Banner top Til forsiden Econa

Charlotte Hartvigsen Lem er redaktør i Magma.

- Alle må føle bunnlinjeansvar

figur

Ansvarliggjøring er stikkordet når Statoil Fuel & Retail arbeider med å finne nye styringssystemer, som skal ta selskapet inn i fremtiden.

Det at hver enkelt føler ansvar for sin oppgave og for målet i konsernet, er viktig for at vi skal levere gode resultater. Det er også det beste grunnlaget for god virksomhetsstyring, fastslår Klaus-Anders Nysteen, som er CFO hos Statoil Fuel & Retail ASA.

Konsernet fremstår som nytenkende i måten de har designet sine styringssystemer på, og tillater seg å tenke utenfor det som er de tradisjonelle økonomistyringsprosessene. Målet er å skape en helhetlig ledelses- og styringsfilosofi. Arbeidet pågår løpende, men startet for fullt i forkant av børsnoteringen, som fant sted i oktober 2010.

IPO som katalysator

- En sentral del av ledelsens oppgave er å synliggjøre hva som er kjernevirksomheten i et selskap. Det å bli skilt ut fra Statoil ASA var således en spennende prosess, fordi vi gikk fra å være en del av en større aktivitet, til å bli kjernevirksomhet. Det gir selvsagt muligheter, men krever også at man tenker gjennom alle prosesser på nytt.

I det opprinnelige morselskapet Statoil forlot man de tradisjonelle budsjetteringsprosessene allerede i 2005, og da Statoil Fuel & Retail ble skilt ut som eget selskap, var ledelsen i det nye selskapet opptatt av mange av de samme prinsippene. Forberedelsen til børsnoteringen gjorde det imidlertid naturlig å snu alle steiner på nytt.

- IPO-en ble et nyttig verktøy i denne prosessen. Vi måtte gå mange runder i selskapet for å synliggjøre våre sterke sider og vår kjernevirksomhet, og vi måtte lage prosesser som gjør at vi kunne møte de kravene som stilles til rapportering i børsnoterte selskaper. Slik fikk vi anledning til å tenke gjennom hvorfor vi bruker tid på ulike prosesser, rendyrke vårt tankesett og ikke bare kopiere tidligere styringssystemer, oppsummerer Nysteen.

Nysteen er likevel ikke opptatt av å lage nye systemer som erstatter de gamle. Han og resten av konsernledelsen har som mål å etablere en tydelig felles kjerne for all finansiell rapportering i hele organisasjonen. Da kan hoveddelen av ressursene brukes på å være pro-aktiv og aktivitetsorientert.

- Målet er at drift og strategi er resultat av at ledelsen har gjort noen bevisste valg om hva som er hovedtemaene til enhver tid. Da blir det mulig å ligge i forkant, og ikke bare rapportere i kjølvannet av det man gjør innenfor et system.

Et eksempel på et område som har vært gjenstand for betydelig videreutvikling er KPI-rapporteringen i konsernet.

- Vi har brukt tid på å definere de KPI-ene som virkelig er viktige for økonomisk styring av virksomheten. For mye tid er brukt til å rapportere status på nøkkeltall som ikke har virket handlingsorienterte. Vår erfaring er at rapportering av KPI-er fort kan bli mekanisk og i liten grad virke ansporende for videreutvikling av virksomheten. Vi har derfor i vår rapportering nå et begrenset utvalg KPI-er som fungerer som et viktig supplement til den finansielle rapporteringen - det vi kaller for finansiell kjerne. Utover dette har vi stor tro på benchmarking og ad hoc-analyser med fokus på nye verdiskapningsmuligheter. Det interessante spørsmålet er hvilket potensielt resultat som kan skapes med gjennomføring av målrettede forbedringstiltak. To nye og viktige fokusområder for oss som et selvstendig konsern har vært økt fokus på styring av balansen og kontantstrømmen. Vi ser allerede tydelig forbedringer som følge av dette, sier han.

Bedre rapportering

- Hvordan påvirker de nye arbeidsprosessene måten dere rapporterer eksternt på?

- Det er fremdeles finansregnskapet som er kjernen i rapporteringen, og det ligger fast. I tillegg er det lovpålagte rapporteringskrav som selvsagt også er styrende. Men vi har brukt ressurser på å stille spørsmål om hvorfor vi rapporterer på de ulike parameterne, og fokusere utelukkende på det som gir oss viktige svar og relevante styringssignaler. Følelsen av at rapporteringen faktisk betyr noe, og ikke er bare er tall til toppledelsen, skal også prege alle som leverer tall og rapporter. Dette henger sammen med å sikre høy grad av ansvarliggjøring på alle nivåer i organisasjonen. Vi tror dette bidrar til økt forståelse og større motivasjon. Jeg tror mange har følt at ikke alt som gjøres virkelig har bidratt til å bedre prestasjonen i virksomheten. Fremover er målet at alle føler at arbeidet faktisk er verdiøkende, sier han.

Konsernet har også lagt vekt på å gjøre den interne og eksterne rapporteringen mer konsistent.

- Når det er stringens i denne rapporteringen, blir prosessen mer effektiv og troverdig, fastslår Nysteen.

Nysteen er ingen fan av løpende forecasting.

- Jeg tror ikke løpende forecasting nødvendigvis er et godt verktøy for alle virksomheter. Jeg er redd mange selskaper legger ned store ressurser på arbeid som gir lite nytteverdi. Altfor ofte produseres det mange tall og dokumenter på alle nivåer i organisasjonen som egentlig ikke gir viktige svar. Men vi opplever at våre nye prosesser gjør oss i stand til å etablere bedre prognoser på et overordnet nivå i organisasjonen. Dette er naturligvis et viktig fundament for oss i dialogen med markedet.

Mer utfordrende arbeidsoppgaver

Konsernet har rundt 19 400 ansatte i åtte ulike land. I tillegg har de enkelte enhetene i hvert land ulik historie og ble del av Statoil på ulike tidspunkt. Det medfører en del kulturforskjeller, som må håndteres.

- Det oppstår selvsagt noen utfordringer, men ingen som har vært mer krevende enn at de kan løses. En viktig basis har vært at vi har etablert et felles begrepsapparat, som gjør at vi snakker samme språk.

Et styringssystem med mindre fast struktur skaper også økte kunnskapskrav.

- Når vi gir folk tillit, må vi også gi dem redskaper til å gjøre jobben på en god måte. Kompetanseutvikling og deling av kunnskap i organisasjonen er en forutsetning for at vi skal lykkes. Vi må også legge til rette for samarbeid på tvers av arbeidsområder. Men når vi klarer det, skaper vi også mer utfordrende arbeidsoppgaver, fordi vi gir ansatte mulighet til en mer helhetlig forståelse av virksomheten. Jeg er overbevist om at dette bidrar til en arbeidsdag som virkelig motiverer og driver mennesker. Slik skaper vi gode resultater.

 

Foto: Kilian Munch / Statoil Fuel & Retail


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS