gjensidig støtter opp om hverandre i et komplementært samspill. Den sistnevnte komponenten, kapabilitetene, driver de fire andre komponentene. Uten tilstrekkelige ressurser og kompetanse forblir resten av forretningsmodellen kun en plan eller ren ønsketenkning.

Velferdsteknologi er et mangslungent begrep. Dels består løsningene av håndfaste produkter, dels av internettbaserte og digitaliserte tjenester. Digitaliseringen fører til at inngangsbarrierene blir dramatisk mye lavere enn for mer tradisjonelle, fysiske produkter. Det siste krever et produksjonsapparat som igjen kan kreve vesentlige investeringer. Alt annet likt vil et betydelig investeringsbehov normalt redusere antall konkurrenter. I en digitalisert verden må en bedrift regne med at nye konkurrenter viser seg, gjerne fra uventet hold. I et slikt marked oppstår også en betydelig bransjeglidning, det blir derfor vanskelig for etablerte aktører å forutse fra hvilket hold de vil få konkurranse. Nettopp i en slik kontekst kan solide, helhetlige forretningsmodeller gi mer varige konkurransefordeler. Det er langt vanskeligere å kopiere en velprøvd forretningsmodell enn enkeltstående produkter eller tjenester. For eksisterende eller potensielle konkurrenter kan en helhetlig forretningsmodell være vanskelig å forstå, det kan være krevende å se hvordan de ulike komponentene understøtter hverandre, og konkurrenter kan være forhindret fra å skaffe seg de ressurser og kapabiliteter som trengs.

Digitale tjenester kan også endres raskt, slik at ren produkt- eller tjenesteinnovasjon uten en klar forretningsmodell neppe kan gi varige konkurransefortrinn. En forretningsmodell kan gi muligheter for innlåsningseffekter hvis den skaper store byttekostnader eller stadig økende insentiver for å bli værende som kunde.

Metode

Studien bygger på intervjuer med elleve ledere i bedrifter som utvikler produkter og tjenester innenfor velferdsteknologi. Hvert intervju hadde en varighet på én til to timer og ble gjennomført av to forskere av et forskerteam på i alt tre personer. Erfaringsmessig gir det muligheter for å gjennomføre dypere intervjuer, dels ved at to observerer mer enn én, dels fordi forskerteamet har noe ulike perspektiver. Vi brukte en halvstrukturert intervjuguide. Alle intervjuer ble tatt opp på bånd og transkribert. Vi har lagt stor vekt på å oppnå en stor bredde i utvalget langs viktige dimensjoner. Utvalget består således av ulike produkt- og tjenestekategorier, nyetablerte og veletablerte bedrifter. Bedriftene har også svært forskjellig markedsposisjon, enkelte har knapt nok en posisjon, mens andre har gjort betydelige investeringer i relevant infrastruktur. Kundeorienteringen er også ulik, enkelte retter seg inn mot det offentlige, mens andre fokuserer på det private. Denne sammensetningen innebærer at vi har tilgang til potensielt svært ulike forretningsmodeller.

Bruken av forretningsmodeller

Velferdsteknologi er et hurtig framvoksende marked. Det er derfor naturlig at det ikke har vokst fram en dominerende logikk med veletablerte og utbredte standardiserte forretningsmodeller. På samme måte som det eksperimenteres med produkter og tjenester, er også forretningsmodellene gjenstand for prøving og feiling. Abernathy og Utterbach (1978) kaller denne initiale fasen flytende. Det er først på neste trinn, i overgangsfasen, at det utvikles dominerende produktdesign som framstår som standardløsninger. De to forfatterne knytter sine begreper til produkter og tjenester, men de kan også anvendes på forretningsmodeller. I det følgende vil vi diskutere resultatene med referanse til de ulike komponentene i en forretningsmodell, og starter med behov og kundene.

Problemer, løsninger og behov

Den første dimensjonen i forretningsmodellen gjelder hvilke problemer bedriften mener å kunne løse ved hjelp av velferdsteknologiske produkter og tjenester. Hvilke behov retter virksomhetene seg mot? Hvilke utfordringer vil man bidra til å løse? For velferdsteknologiske produkter er dette særlig aktuelle spørsmål fordi behovene som skal dekkes, ikke nødvendigvis er innenfor veldefinerte eksisterende markeder. Det handler snarere om markeder som skapes og vokser fram som følge av at teknologi gir nye muligheter.

Definisjonen av velferdsteknologi presentert innledningsvis knytter velferdsteknologi hovedsakelig til behov hos sluttbrukere. Bedriftene i vår studie arbeider med velferdsteknologi som har varierende grad av tilknytning til sluttbrukere. Tilknytningen kan være både direkte og indirekte, blant annet på den måten at teknologien i større eller mindre grad er synlig for sluttbruker. Det kan være teknologiske løsninger som brukerne har i hånda, eller som de gjennom andre sanser kommer direkte i berøring med. Endelig kan det også være teknologier som ligger innbakt i produkter som er skjult for bruker, men som indirekte bidrar til å yte ulike former for teknologisk assistanse.

Variasjonen i behov og løsninger gjenspeiles i hva som er drivkraften i produkt- og tjenesteinnovasjon. For det første kan det være kunder som etterspør nye løsninger direkte, som kommuner, privatpersoner eller helsepersonell. For det andre følger bedriftene naturlig nok med på hva som rører seg i markedet: En bedriftsleder sier det slik: «Vi ser jo på hva konkurrenten gjør. Prøver å ha et produkt som gjør seg godt i konkurransen med våre konkurrenter.» Dernest er teknologiutviklingen i seg selv en drivkraft hvor tilbydere ser nye muligheter. Nye løsninger på ett område kan føre til behov for å endre systemer på andre områder. Nasjonale føringer fra sentrale helsemyndigheter er en fjerde drivkraft som bedriftene må tilpasse seg eller utnytte. Etablering av et eget e-Helsedirektorat utskilt fra Helsedirektoratet fra 1.1.2016 forteller at det fra nasjonalt nivå satses betydelig på dette.

De intervjuede virksomhetene kan kategoriseres i tre hovedgrupper avhengig av hvilken form for velferdsteknologi de satser på:

  • helsetjenesteteknologier
  • velferdsteknologier innebygget i bolig
  • infrastruktur/støttefunksjoner til velferdsteknologier (administrasjon/teknologi, maskinvare, design)

Helsetjenesteteknologier er produkter som er direkte relatert til sluttbrukeres sykdom eller funksjonssvikt. Teknologien forutsettes å styrke mulighetene for å undersøke situasjonen og derved gjøre det lettere å følge opp sykdoms- og uhelsetilstander. I vårt materiale finner vi ulike produkter. Det er applikasjoner/produkter for å registrere kliniske tilstander og symptomer og vurdere helsetilstander knyttet til lunge- og luftveissykdommer. Det handler om videoovervåking og produkter med mulighet for telemedisinske konsultasjoner. Det dreier seg om programvare for digitalisert individuell plan og apper for å gjøre informasjon om tjenester tilgjengelig for bestemte målgrupper. Behovene som dekkes og funksjonalitetene som tilbys, varierer med typen produkt. Det interessante med denne produktgruppen er dens todelte innretning når det gjelder brukere: Det handler både om tjenestemottakere, det vil si sluttbrukere, og om helsepersonell. På den ene siden letter den muligheten for egenbehandling av helsetilstander, på den annen styrker den muligheter for utveksling av helseinformasjon og kommunikasjon med helse- og omsorgstjenesteaktører.

Velferdsteknologier innebygget i bolig er teknologier som bygges inn i boliger med sikte på å gjøre disse smartere gjennom bruk av målere, sensorer, alarmer og liknende. Bruksområdene er mange, for eksempel rettet mot trygghet og styring av energi. Antakelig er dette markedet i sin spede begynnelse. I motsetning til helsetjenesteteknologiene som gir svar på konkrete behov, og som skal erstatte eksisterende løsninger, gir disse teknologiene svar på behov som bare delvis er artikulert av brukere. Det er ikke nødvendigvis slik at en huseier ser behov for et knippe av alarmer og styringssystemer i boligen. Utfordringen handler like mye om integrering av teknologiene i boligen som utvikling av komponentene som skal varsle og gi styringssignaler. Dette kan være mer eller mindre enkelt å koble til boliger. Digitale trygghetsalarmer er eksempel på en teknologi som relativt enkelt lar seg innpasse i en bolig fordi de også lar seg koble på eksisterende analoge registreringssystemer (Gjerstad & Nødland 2015). Men om slik infrastruktur ikke finnes, kan det være påkrevd å utvikle egne systemer. Installering av strømmålere med multiple digitale bruksmuligheter har et betydelig vekstpotensial. Interessant med denne produktgruppen er at den kan tilbys alle, ikke bare tjenestemottakere, og dermed er markedet potensielt stort.

Dette markedet kan være vanskelig fordi det berører folks integritet og selvfølelse. Det er ikke uten videre gitt at eldre vil innrømme overfor for seg selv og andre at de har behov for hjelp og assistanse. Det gjelder eksempelvis dørsensorer som forteller kommunen om beboeren forlater hjemmet om natta, trygghetsalarmer eller sensorer som forteller om beboeren ligger i senga. For personer med kognitiv svikt er det vanskelig eller umulig å lære seg ny teknologi. Løsningen blir å installere utstyr som automatisk gir kommunen eller pårørende den informasjon som trengs for ansvarlig oppfølging.

Eksempler på infrastruktur/støttefunksjoner er virksomheter som lager løsninger for dataregistrering/-lagring, utvikler kommunikasjonsverktøy eller tilbyr administrative støttefunksjoner. Dette er eksempelvis tekniske løsninger på sikkerhetsmessige behov eller systemløsninger for å integrere teknologier. Dette er virksomheter som ikke leverer til sluttbrukere, men som produserer verktøy, delelementer av verktøy eller tjenester til aktører som opererer overfor sluttbrukerne. Ut fra en verdikjedetenkning (Porter 1985) kan disse virksomhetene beskrives som underleverandører eller støttefunksjoner til verdikjeder rettet inn mot ulike sluttbrukerbehov. Man kan selvsagt diskutere i hvilken grad dette er velferdsteknologier, siden de ikke direkte er i berøring med sluttbrukere. Etterspørselen etter hva de tilbyr, vil imidlertid kunne være avledet av sluttbrukerbehov.

Mange bedrifter tar for lett på kundeorientering og tror at fordelene med nye løsninger er så åpenbare at de tas i bruk. Slik er det vanligvis ikke, og noen tar denne fasen av produktutvikling seriøst: «Vi har langt utviklingsløp på våre produkter og lange prosjektløp. Starter med markeds- og brukerkrav, hvordan skal opplevelsen være, så utvikler vi, så tester vi om opplevelsen er slik den skal være. Da kan det være lurt å bruke brukerlab med rene brukere. Sørge for at produktene brukes på rette måte.» Andre ganger er medvirkningen likefram: «Det er legene som driver dette fram. De vet hva de vil ha. Vår jobb er å lage en teknisk løsning og få myndighetsgodkjenning.» Noen bedrifter observerer brukernes faktiske bruk av de nye løsningene: «Det gjelder å kjenne brukernes kapasitet. Eksempelvis har vi funnet at en geriatrisk pasient kun kan forholde seg til én knapp. To knapper er for mye.» På den annen side er sikkerhetsløsninger et område hvor sluttbrukermedvirkning er begrenset, fordi brukerne ikke har forutsetninger for å vurdere alternative løsninger. Kommunene vil jo se annerledes på det og vil normalt ha bredere og dypere «bestillingskompetanse» enn sluttbrukerne. Men som enkelte selv sier: «Den opplevde følelsen av teknologien er noe helt annet …» Bedrifter som primært har kommunene som kunder, oppretter gjerne faggrupper som representanter for kundene. I ett tilfelle finner vi en bedrift som har en utviklings- og forretningsansvarlig som utarbeider en prioritert utviklingsplan i dialog med faggruppen.

Hvorvidt forretningsmodellen fungerer, må vurderes ut fra om produktene kan løse problemer eller møte behov bedre enn eksisterende løsninger, og hva det er ved produktene som representerer denne merverdien. En virksomhet vil selvsagt ut fra en egenvurdering trekke fram argumenter som påpeker hva produktene representerer av verdi. Karakteristisk for mange av virksomhetene i vår studie var at de understreker funksjonalitetene til produktene. De leverer eksempelvis ryddig strukturering av brukers data/informasjon, gode algoritmer, teknologisk «utradisjonell» problemløsning, «smarthushjerne», sensorfunksjoner og integreringsløsninger. I mindre grad vektlegger bedriftene det unike i betydning av design, brukervennlighet og svar på bestemte brukerbehov. Noen gjør det, slik som en administrativ programvareleverandør gjør når han påpeker brukervennlig pålogging, og en boligprodusent som har mål om å tilby livsløpsbolig. Det påpekes at kundene ikke vet hva de trenger. Et ensidig søkelys på teknisk funksjonalitet øker sannsynligheten for at bedriftene ikke treffer de behov som utløser etterspørsel.

Hvem er kundene?

Diskusjonen ovenfor kobler an til den andre dimensjonen i forretningsmodellen: Hvor er markedspotensialet og kundene? Hvor stort er markedet, og hva slags konkurranseforhold preger det? Tre hovedgrupper skiller seg ut i vårt materiale: privatpersoner, kommuner og private virksomheter.

Privatpersoner opptrer dels som direkte kunder, dels som brukere av teknologi betalt av andre. Privatpersoner er de sluttbrukerne som det meste av velferdsteknologier per definisjon retter seg mot. De er imidlertid lite representert i vårt materiale som betalende kunder. Selv om vi gjennom dette materialet ikke pretenderer å ha noe representativt utvalg, er dette likevel en indikasjon på at sluttbrukerne i mindre grad er markedsaktører, iallfall på dette stadiet. Et unntak er helseapplikasjoner hvor brukere selv kan måle sine verdier på medisinske indikatorer og få dem analysert av en nedlastbar web-applikasjon. Dette har vært populært blant friske folk som trener mye, med et betydelig salg. Men prisen er relativt lav og blir av den aktuelle bedriften ikke ansett å ha stort forretningsmessig potensial. Tjenesten kan kvalitetsmessig ikke måle seg med den apparatur som brukes i spesialisthelsetjenesten, som på sin side er mye dyrere. Selskapet jobber nå med et nytt produkt av tilsvarende karakter, en applikasjon rettet mot et annet anvendelsesområde, men nå er kundene ikke sluttbrukerne, men aktører i helsetjenestesystemet som ordinerer og betaler slike. Det handler således om en vridning av markedsinnretning fra et konsumentmarked til et medisinsk marked.

Kommuner utgjør et stort potensielt marked. Våre case indikerer at potensialet er mer relatert til allerede eksisterende anvendelser enn til innsalg på banebrytende nye områder. Eksempel på dette er utvikling av elektronisk Individuell Plan, et produkt i forlengelse av journaler og initiert i samarbeid med en eksisterende storkunde. Et annet eksempel er en alarmportal som samordner varslinger fra sensorer ute på kommunale bygg. Derimot synes det mer krevende å få store innsalg av fundamentalt nye produkter. Det eksisterer atskillige pilotprosjekter hvor kommuner er engasjert, både i tilknytning til bolig og helsetjenester. For bedriftene er dette selvsagt interessant, nye løsninger kan utprøves i prosjektene. Men overgangen fra prosjekt til oppskalering og bredere markedsadgang synes mer krevende. En bedrift pekte på alle prosjekter som ble finansiert av myndigheter sentralt, og salg av deres produkter var knyttet til slike prosjektpenger. En utvikler av administrative systemer for helsevirksomheter holdt seg til privatmarkedet. De hadde valgt å holde seg borte fra det offentlige markedet fordi anbudsrunder både er kostnadskrevende og langtekkelige. For kommunene kan dette åpenbart være en ulempe. Innføring av ny teknologi handler om læring og kompetanseutvikling. Som en leverandør uttrykker: «Jeg tror at fordelen er at de blir dyktigere på anskaffelseskompetanse. De vet mer hva de vil ha, og hva de ikke vil ha. De ser jo at alt ikke er fiks ferdig.»

Flere bedrifter velger vekk kommunene som kunde på grunn av for tunge anbudsprosesser. «Vår bedrift er liten. Vi har ikke kapasitet til å følge opp anbudssystemet. Du må jo ha en person ansatt bare for å skrive.» «Det offentlige har lengre og mer uryddige anbudsprosesser.» I ett tilfelle har en bedrift inngått avtale med det private sykehuset, ikke det offentlige sykehuset i samme by. Dette innebærer at bedrifter heller bruker det private som uttestings- og læringsarena, ikke det offentlige. På sikt kan det innebære at det offentlige ikke får skreddersydde løsninger. Bedriftsledere opplever at det snakkes om innovative offentlige anskaffelser, men at kommunene ofte velger det trygge. Dermed begrenser flere bedrifter sine aktiviteter innen velferdsteknologi. Det er et paradoks at det fins et marked som skriker etter nye løsninger, men som samtidig er skeptisk til å ta det i bruk.

Når det gjelder elektroniske journaler: «Jeg må innrømme at vårt arbeid inn mot helse-Norge oppleves som vanskelig fordi det er så tunge systemer. Vet ikke om det kan kalles politikk, men en doktor sa til meg at IT-sikkerheten er så stor at folk dør. Vi skal ha noen data, ikke navn, ikke personnummer, men bare det å få tilgang har tatt ett år.» Og videre: «Jeg skjønner at det er vanskelig for kommunene å gå inn på en utviklingsavtale selv om vi har en patentert løsning. 4 Det fins åpning i regelverket, men kravene til oppfølgning og rapportering er så høye at jeg kan ikke se at dette er reelt mulig hvis det da ikke er ting man absolutt må ha.»

Regelverket kan ikke endres av norske myndigheter, men det fins en åpning for å lyse ut utviklingskontrakter når det ikke allerede fins produkter. Men terskelen er høy. Det fins foreløpig ikke insentiver for kommunene slik at dette blir tilstrekkelig interessant både for innkjøperne og teknologene. Med en kontrakt med kommunen er det tenkelig at leverandører ville betalt for utviklingen selv. Men så langt ser det ikke ut som kommunene er interessert: «Offentlige innkjøp vil sjelden rettes mot forsknings- og utviklingsoppdrag, de vil ha ferdig teknologi.»

Utvikling og implementering av ny teknologi i kommunene tar typisk fire–fem år. For flere av leverandørene er det altfor lenge. På den annen side er enkelte bedriftsledere lite aktive i å utvikle en dialog med kommunene med sikte på å forsere opplevde barrierer.

Private virksomheter som kunder skiller seg fra offentlige virksomheter ved at kjøpsprosessen er enklere. Avgjørende i et privat marked synes å være at dette enten er tilpassede eller nye produkter rettet mot eksisterende markeder. Eksempel på det første var en virksomhet som hadde opparbeidet en vesentlig privat markedsportefølje for sikker lagring/arkivering av data for et stort antall private helseaktører, en problemstilling hvor innovasjonen primært ligger i digitaliseringsgraden. Eksempel på det andre er smarte livsløpsboliger, hvor markedspotensialet antas å være til stede, men hvor situasjonen på boligmarkedet og blant boligentreprenørene i liten grad synes å invitere til nyskaping.

Flere velferds- og omsorgsløsninger baseres på digital teknologi. Digitalisering fører til bransjeglidning og lave inngangsbarrierer. En konsekvens er at flere bedrifter har velferdsteknologi som ett av flere markeder. Dette gir bedriftene stor fleksibilitet i skiftende markeder, men kan også ta vekk fokus fra viktige kundegrupper.

Vår studie viser at det finnes markedsmuligheter, men at markedene så langt viser manglende åpenhet for mer radikale eller disruptive innovasjoner, det vil si for radikalt nye løsninger utenfor eksisterende markeds-/produktstrukturer. Kundene og behovene finnes, men andre barrierer for introduksjon av løsninger kommer til uttrykk i mangel på kjøps- og betalingsvilje. Vi går derfor videre for å undersøke om disse barrierene kan skyldes andre sider ved forretningsmodellen.

Prising og inntektsmodeller

En god forretningsmodell skal sikre lønnsomhet og dermed angi hvordan inntekter genereres og kostnadene holdes på et fornuftig nivå. Flere bedrifter i vårt utvalg har problemer med å angi hvordan de skal sikre en tilfredsstillende inntektsstrøm. Dels kan det være uklart hvem som skal betale, det offentlige eller sluttbrukeren, eller om man skal gå for en hybrid løsning. Det hersker forvirring om hva som er kommunens og de privates ansvar. Når er velferdsteknologi en del av helse- og omsorgstjenestene som det ikke skal betales for, og når er det et tilbud kommunen kan kreve betaling for? Kommunene leter etter bærekraftige modeller hvor de kan implementere velferdsteknologi uten at det blir for kostbart. En mulig løsning er at den enkelte bruker selv investerer i utstyr, for eksempel utstyr som inngår i «smarte hjem», men at kommunene leverer tjenesten. Spørsmålet er så hvem som skal betale for tjenesten. Her kan man tenke seg behovsprøving, altså er det et politisk spørsmål. Brukerorganisasjoner som pensjonistforeninger har allerede engasjert seg. I noen tilfeller vil kommunen og brukeren åpenbart ha felles interesser, hvor kommunen sparer penger ved at utstyr installeres i hjemmene slik at folk kan bo lenger hjemme. Eksempelvis vil kommunen være interessert i at brukeren installerer en e-lås.

For det andre vil det ofte ta tid å finne ut hvor stor betalingsviljen for en tjeneste er. Det avhenger både av betalingsevnen hos brukerne og hvor verdifull brukerne opplever tjenesten. Derfor finner vi atskillig prøving og feiling. Vi ser eksempler på at kunden betaler for både produktet og bruken, gjerne i form av en fast månedspris. I andre tilfeller finner vi at produktet er gratis, mens bruken betales med en månedspris. Modellvalg avhenger av formatet på produktet eller tjenesten. Fysiske produkter har gjerne en pris, mens elektroniske tjenester, for eksempel en app, er gratis. Bedrifter som ønsker seg rask markedsadgang, og som kan tjene på såkalte nettverkseffekter (tjenesten får større verdi jo flere som bruker den), velger gjerne ikke å prise anskaffelsen av produktet. Bedrifter som får store fordeler ved å samle inn data gjennom kundenes bruk av tjenesten, kan velge å prise tjenesten lavt for å få tilgang til data. Informasjon, og i neste omgang kunnskap, kan være svært verdifull, og bedrifter som disponerer data, har potensielt store verdier. I utlandet er det vanlig at brukerne eier egne data, i Norge anses det som sykehusets eller (fast)legenes eiendom.

Abonnementsordninger, for eksempel med fast månedspris, kan begrense salget og bruken av tjenesten (Kay 1993). Viljen til å betale et abonnement avhenger av tilliten til at selskapet faktisk leverer som lovet. For nyetablerte bedrifter er det en utfordring, siden de enda ikke har opparbeidet seg et troverdig omdømme. Mange velferdstjenester er nettopp slike omdømmetjenester hvor det er umulig eller vanskelig å sjekke kvaliteten på forhånd.

Praksis varierer også når det gjelder betaling for produktutvikling. Når utvikler samarbeider med større kunder om produktutvikling, for eksempel andre bedrifter eller sykehus, vil den sistnevnte kategorien betale for å få innflytelse på hvilke ideer og løsninger som skal prioriteres. Private aktører er mer fleksible enn det offentlige. I prosjektfasen for produktutvikling og implementering brukes atskillig egeninnsats. Det er selvsagt ikke levedyktig på sikt, men kan være fornuftig for å komme over visse terskler. Det er ikke uvanlig i andre markeder at bedrifter i innkjøringsfasen priser seg lavt for å få raskere markedsadgang. Brukt fornuftig kan egeninnsatsen føre til mer prøving og feiling, og mer og raskere læring. Videre ser vi eksempler på at bedrifter bruker fleksible løsninger ved å ta mer betalt når flere tjenester gjøres tilgjengelig. Utbyggere som legger til rette for «smarte hus», kan ta høyere pris fordi boligen er «smart», kanskje også med en livsløpsstandard.

Forholdene i et framvoksende marked bidrar generelt til at pris- og inntektsmodellene i stor grad er uavklarte. Markedet synes å bestå av mange og relativt små bedrifter som tilbyr til dels differensierte produkter. Derav følger at leverandørmarkedene er preget av en viss konkurransebegrensning, noe som skulle muliggjøre å ta priser som dekker kostnadene og gi et visst overskudd (Tirole 1988) eller såkalt schumpeteriansk avkastning (Schumpeter 1934).

Så langt handler dette om massemarkeder med veldefinerte etterspørselsfunksjoner. Det ligger foreløpig store begrensninger i dette med tanke på å utløse kjøp, så lenge tjenestene verken oppfattes som nødvendighetsgoder og derfor begrenser kjøpsviljen, eller luksusgoder og derfor begrenser betalingsviljen.

Det fins flere oppstartsbedrifter i denne studien. De bygger typisk på realisering av én ide, og gründeren er aktiv i utviklings- og markedsføringsarbeidet. En vellykket lansering av en innovasjon i en nystartet bedrift er vanskelig nok, og finansieres gjerne av gründeren selv med noe offentlig støtte. Noe annet, og minst like krevende, er overgangen til storskaladrift og lønnsomhet over tid. Det handler neste seksjon om.

Hvordan oppnå lønnsom vekst?

Lønnsom vekst – med vekt både på lønnsomhet og vekst – handler om å skaffe seg varige konkurransefortrinn. Våre data indikerer spesielt tre forhold som synes å påvirke vekstmulighetene, og som dels henger sammen med at dette er et framvoksende marked, dels med det offentliges rolle. Det ene er at virksomhetene har utfordringer med å finne og/eller utvikle et marked med stor nok etterspørsel. Dette kan blant annet oppnås ved selv å kunne bestemme eller påvirke standarder. Det krever både kunde- og brukerkontakt, og relasjoner til det offentlige er viktig. Det andre er at bedriftene diversifiserer inn i markedet for velferdsteknologi, det vil si at de vrir tilgjengelige ressurser/konkurransefortrinn (bredt forstått) inn mot et relatert område. Det genererer et mindre behov for helt nye ressurser eller kompetanse enn om satsingen gjaldt et for bedriften urelatert marked. Det tredje er betydningen av det offentliges rolle som reguleringsmyndighet, og dermed som premissleverandør for teknologiutvikling og bruk.

Som nevnt kan markedet for velferdsteknologi beskrives som framvoksende, noe som innebærer at standarder for kvalitet og sikkerhet fortsatt mangler. Vekst og konkurransefortrinn kan dermed oppnås ved at bedriften selv makter å definere standarder, både formelt gjennom offentlige vedtak og krav, og markedsmessig ved at størstedelen av markedet tar din løsning i bruk slik at den blir en reell standard. Begge framgangsmåter krever betydelig ressursinnsats. Flere av bedriftene jobber aktivt gjennom relasjoner med Helsedirektoratet, og en større regional bedrift er den eneste i Norge som er medlem i Continua, 5 som er viktig for å ivareta baksystemene. Norge har besluttet å følge Continua, hvor også Helsedirektoratet er medlem, i velferdsteknologi. Satsing på løsninger som ikke blir nasjonale standarder, kan straffe seg hardt. For mindre bedrifter kan det være en god strategi å inngå allianser, for eksempel om leveranser, med større bedrifter som har større innflytelse over spillereglene. Som en bedriftsleder sier: «Vi har teknologier, men trenger samarbeidspartnere.» En bedrift som utvikler sikre løsninger for overføring av data via internett, trenger typisk en kommunikasjonsleverandør.

For velferdsteknologi handler mye om det usynlige, det som verken kommunen eller vanlige folk ser. Det krever robusthet i selve løsningene, driftssikkerhet, skalerbarhet, at kunden føler seg helt sikker på at alarmer kommer fram, styring av tilgang og identitetssjekk, at man vet hvem som har lov til å motta en alarm. Dette må være så sikkert at ingen kan hacke seg inn. I dag er mye av dette umodent i velferdsteknologi. Mange små leverandører har ikke tatt inn over seg alvorlighetsgraden og står i fare for å miste tillit og troverdighet. Kommunen har for lite kunnskap og tenker at så lenge løsningen fungerer, er alt greit. I så henseende er kommunen ikke i stand til å stille de rette kravene.

I markeder som dette kan bedrifter vanskelig skaffe seg et varig konkurransefortrinn uten et godt omdømme. Produkt- og tjenestekvaliteten kan vanskelig vurderes på forhånd, den må erfares og oppleves. Det samme gjelder et glass øl, men hvis ølet ikke faller i smak, finnes mange alternativer. Da er bryggeriets omdømme ikke så viktig, men navnet på ølet. Med velferdsteknologitjenester er det som regel vanskeligere å bytte, det kan være forbundet med nyinvesteringer, store letekostnader og langt mindre valgmuligheter. Derfor gjelder det å treffe riktig første gang. Usynlige tjenester kan vanskelig oppleves på forhånd, de merkes ikke før noe går galt. Vinnerne i slike markeder er leverandører med et godt omdømme. En bedrift ser det slik: «Vi lager i størst mulig grad usynlige løsninger. De fleste sluttbrukere har ingen forutsetning for å vurdere sikkerhetsløsningene. Her er barrieren opplevd sikkerhet, hvordan overbevise brukeren om at løsningen er 100 prosent sikker? Troverdige institusjoner som Norsk Helsenett 6 og Datatilsynet står som garantister.»

En annen variant er at utstyr tas i bruk gradvis. Eksempelvis utvikles bokser som styrer sensorer for mange og ulike aktiviteter: hjerterytme, alarm, sengevæting, demente som går ut, og så videre. Det kan utvikles separate kommunikasjonsmuligheter inne i boksen. Utviklere av ny teknologi må forsikre Norsk Helsenett om at deres løsninger er sikre nok til å kobles til Helsenetts system. Helsenett er et lukket system, og en bedrift må gjennom en godkjenningsprosess for å kunne bli leverandør i nettet. Det gir også brukeren et klart signal om at tjenesten er til å stole på. Også for kommunene er det i slike markeder vanskelig å ha tilstrekkelig bestillerkompetanse. For bedriftene som utvikler løsningene, kan standarder selvsagt være et dilemma, fordi de begrenser mulighetene for å skaffe seg konkurransefortrinn på egne premisser. Dette viser igjen betydningen av omdømme.

Omdømme handler om relasjoner, og et omdømme kan forsterkes gjennom langsiktige relasjoner. Således har energileverandøren Lyse et ubetinget konkurransefortrinn i at bedriften allerede har en langvarig relasjon til et stort antall sluttbrukere gjennom installerte strømmålere. Staten har bestemt at de skal byttes ut, og i den forbindelse settes det inn en «smarthus-hjerne». Den har et bredt anvendelsesområde, også for velferdsteknologi. Denne hjernen kan selges andre steder i landet enn i Lyses nåværende nedslagsområde. De bedriftene som er godt kjent med det kommunale markedet, kan ha et konkurransefortrinn. Enkelte bedrifter bygger omdømme gjennom gode relasjoner til Datatilsynet og Helsenett og anser personvern og sikkerhetsløsninger som sin kjernekompetanse. Noen bedrifter har tette relasjoner med Norsk Helsenett, ikke bare for godkjenninger, men for å drøfte framtidige strategier og lovforslag.

Velferdsteknologi utvikles ofte i en digital verden hvor produkter og tjenester får stadig kortere levetid: «Jeg tror alle også opplever at produktene våre blir raskere og raskere gamle. Særlig når det er knyttet mot web, går det fort. Ting blir utdatert. Utviklingen går så fort.» I en slik verden er det vanskelig å skaffe seg varige konkurransefortrinn gjennom produkter og tjenester alene. Omdømme er en mulighet, utvikling av plattformer eller interne innovasjonsprosesser som vanskelig kan kopieres av andre, er to andre eksempler. Digitale tjenester blir i en viss forstand aldri ferdige, de utvikles stadig. De lanseres når de er ferdige nok.

Konkurransefortrinn kan skapes ved å tilby plattformer som gjør det mulig å integrere eksisterende løsninger. En leverandør forklarer: «Det er et stort problem at det fins for mange systemer. Dette problemet tenker mange løst ved utvikling og innføring av ett stort system, for eksempel vil NAV ha et system som håndterer alt. På motsatt side fins apper som utfører én og én ting, bank, trening, og så videre. Der lages løsningene så små som mulig. De forenkler, selv om systemene i bakkant kan være avanserte. I de fleste bedrifter og organisasjoner brukes kun en brøkdel av den teoretisk tilgjengelige datamengden. Det kan sikkert være et gode. Men i sykehusene er det et problem, for der trengs informasjon fra mange kilder, og det trengs å settes sammen til forståelig kunnskap.» Plattformleverandører kan opptre uavhengig av spesifikke teknologileverandører: «Som uavhengig kan leverandører oppfattes som ikke-imperialistiske. Vi er ikke teknologireligiøse, bruker gjerne løsninger med åpen kildekode. Fleksibilitet og kontinuerlig tilpasning er konkurransefortrinn, å bygge noe som kan snu seg rundt.»

Patenter er en velkjent måte å skaffe seg konkurransefordeler på, spesielt når det gjelder produkter. I en digitalisert verden kan det være vanskeligere, algoritmer kan vanskelig patenteres. Enkelte bedrifter har imidlertid metodepatent, det vil si patent på måten ting gjøres på. Det gir en bredere beskyttelse og passer i de tilfeller hvor teknologien kan sies å være generisk, i den forstand at den kan tilpasses ulike situasjoner og behov. Et eksempel er å tilby sikkerhet for usikre nettverk (som internett) tilpasset alt fra hjemmesykehus (medisinsk utstyr hjemme) til geriatrisk oppfølging av eldre som bor hjemme.

Konkurransefortrinn kan også etableres gjennom egne interne prosesser: «Vi er operative, innovative og har god kompetanse på å se og løse problemstillinger før andre. Prosesser blir korte og rimeligere enn i store organisasjoner. Vi er kjent for å bevege oss utenfor boksen. Men det er en utfordring hvis man bryter med eksisterende filosofier.»

I framvoksende markeder er det vanskelig å få dekket alle utviklingskostnadene. En mindre bedrift beskriver dette: «Det er relativt få kunder til å dele kostnader. Betalingsevnen til kundene våre er nokså liten. De har nok til å kjøpe et system, men når det er kjøpt, har de lite å bidra med til utvikling. Mange krav til funksjonalitet og få å dele kostnadene på. Vi er nødt til å gjøre det som er mest nødvending innenfor de økonomiske rammene vi til enhver tid har.»

En mulighet er å inngå utviklingskontrakter. Men terskelen for å gjøre dette er høy. Flere leverandører erfarer at kommunene ikke har tilstrekkelige insentiver til at det blir interessant nok for innkjøpere og teknologer å legge arbeid ned i det. Enkelte bedrifter ville gladelig betalt for utviklingen selv hvis de fikk en kontrakt i andre enden. Men det er kommunene lite innstilt på. Offentlige innkjøp vil sjelden rettes mot forsknings- og utviklingsoppdrag, de vil ha ferdig teknologi. Når det er vanskelig å overleve som ren teknologileverandør, er det aktuelt å tilby tjenester knyttet til implementering.

På grunn av standardiseringen er det ikke mye penger å tjene på salg av selve komponentene. De er som regel også enkle å kopiere. Konkurransefortrinn og vekst kan imidlertid oppnås ved å tilby pakkeløsninger bestående av flere, gjerne integrerte eller komplementære enheter. Kommunen ønsker at innbyggerne skal kunne bo lengre hjemme, det fordrer pakkeløsninger. Siden behovene er ulike, er det mulig å sette sammen en grunnpakke som så kan utvides etter individuelle ønsker og behov.

Bedrifter som etablerer seg i Norge, har muligheter for å dra nytte av et nasjonalt fortrinn, nemlig at data ligger lagret på servere i Norge. Det handler om stabile, troverdige institusjoner og hemmelighold. Det vises til en forespørsel fra en tysk kunde: «Hvis et tysk selskap eies av amerikanere, har amerikanerne fullt innsyn. Ingen får innsyn i data som er lagret hos oss uten norsk politigodkjenning. Det nytter ikke å komme med en dom fra Tyskland eller USA.» Vi er ikke kjent med om det har vært prøvd saker ennå. Uansett er det et eksempel på en omdømmeeffekt, i dette tilfellet på nasjonalt nivå.

Til slutt er det nyttig å minne om at vekst kan være et konkurransefortrinn på arbeidsmarkedet. Bedriftene konkurrerer ikke bare om produkter, tjenester og omdømme, men også om arbeidskraft og kompetanse. En leder beskriver det slik: «Hvis vi skal holde på ambisiøse ansatte, må vi vokse, for de vil ønske mer ansvar, og da må vi vokse og få store prosjekter.»

Å nå vekstambisjoner krever kompetanse og ressurser. Det er neste tema.

Kompetanse og ressurser

Markedet for velferdsteknologi er omfattende og komplisert. Teknologiutviklingen er både løsnings- og forskningsdrevet. Produkter og tjenester skal utvikles og implementeres, og videre vekst krever markedsutvikling og oppskalering. Typisk opplever gründeren at teknologien ikke har så raske bein å gå på, og de reelle kundebehovene avdekkes gjerne ved prøving og feiling i markedet. Kravene til kompetanse og ressurser er omfattende, om ambisjonene går lengre enn å starte en bedrift med ett produkt.

Det kreves kompetanse og ressurser for å oppnå effekt av de andre sidene ved forretningsmodellen, det vil si utvikle løsninger som dekker behov, utvikle kunderelasjoner, utvikle bærekraftige løsninger for prissetting og lønnsomhet samt implementere strategier for lønnsomvekst. Våre data indikerer at bedriftene har teknologisk kompetanse. Utfordringen ligger mer i å ha ressurser og kompetanse til å forstå de adaptive utfordringene.

Mangelen på egen kompetanse kan suppleres gjennom partnerskap og allianser. Forutsetningen er at bedriften har en klar forståelse av hvor grensene for egen kompetanse går, at den ikke strekkes for langt slik at det blir problematisk å opprettholde kvalitetsmål, jf. kravene om forsvarlig behandling diskutert foran. Partnerskap og allianser egner seg godt i organisering av innovasjonsprosesser hvor det på forhånd er vanskelig å definere nøyaktig hva som skal leveres (Williamson 1985). Kompetanse til relasjonsbygging både til leverandører, kunder, forskning og det offentlige kan være avgjørende. Som nevnt ovenfor finner vi en rekke institusjonelle barrierer for innføring av velferdsteknologi. I den grad disse barrierene er politisk motivert, kan det være nødvendig å inngå allianser for å påvirke politikken. En bedriftsleder uttrykker det slik: «Det er et paradoks at journaler ikke kan sendes på e-mail på grunn av manglende sikkerhet, men at de kan sendes med fysisk post, hvor naboen kan snoke.»

Kompetanse og ressurser kreves også på etterspørselssiden: «Vi ser at det krever ganske mye prosjektledelse og opplæring i kommunen. Det er mye usikkerhet i kommunen. Ikke så mye hos brukeren, egentlig.» Det hevdes også at kommunene mangler bestillerkompetanse: «Bestillerkompetansen er ikke på plass. De vet ikke helt hva de trenger. Kravene til sikkerhet er noe mange ikke har tatt inn over seg. Budskapet må ut, det må etableres noen sannheter.»

Oppsummering

Sluttbrukere får høyere og høyere krav, og det kreves stadig mer av utviklere. Men som vi har sett: Et framvoksende marked hvor mye er uavklart, setter store krav til strategi og veivalg. Mange hevder å se et paradigmeskifte i måten helse og velferd håndteres på. Ikke bare har kommunene fått større ansvar gjennom samhandlingsreformen, også den enkelte vil få større ansvar for egen helse. Teknologien gjør dette mulig gjennom måling av blodtrykk, blodsukker, og så videre. Mye av dette vil eies og brukes av privatpersoner, ikke av det offentlige. Videre kan det tenkes at det utvikles en kjernejournal som skal brukes av alle aktørene (sykehus, fastlege, og så videre), og som den enkelte får eierskap til. Velferdsteknologi dreier seg altså om langt mer enn teknologi i snever forstand. Det krever også holdningsendringer, nye sosiale relasjoner og institusjonelle innovasjoner.

Sluttbrukerne er, som alle forbrukere, mest komfortable med det velkjente og forståelige. Radikale endringer som oppfattes som helt nye, løsrevet fra tidligere erfaringer og behov, har vansker med å slå gjennom. På den annen side avvises også liksomendringer, altså tilsynelatende nye produkter som har tilsvarende funksjonalitet som eksisterende produkter og tjenester. En slik argumentasjon leder fram til en forestilling om en optimal eller riktig grad av nyhet, som forklarer hvorfor moderate innovasjoner synes å ha større gjennomslag enn de trivielle på den ene side og de radikale, disruptive på den andre. Dette betyr ikke at velferdsteknologien ikke vil gjennomgå radikale eller disruptive endringer – poenget er at mange moderate innovasjoner i sum vil kunne framstå som en radikal endring (Gjelsvik 2007).

I utvikling av velferdsteknologi vil entreprenøren og produsenten typisk være sluttbrukeren og kommunen teknisk overlegen, noe som kan hemme kommunikasjonen mellom dem og forsinke eller stoppe implementeringen av nye løsninger. Alle interessenter bør derfor engasjeres for å skape en felles forståelsesramme knyttet til reelle behov. Produktet og tjenesten må utformes slik at fordelene kommer tydelig fram uten at det krever en radikal ommøblering av brukernes etablerte kunnskaper. Enkelte bedrifter har tatt hintet: «Våre prosjektledere er ikke teknologer, det er vi nøye på.» Bruk av forretningsmodeller kan både føre til raskere implementeringstakt og lønnsom vekst i bedriftene.

Samhandlingsreformen har overført oppgaver og ansvar fra sykehusene til primærhelsetjenesten i kommunene. Vi vil antakelig se at privatpersonene selv må ta et større ansvar for egen helse og livskvalitet, ettersom folk skal bo lengre hjemme. Det krever kompetanse. Involvering av frivillige og pårørende vil bli viktig, og kommunen må i så fall se til at de involverte har kompetanse til å være et førstelinjemottak. Antakelig vil vi se en blanding av en fortsatt velferdsdugnad, private løsninger med stor individuell frihet samt standardiserte offentlige løsninger. Å gi forskningsbasert informasjon om helserelaterte problemstillinger er en formidabel oppgave i en verden preget av sterke kommersielle interesser.

I denne artikkelen har vi prøvd å vise at en vellykket satsing på velferdsteknologi, både for bedriftene og myndighetene, krever mer enn teknologiske innovasjoner. Det må i tillegg utvikles forretningsmodeller som sikrer at reelle behov finnes og dekkes, og at løsningene faktisk blir implementert. Vårt inntrykk er at forretningsmodellinnovasjon står lavt på agendaen hos mange av bedriftene som sikter seg inn mot markedet for velferdsteknologi. I tillegg finner vi liten risikoevne eller -vilje som utløser tilstrekkelige investeringer i et voksende marked hvor norske bedrifter bør ha betydelige konkurransefortrinn.

  • 4: Det antas åpenbart at patenter reduserer risikoen.
  • 5: Continua Health Alliance er en non-profit sammenslutning av leverandørindustri, helsetilbydere og myndigheter. Gjennom konsensusprosesser og samarbeid velger Continua hvilke standarder som skal brukes, samt at de utarbeider nærmere retningslinjer for hvordan standardene skal implementeres. Continua lager ikke standarder, men henviser til hvilke internasjonale standarder som skal brukes, og hvordan disse standardene kan implementeres i en helhetlig ramme. Helsedirektoratet legger Continua til grunn for sine anbefalinger.
  • 6: Norsk Helsenett er et statsforetak etablert og eid av Helse- og omsorgsdepartementet. Det skal levere og videreutvikle en sikker, robust og hensiktsmessig nasjonal IKT-infrastruktur for effektiv samhandling mellom alle aktører i helse- og omsorgstjenesten.
  • Abernathy, W.J. & J.M. Utterbach (1978). Patterns of industrial innovation. Technological Review, 80(7), 40–47.
  • Afuah, A.N. (2003). Innovation Management: Strategies, Implementation, and Profits. New York: Oxford University Press.
  • Afuah, A.N. (2014). Business model innovation: Concepts, Analysis, and Cases. New York: Routledge.
  • Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.
  • Chesbrough, H. (2006). Open Business Models. Boston: Harvard Business School Press.
  • Christensen, C.M. (1997). The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston: Harvard Business School Press.
  • Gjelsvik, M. (2007). Innovasjonsledelse. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Gjerstad, B. & S. I. Nødland (2015). Stavanger kommunes forsøk med utvidet trygghetspakke. IRIS Arbeidsnotat 2015/185.
  • Heifetz, R., M. Linsky & A. Grashow (2009). Practice of Adpative Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World: A Fieldbook for Practitioners. Boston, MA: Harvard Business School Press.
  • Kay, J. (1993). Foundations of Corporate Success. Oxford: Oxford University Press.
  • Onetti, A., A. Zucchella, M.V. Jones & P.P. McDougall-Covin (2012). Internationalization, innovation and entrepreneurship: business models for new technology-based firms. Journal of Management and Governance, 16(3), 337–368.
  • Peteraf, M. & C.E. Helfat (2003). The dynamic resource-based view: Capability lifecycles. Strategic Management Journal, 24(10), 997.
  • Porter, M. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustain­ing Superior Performance. New York: The Free Press.
  • Schumpeter, J.A. (1934). The Theory of Economic Development. Cambridge, MA: Harvard University Press.
  • Spender, J.-C. (2014). Business Strategy: Managing uncertainty, opportunity & enterprise. Oxford: Oxford University Press.
  • Teece, D.J. (2009). Dynamic capabilities & strategic management. Oxford: Oxford University Press.
  • Tirole, J. (1988). The Theory of Industrial Organization. Cambridge, MA: The MIT Press.
  • Williamson, O.E. (1985). The Economic Institutions of Capital­ism: Firms, Markets, Relational Contracting. New York: The Free Press.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS