Banner top Til forsiden Econa

Charlotte Hartvigsen Lem er redaktør i Magma.

Bankene sier ja takk, begge deler

Bankene sier ja takk, begge deler

I bank- og finansnæringen har krav til dokumentasjon, transparens og økte resultater ført til at det er innført omfattende styringssystemer; systemer som preger den operative driften i stor grad. Men ingen tror at systemene gjør jobben uten at det utøves reflektert og god ledelse i tillegg.

Bank - og finansnæringen er en av flere næringer som de siste årene har innført flere omfattende styringssystemer. Driverne for innføringen av disse systemene er sammensatte. Dels handler det om mer omfattende regulatoriske krav, som igjen medfører økte krav til dokumentasjon og transparens. Men dels er det også et resultat av at bransjen de siste årene har arbeidet aktivt med å skape sterkere relasjoner til kundene sine. Begge utviklingstrekkene er med på å øke behovet for strukturerte styringsverktøy.

Hverdagen til medarbeiderne i norske banker er preget av målekort, der variablene er stringente og målbare; som rapportering på antall kundebesøk og møtepunkter, detaljert oversikt over medarbeiderens tidsforbruk og standardiserte saksbehandlingsrutiner for stadig flere arbeidsoppgaver. I tillegg har målekortene kvalitative mål, som kan variere i større grad for hver enkelt medarbeider.

Ikke substitutter

- Det er ingen tvil om at strengere og strengere krav har tvunget frem kompliserte styringssystemer. Men vi ser ikke på styring og ledelse som substitutter. Sammen med innføringen av styringsrutiner arbeider vi bevisst med utvikling av organisasjonen, kulturen og kompetansen i iDnB NOR sier konserndirektør for HR i DnB NOR, Solveig Hellebust.

Hun og hennes stab jobber daglig med grensegangen mellom ledelse og styring.

- En viktig strategi er å synliggjøre hvilke oppgaver og hvilke arbeidsoppgaver som er nødvendige, for eksempel ut fra lovpålegg. Da er det enklere å få aksept for hva «som bare er slik», og hvor vi har et rom for å gjøre endringer, for eksempel på arbeidsoppgaver eller miljø, illustrerer Hellebust.

Hellebust peker også på at en så stor organisasjon som DnB Nor har ulike lag av styringssystemer, og at ikke alle medarbeidere har lik struktur.

- Derfor må vi arbeide ulikt med ulike grupper av ansatte. Men målet er det samme - å få styringssystemer og lederoppgaver til å trekke i samme retning. Den balanseøvelsen utøver vi hele tiden, og vi gjør det med et helhetlig konsernperspektiv.

Oppdaterer styringssystemene

En annen løpende oppgave er en stadig evaluering av hvilke oppgaver styringssystemene skal løse.

- Ting endres. Til en viss grad medfører det at vi får nye pålegg om områder med regulering. Men når vi har så stor grad av kontroll på mange områder så er det viktig for oss at vi ikke bare tilfører nye oppgaver, men også fjerne gamle lag, dersom vi ikke trenger at styringssystemene ivaretar oppgaver som tidligere var nødvendig, sier hun.

Nettopp fordi omgivelser og oppgaver endres er det også viktig å endre målene innenfor systemene.

- Vi arbeider strukturert med tilpasning av målene. Det kan til dels handle om ikke å la målene bli for detaljerte, eller å ta hensyn til at hver enkelt har ulike læring. Samtidig viser medarbeidersamtalene våre en høyere grad av tilfredshet hos de medarbeiderne som har klare mål enn for dem som ikke har det. Det er også tilfelle når målene ikke er direkte knyttet til bonusutbetalinger, men fremdeles er konkrete.

En annen variabel kan være å få inn flere kvalitative mål.

- Det kan for eksempel være å ta inn verdibaserte vurderinger i målekortene. Det siste tester vi nå på pilotnivå, og som del av et helhetlig performance management system. Målet er å sikre at verdibaserte kriterier i konsernet blir integrert i styringssystemene, og at vi finner måter å måle dem på, eller måter å knytte dette til finansielle mål på.

Hellebust sier bankens satsing på ledelses- og kompetanseutvikling virker positivt i rekrutteringssammenheng. Hun sier videre at hun ikke oppfatter at søkere vurderer styringssystemene i banknæringen som en ulempe.

- Vi har lav gjennomtrekk av ansatte, og sterkt fokus på utvikling.

Krevende for mellomledere

- Er mellomledere særlig utfordret i et system med sterke styringssytemer? De skal både rapportere på de definerte styringsvariablene, samtidig som de skal motivere og inspirere hver enkelt medarbeider?

- Mellomledere kan lett komme i en vanskelig situasjon. I vår verden kan det for eksempel vise seg gjennom at noen kan være redde for å bruke skjønn, når alle vurderinger og beslutninger har til dels streng saksbehandlings- og dokumentasjonskrav knyttet til seg. Da kan vår oppgave være å legge til rette for at mellomledere veiledes på nettopp det; på hvor grensen går mellom å bli for byråkratiske og samtidig være lojal mot styringssystemene, sier Hellebust.

Må ikke føle for sterk styring

Solveig Midtbø har jobbet i bank i flere tiår, og har hatt ulike lederroller i forskjellige banker. I dag er hun banksjef ved et Nordea-kontor, og reflekterer over utfordringene ved å være mellomleder, der mye av den daglige driften og målingene skjer basert på tydelige styringssystemer.

- Jeg tror næringen er inne i et paradigmeskifte. Vi har utvilsomt et sterkt fokus på styringssystemer, og det preger driften vår på daglig basis. Jeg vurderer det slik at vi er tilbake igjen på det samme styringsnivået som vi opplevde i bank for 15-20 år siden. Men jeg tror ikke det er mulig å lykkes uten å ha fokus på ledelsesdimensjonen. Det er enkeltmennesker som skal oppnå de resultatene som legges inn i målekortene. Ledelsesutfordringen er fremdeles å utvikle medarbeiderne, oppsummerer hun.

Eksempler på dette kan være å ta utgangspunkt i det definerte antallet kundermøter som hver medarbeider skal ha.

- Det er jo ingen automatikk i at et avholdt møte er av god kvalitet, eller gir resultater. Så ledelsesutfordringen kan for eksempel være å sette fokus på hvordan møtet avholdes, hvordan kundemøter kan bli bedre og hvordan det neste skal gjennomføres. Eller det kan være å ha en god samtale om hvordan porteføljen til den ansatte ser ut, og hvordan den bør se ut for å ha en høy kvalitet.

Midtbø minner videre om at de formelle kompetansekravene i bank- og finansnæringen har økt de siste årene.

- Det er nye og omfattende krav til autorisering. I denne utviklingen ligger også en sterk systemutvikling, både for å dokumentere at oppgaver blir utført av medarbeidere med riktig kompetanse. Men det har også vært en forutsetning for å identifisere de oppgavene som skal utføres av autorisert personell. Utfordringen er å finne de andre situasjonene i arbeidshverdagen der man kan utøve god ledelse.

I følge Midtbø blir utfordringene tydelige i medarbeiderundersøkelsene, der trivsel og motivasjon hos de ansatte faller når de føler at styringen blir for sterk.

- Det er viktig at ikke de ansatte opplever sterk styring. Det er utvilsomt en utfordring når vi løpende skal levere variabler inn i et målekort som tar utgangspunkt i styringssystemene. Men oppsummert er kravet at en må utøve god ledelse ved å påvirke medarbeidere til å skape gode resultater innenfor flere områder. Det gjenspeiler seg i målesystemer som en har til enhver tid, og de har både kvalitative og kvantitative mål. Det er altså ikke uvesentlig hvordan den enkelte leder utøver sitt lederskap, for hvordan ledere påvirker medarbeider sin adferd er svært viktig. Det vil kreve at lederne har en «verktøykasse» de kan bruke ulikt avhengig av de ulike situasjoner en står overfor. Med andre ord en må i større grad kunne utøve ulike type ledelse, både utefra den enkelte medarbeider sitt kompetansenivå, evne og vilje og de rammevilkår en jobber under til en hver tid, oppsummerer hun.

Forsterket av finanskrisen

Også visekonsernsjef i Sparebanken Vest, Jan Erik Kjerpeseth, er enig i at bank- og finansnæringen er blant de næringene som i dag er mest preget av styringssystemer. Han mener også at dette har blitt forsterket som en følge av finanskrisen.

figur- Vi er i utgangspunktet en gjennomregulert næring. Men etter finanskrisen har grepet blitt strammet ytterligere. Samtidig har bankene selv pålagt streng kontroll for risikohåndtering, og summen av lovkrav og egne systemer medfører at den enkelte ansatte utsettes for en sterk grad av styring, konkluderer Kjerpeseth.

Kjerpeseth fremholder videre at også Sparebanken Vest har oppmerksomheten rettet mot de mulighetsrommene som gjenstår for å utøve ledelse.

- Jeg mener denne oppmerksomheten er svært viktig. Presset i retning av økt styring gjør at det er viktig å være bevisst hvor man kan rette inn ledelsesvirkemidler; å være en motkraft til fokuset på standardoperasjoner og dokumentasjon.

- Hva gjør dette sterke styringsfokuset med den enkelte ansatte?

- Jeg tror det virker både positivt og negativt. Det negative er opplagt at administrasjon og dokumentasjon tar stadig mer tid av arbeidsdagen. Når arbeidsoppgaver blir veldig standardiserte er det dessuten en risiko for at man i saksbehandlingen fjerner fokuset på innholdet i saken, og heller blir opptatt av å formulere et vedtak slik at det tilfredsstiller standardene man skal rapportere langs. Men samtidig er det mange gode styringsverktøy, som letter nødvendige arbeidsoppgaver og gjør dem enklere å utføre på en god og effektiv måte. Men da må vi være bevisst, slik at vi benytter den tiden som frigjøres på den riktige måten.

Sparebanken Vest opplever ikke at styringsfokuset er en ulempe ved rekruttering.

- Totalt sett opplever jeg at vi er en attraktiv arbeidsgiver, kanskje i større grad enn tidligere. Men jeg tror kanskje at det kan bli utfordrende å finne de riktige personene i førstelinjejobbene, de som har direkte kundekontakt. Disse stillingene er kanskje dem som har måttet akseptere de aller største endringene. Der det tidligere var større rom for skjønn og egne vurderinger, er det nå standardsystemer for saksbehandling og kundevurdering, som nok fjerner mye av det personlige som lå i denne typen stillinger tidligere.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS