Banner top Til forsiden Econa

Charlotte Hartvigsen Lem er redaktør i Magma.

Beyond Budgeting - Forlater budsjettene - øker verdiskapningen

Controllere mener selv at kun en tredel av arbeidet de gjør er direkte verdiskapende. Nå er store, norske selskaper førende i forskning som løsriver styring fra de tradisjonelle budsjetteringsmetodene. Det kan både gjøre arbeidet mer utfordrende for controllere, og føre til økt verdiskapning for bedriftene.

Summen av timer som går med til budsjettarbeid i bedrifter over hele verden er enormt. Stadig flere konkluderer med at arbeidet som investeres i budsjettutarbeidelser ikke gir valuta for pengene, og søker andre modeller som kan brukes for å sikre bedriftene god økonomistyring.

Utspring i praktisk ledelse

Et av forskningsprogrammene som undersøker hva som er skjer nå tradisjonelle budsjetter forkastes til fordel for nye arbeidsmetoder, er forskningsprogrammet «Beyond Budgeting».

Programmet er et Statoil-finansiert samarbeid mellom Norges Handelshøyskole (NHH), Stiftelsen for Samfunns- og Næringsforskning (SNF) og AFF (Administrativt forskningsfond). Prosjektet er et femårig prosjekt som nå har løpet i ett år, og er et tverrfaglig samarbeid mellom regnskap- og atferdsfag. Prosjektet vekker internasjonal anerkjennelse, og i begynnelsen av desember skal forskerne til Stanford, for å presentere status i en workshop.

- Det er svært spennende at et globalt selskap, og et selskap som er så stort og komplisert som Statoil, har kommet så langt i å utvikle alternative modeller, sier professor ved NHH, Trond Bjørnenak, som er en av forskerne i Beyond Budgeting-prosjektet.

Bjarte Bogsnes er prosjektleder for Statoils Beyond Budgeting-satsing. Han er glad for at norske forskere er opptatt av det relativt ferske fagområdet.

- Beyond Budgeting startet som et «grasrotopprør» ute i bedrifter både i Europa og USA. Konseptet kom ikke fra konsulentmiljøet eller akademia. Men jeg synes det er spennende og viktig at akademia har tatt disse strømningene på alvor, og nå følger opp både hva vi gjør, og effekten av det, sier han.

Han sier at en viktig årsak til at Statoil har inngått et forskningssamarbeid med NHH er den toveisdialogen de opplever.

- Vi behøver denne type sparring, utfordring og inspirasjon, både rundt hva vi allerede er i gang med, men også rundt noen spennede tanker vi har om veien videre. Vi håper forøvrig at flere utdanningsinstitusjoner tar Beyond Budgeting inn i undervisningen, slik både NHH og Handelshøgskolen i Bodø har gjort.

Skandinavia med ledertrøyen

Bjørnenak understreker at skandinaviske selskaper generelt ligger langt foran i løypen av dem som prøver ut ulike Beyond budgeting-modeller.

- Kritikken mot budsjettene er ikke ny. Allerede på 60-tallet begynte noen stemmer å hevde at arbeidet med budsjettene tok uforholdsmessig mye tid, og ga lite tilbake. Den virkelige pioneren på dette området er Svenska Handelsbanken, som allerede tidlig på 70-tallet innførte Beyond Budgeting-prinsipper. De gikk bort fra tradisjonelle budsjettmodeller, og dreide i større grad mot regnskapsoppfølging; altså en systematisk benchmarking basert på regnskap. Og målt i lønnsomhet har dette vært en svært lønnsom bank, oppsummerer han.

Administrerende direktør i Handelsbanken Jan Wallander har også skrevet boken «Budgeten - ett onödigt ont», utgitt på begynnelsen av 1990-tallet. Bjørnenak beskriver denne boken som avgjørende for den retningen Beyond Budgeting-utviklingen har tatt.

Den skandinaviske interessen vises også i nettverket «Beyond Budgeting Round Table», som er et internasjonalt nettverk der man deler erfaring og kompetanse knyttet til Beoynd Budgeting-modeller. I tillegg til Statoil, finner man store, norske selskap, som Telenor og Sparebank 1-gruppen i dette nettverket. (http://www.bbrt.org)

Kritikken

Kritikken mot de tradisjonelle budsjettene, som følger regnskapsåret, oppsummeres ofte i tre hovedargumenter; de er tidkrevende, detaljfokuserte og gir sentraliserte beslutningsstrukturer.

- Svært mange bedrifter kjenner seg igjen i beskrivelsen av at man bruker uforholdsmessig mye tid på budsjetteringsprosessen. Ofte blir det mer budsjettering enn planlegging, og lite tid til analyse. Når budsjettene endelige er ferdige, gir de liten nytte, særlig i forhold til de ressursene som har gått med til utarbeiding.

Et annet, ofte brukt ankepunkt, er at budsjettprosessen skaper uheldige overforbruk.

- Dette er kanskje særlig et poeng i offentlig sektor, men vi ser det også innenfor kostnadssentra i store bedrifter. Budsjettering fører til et systematisk overforbruk, der man er opptatt av å både bruke opp de pengene man er tildelt, samt at man som avdeling viser sin status gjennom å ha store budsjettposter. Det å holde budsjettet blir viktig, men prestasjonsutviklingen blir ikke høyere, tvert i mot, beskriver Bjørnenak.

I sum kan altså den tradisjonelle budsjettprosessen fremskaffe mye informasjon, men det er ikke nødvendigvis god styringsinformasjon som fremskaffes.

- Man tror, eller tvinges til å tro at historien gjentar seg. Samtidig er det slik at stadig flere selskaper opplever stor uforutsigbarhet, og når usikkerheten knyttet til budsjettparameterne blir for store, har de liten verdi.

Ulike modeller

I praksis er det svært ulike modeller som benyttes når bedrifter erstatter den tradisjonelle måten å arbeide med budsjetter på. Målet er å beholde budsjettenes funksjon, altså den økonomiske kontrollen.

- I hovetrekk kan virkemidlene oppsummeres slik: Økonomisk kontroll sikres ved benchmarking, og eller ved å bruke Key Perfomance Indicators (KPI) internt. Noen KPI'er bestemmes av styret, mens avdelingene i noen grad kan tilpasse hvilke andre indikatorer som er relevante. De kan være tradisjonelle finansielle mål eller mer subjektive mål som for eksempel om enheten mener de har tilstrekkelig og riktig kompetanse, beskriver Bjørnak.

Statoil er et eksempel på en organisasjon som i hovedsak benytter seg av ulike KPIer som verktøy, mens andre organisasjoner, typiske bankene, i større grad bruker intern benchmarking eller benchmarking mot konkurrenter.

- Det er også mulig å innføre nye prosesser i mindre skala. Vi observerer at stadig flere bedrifter gjør noe med detaljeringsgraden i budsjetteringsprosessen. Om de ikke kaller det «Beyond budgeting», så vil færre ressursgrupper og mindre nedbryting på enheter i budsjettet, både gjøre at utarbeidingen og oppfølgingen av budsjettet mindre tidkrevende. Samtidig frigjøres ressurser til å utvikle andre, og mer hensiktsmessige styringsvariabler, konkluderer Bjørnenak.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS