Banner top Til forsiden Econa

Ståle Einarsen er professor i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Univeristetet i Bergen der han leder forskningsgruppen for arbeidsmiljø, ledelse og konflikt (FALK). Hans forskning er knyttet til konflikthåndtering, destruktiv ledelse og mobbing i arbeidslivet, samt kreativitet og innovasjon.

Cecilia Kaland er Administration Coordinator, hos IKM Cleandrill AS. Har master I Helse-, organisasjon- og kommunikasjonspsykologi fra NTNU våren 2013 og en Bachelorgrad i Arbeids- og organisasjonspsykologi fra Universitetet i Bergen.

Monica Hurley er HR and Finance Assistant ved Independent Living Centre WA Inc. Perth, Australia. Har en bachelorgrad i Arbeids og Organisasjons Psykologi fra Universitetet i Bergen

Lærke Lund Nygård Pedersen jobber i Nomeco AS i Danmark, Hun har en bachelorgrad i Arbeids- og organisasjonspsykologi fra Universitetet i Bergen og er en mastergrad i HR og sosiologi fra Handelshøyskolen i København.

Merethe Schanke Aasland er cand. psychol og Phd. Aasland har arbeidet ved Institutt for samfunnspsykologi, Universitetet i Bergen, siden 2004; først som universitetslektor og senere som doktorgradsstipendiat tilknyttet forskningsgruppen Bergen Bullying Research Group/FALK (Forskningsgruppen for arbeidsmiljø, ledelse og konflikt). Aasland jobber nå ved Stiftelsen Vilde i Horten. Interesseområder er ledelse, destruktiv ledelse, organisasjonskultur, og konflikter i arbeidslivet.

Destruktiv ledelse:

figur-authorfigur-authorfigur-authorfigur-authorfigur-author

Sammendrag

Den foreliggende studien tester hypotesen om at kvinnelige og mannlige ledere vurderes ulikt dersom de utøver henholdsvis aktiv og passiv destruktiv ledelse. Studiet ble utført ved hjelp av et eksperimentelt design med bruk av hypotetiske scenarier som ble utdelt til et tilfeldig utvalg av 161 respondenter. Resultatene støtter ikke antakelsene om at det finnes forskjeller mellom hvordan menn og kvinner vurderes dersom de utøver passiv eller aktiv destruktiv ledelse. Destruktiv ledelse er sterkt uønsket uansett kjønn hos leder. Det er mulig at den destruktive lederatferden er mer synlig enn lederens kjønnskarakteristika, og at mannlige og kvinnelige ledere dermed blir vurdert likt på dette feltet, kanskje særlig i norsk kultur, som gjerne kjennetegnes av feminine verdier og fokus på likestilling, relasjoner og samarbeid mer enn konkurranse. Menn og kvinner vurderes dermed kanskje mer likt enn det som muligens hadde vært tilfellet i andre kulturer. Derfor bør hypotesen også undersøkes i land med større forskjeller i kjønnsstereotypier.

Vurderes kvinnelige og mannlige ledere forskjellig?

«Det å ta makt er tøffere for en kvinne enn for en mann. Fordi en mann går inn i et etablert system, mens en kvinne bryter med det».

– Gerd Liv Valla, 15.7.2002 (Dagbladet)

I 2007 fikk konflikten mellom daværende LO-leder Gerd-Liv Valla og internasjonal sekretær i LO Ingunn Yssen stor offentlig oppmerksomhet etter at sistnevnte valgte å si opp sin stilling i LO fordi hun følte seg mobbet og trakassert av Valla. Kritikken mot Valla økte i styrke da flere personer som hadde jobbet under henne stod frem med lignende historier og beskyldte henne for en autoritær lederstil, mobbing, trusler og løgn (Tranøy 2008). Destruktiv ledelse, som Valla ble beskyldt for, kan beskrives som handlinger lederen benytter seg av med det formål å påvirke andre, men som oppleves som negativ, urimelig, illegitim og sterkt uønsket av medarbeiderne og/eller andre i organisasjonen (Einarsen, Aasland og Skogstad 2007). Begrepet poor leadership beskriver slik destruktiv ledelse som misbruk av formell makt mellom leder og medarbeider på en slik måte at underordnedes motivasjon, helse og trivsel skades (se også Kelloway, Sivanathan, Francis og Barling 2005). Denne formen for lederatferd hevdes å forekomme i en aktiv og en passiv form.

I forskning på destruktiv ledelse har det vært mest fokus på forholdet mellom leder og medarbeider og dermed på konsekvenser av slik ledelse for den underordnede (Einarsen, Skogstad og Glasø 2013). Sammenhengen mellom kjønn og utøvelsen av destruktiv ledelse har blitt viet liten eller ingen oppmerksomhet. Valla-saken og andre lignende saker knyttet til misnøye med kvinnelige ledere, så som Monica Kristensen i Redningsselskapet (Aftenposten 15.3.2005/2011), Randi Flesland i Avinor og Forbrukerrådet (Ukeavisen Ledelse 16.11.2009) samt Eli Arnstad i ENOVA (VG, 27.10.2007), har imidlertid satt et sterkt offentlig lys på kvinner og utøvelse av destruktiv ledelse. Blant annet ble Valla kritisert av andre LO-ledere for å utvise en «veldig lite kvinnelig lederstil» (Tranøy 2008).

Til tross for at det norske samfunn kjennetegnes av likestilling og feminine verdier, er det i samfunnsdebatten trukket frem at det fremdeles finnes forskjeller i vår vurderingen av slik lederatferd hos henholdsvis menn og kvinner (se for eksempel Dagens Næringsliv, 6.2.2013). Tidligere forskning på kjønn og ledelse har imidlertid i hovedsak fokusert på konstruktive former for ledelse, og har blant annet vist at kvinner vurderes mer negativt enn menn i lederrollen på bakgrunn av inkongruens mellom lederrollen og den kvinnelige kjønnsrollen (Garcia-Retamero og Lopez-Zafra 2006). En nyere norsk studie tyder på at medarbeidere oppfatter en forskjell i utøvelse av ledelse mellom kvinner og menn når det gjelder formidlingsstil, fokus, vurderingsstil og oppfølging og tilbakemelding, hvor kvinner anses å utøve noe mer karismatisk, endringsorientert og emosjonell ledelse enn menn, mens mannlige ledere oppfattes å utøve mer oppgaveorientert ledelse enn det kvinner gjør (Halvorsen og Johansen 2013). Man fant derimot ikke noen overordnet forskjell i oppfattet effektivitet mellom kvinnelige og mannlige ledere. På den andre siden slår en doktorgrad i sosiologi fast at menn og kvinner i virkeligheten ikke skiller seg fra hverandre i lederstil, idet man mener å finne empirisk at det er omtrent like mange menn med typisk «feminin lederstil» som det er kvinner som viser en mer «maskulin lederstil» (Solberg 2012). Like mange kvinnelige som mannlige ledere har derimot en androgyn lederstil, som er den form for ledelse som vurderes som den beste ifølge den aktuelle studien.

Den foreliggende studien vil imidlertid undersøke hvorvidt en kvinnelig leder vurderes mer negativt enn en mannlig leder i utøvelsen av henholdsvis passiv og aktiv destruktiv lederatferd. Studien baseres på sosial identitetsteori som postulerer at det finnes grunnleggende antakelser og forventninger om den kvinnelige og mannlige kjønnsrollen, samt at hver enkelt av oss har veletablerte oppfatninger om hva som er forventet atferd knyttet til lederrollen. Disse oppfatningene danner lederprototyper som påvirker oss bevisst og ubevisst når vi vurderer ledere, og de gjør det mulig for den enkelte å forstå og respondere på lederatferd (Eagly, Johannesen-Schmidt og van Engen 2003).

Det antas at en aktiv destruktiv lederstil vil ha flere likhetstrekk med den mannlige kjønnsstereotypen, mens en passivt destruktiv lederstil derimot bryter mer med den mannlige enn den kvinnelige stereotypien, som igjen vil kunne ha betydning for hvordan menn og kvinner blir vurdert opp mot utøvelsen av destruktiv ledelse. Kvinner forventes å vurderes mer negativt i utøvelsen av aktiv destruktiv ledelse, slik dette beskrives i begrepet tyrannisk ledelse. Ved å utøve en dominant og aggressiv lederstil vil en kvinnelig leder bryte de sosiale normene som er knyttet til hennes kjønnsrolle. Dermed vil hun kunne bli vurdert som mer destruktiv enn sin mannlige motpart som på sin side ikke i like stor grad bryter med stereotypiske normer ved utøvelsen av destruktiv lederatferd (Powell 2003). Menn forventes derimot å vurderes mer negativt enn kvinner i utøvelse av passiv destruktiv atferd, i litteraturen omtalt som Laissez-Faire-ledelse, da denne lederstilen vil kunne bryte mer med den mannlige enn den kvinnelige stereotypi.

Sosial identitetsteori og ledelse

Mennesket kategoriserer sine inntrykk og opplevelser fra omverdenen i såkalte kognitive skjema og gir mening til omgivelsene gjennom attribusjon der vi tilskriver egen og andres atferd mening og årsak, eller også intensjon og motiv. Attribusjon baseres på kunnskap, erfaringer samt sosiale strukturer som gir mening til omgivelsene og således forenkler virkeligheten (Rosch 1975). Sosial identitetsteori viser hvordan slik attribusjon danner grunnleggende antakelser og forventninger til for eksempel den kvinnelige og mannlige kjønnsrollen. En stereotypi kan defineres som forventninger til en gruppe eller kategori av mennesker. Slike stereotypier gir et forenklet bilde av mennesker som har noen felles karakteristiske (eller stereotypiske) egenskaper (Haslam 2004). Gjennom en krysskulturell studie i over 30 land har Powell (2003) vist at det finnes en slags allmenn oppfatning omkring den mannlig og kvinnelig stereotypi der førstnevnte ble karakterisert som dominant, autonom, aggressiv og målfokusert, mens den kvinnelige stereotypien ble beskrevet som det å være opptatt av omsorg, pleie, å ta hensyn og knytte seg til andre.

På samme måten som det finnes forventninger til kjønnsrollen, finnes det også forventninger til utøvelse av lederrollen. Prototypikalitet defineres innen sosial identitetsteori som det individet i inn-gruppen som best representerer det gruppens medlemmer har til felles, og hva de står for (Haslam 2004). Graden av prototypikalitet hos ledere vil påvirke hvorvidt han eller hun anses som effektiv av sine medarbeidere. Den lederen som best representerer inn-gruppen – og som skiller seg mest fra ut-gruppen – vil fremstå som en effektiv leder på bakgrunn av den innflytelse og påvirkning vedkommende har overfor de andre medlemmene (Rise og Einarsen 2002). Stereotypikalitet, derimot, viser til i hvilken grad en leder fremstår med karakteristika og evner som generelt forbindes med de egenskaper som effektive ledere innehar (Hogg 1998).

På 1970-tallet utførte Schein den første studien om sammenhengen mellom kjønnsforventninger og forventninger til ledelse. Resultatene fra studien ga støtte til hypotesen som gikk ut på at overvekten av menn i lederstillinger ville ha innvirkning på forventningene til utførelsen av lederrollen. Schein antok at det ville forekomme forventninger til lederrollen som var nærmere knyttet til den mannlige enn den kvinnelige stereotypien. Resultatene fra studien viste at både menn og kvinner var av den oppfatningen at vellykkede ledere var i besittelse av personlige kjennetegn som i større grad var forbundet med mannlige stereotypier (Powell 2003). Med dette kan man forstå at kvinnelige ledere på mannsdominerte arenaer kan skille seg fra inn-gruppen og forventninger om lederatferd, og dermed lettere evalueres som ineffektive.

Teorien om lederkategoriseringer postulerer at hvert individ holder et veletablert sett med tanker og oppfatninger omkring hva som er generelle lederkarakteristika, som forklarer hvordan leders effektivitet avhenger av andres attribusjon og opplevelse av lederen (Lord og Maher 1991). Stereotypier, prototyper, skjema, inn-grupper og ut-grupper er alle meningsgivende kategorier som er normgivende og virkelighetsskapende når man skal måle forventninger til ledelse (Rosch 1975). Slike elementer vil opptre implisitt hos de individene som vurderer en gitt leders atferd og effektivitet. Meningsgivende kategorier er i stor grad et resultat av automatisk attribusjon basert på eksisterende holdninger. Denne attribusjonen danner lederprototyper som gir retningslinjer for lederatferd (Ho og Lloyd 1983). Ved observasjon av en gitt leder vil vi sammenlikne hans eller hennes atferd med våre eksisterende forventninger om hva som kjennetegner en god leder. Hvorvidt det er samsvar mellom observert leder og lederprototypen, vil påvirke i hvilken grad leder vurderes som effektiv eller ei (Scott og Brown 2006).

En forklaring på hvorfor menn og kvinner vurderes forskjellig i utøvelsen av ledelse, kan også skyldes den fundamentale attribusjonsfeilen (Pyszczynski og Greenberg 1981), der vi har en tendens til å undervurdere situasjonsfaktorer og overvurdere personlige faktorer når vi forklarer andres atferd (Ross 2001). Begrepet romantisering av ledelse handler om hvordan den fundamentale attribusjonsfeilen influerer medarbeidernes vurdering av ledere. Romantisering kan beskrives som favorisering av karakteristika eller egenskaper hos en person eller gruppe. Medarbeidere konstruerer en oppfatning av leder basert på sin subjektive tolkning av lederes personlighet, atferd og effektivitet. Gjennom denne tolkningen overvurderes lederes påvirkning på resultater, og det tas ikke høyde for at ytre faktorer (som for eksempel samfunnsøkonomi og kundeforhold) har innvirkning på leders suksess (Meindl 1995).

En studie utført av Kulich, Ryan og Haslam (2007) belyser i hvilken grad romantisering av ledelse er påvirket av lederens kjønn, samt i hvilken grad denne romantiseringen spiller inn på belønning av mannlige og kvinnelige ledere. Resultatene fra studien viste at kvinners mulighet for belønning var avhengig av overordnet leders vurdering av hennes personlige lederegenskaper, mens den mannlige lederen ble vurdert mer ut fra sine faktiske resultater. På denne måten ble det lettere å belønne den mannlige lederen ettersom hans vurderingskriterier var mer «synlige» enn kvinnens.

Ved en slik konstruksjon av lederprototypen vil den kvinnelige lederen bli offer for et manglende samsvar mellom hennes kjønnsrolle og forventninger til lederrollen.

Destruktiv ledelse og kjønn

Destruktiv ledelse dreier seg om lederatferd som har en uheldig og uønsket innvirkning på medarbeidere eller organisasjonens mål og oppgaver (se Einarsen, Skogstad og Aasland 2011). Destruktiv ledelse kan derfor defineres som «de handlinger en leder kan utføre i sin lederposisjon, og som over tid vil kunne ha alvorlig negativ innvirkning på medarbeiderne og på virksomheten som helhet» (Nielsen, Aasland, Matthiesen, Skogstad og Einarsen 2004). Kelloway og medarbeidere (2005) beskriver to typer slik ledelse gjennom sitt begrep poor leadership langs en aktiv og en passiv dimensjon. Den aktive varianten er en direkte og aggressiv atferd, mens den passive varianten er preget av manglende lederegenskaper eller liten involvering i lederrollen (Kelloway mfl. 2005). Norsk forskning på temaet destruktiv ledelse har benyttet begrepene tyrannisk og la-det-skure-ledelse om henholdsvis en aktiv og passiv form for slik ledelse (se også Einarsen, Skogstad og Aasland 2011).

Den mannlige kjønnsrollen er gjerne karakterisert som autonom, aggressiv og målfokusert (Powell 2003), og det kan trekkes flere paralleller mellom disse egenskapene og kjennetegnene for tyrannisk ledelse. En tyrannisk lederatferd kan beskrives som aktiv og oppgavefokusert, og den tyranniske lederen jobber aktivt for å oppnå gode resultater på organisasjonens vegne. Disse resultatene oppnås imidlertid ikke gjennom de ansatte, men på bekostning av dem. Tyranniske ledere oppfører seg aggressivt og kan anvende straff i troen på at dette øker medarbeidernes arbeidsinnsats (Einarsen, Skogstad og Aasland 2011). Denne atferden kan innebære at lederen truer medarbeidere, latterliggjør, kjefter eller tilbakeholder informasjon.

På grunn av ubalanse i maktforholdet kan medarbeidere oppleve vanskeligheter med å forsvare seg selv mot den destruktive atferden, og denne belastingen kan få uheldige konsekvenser for medarbeideren (Kelloway mfl. 2005). Den tyranniske lederstilen bryter i stor grad med tradisjonelle kvinnelige kjønnsstereotyper, som kjennetegnes av det å vise omsorg for andre og samarbeide mot felles mål (Powell 2003). Når en kvinne utøver tyrannisk og aggressiv ledelse, vil hun derfor kunne bryte sterkt med de forventninger som er knyttet til hennes kjønnsrolle. På denne måten vil hun kunne bli vurdert som mer destruktiv enn den mannlige tyrannen som ikke bryter like sterkt med slike stereotypiske normer.

La-det-skure- eller Laissez-Faire-ledelse, derimot, er en passiv lederstil som verken er opptatt av relasjoner til medarbeidere eller organisasjonens mål. En Laissez-Faire-leder har fraskrevet seg ansvar og lever dermed ikke opp til medarbeideres legitime forventninger om oppfølging og støtte. Så langt det er mulig, vil lederen unngå handling eller beslutningstaking. Først når noe blir umulig å ignorere, vil lederen ta affære (Skogstad, Einarsen, Torsheim, Aasland og Hetland 2007). Mangel på initiativ og handling strider mot det tradisjonelle synet på den mannlige stereotypien hvor menn forventes å opptre aktivt og aggressivt i sin utøvelse av ledelse. Det kan dermed antas at en mannlig leder som utøver Laissez-Faire-ledelse, blir vurdert mer negativt enn en kvinnelig leder fordi han ved utøvelse av denne lederstilen bryter med forventningene til den mannlige stereotypien. Laissez-faire-ledelse bryter ikke like sterkt med den kvinnelige stereotypien, og derfor kan det antas at en kvinnelig leder som utøver Laissez-Faire-ledelse, ikke nødvendigvis vurderes mer negativt enn sin mannlige motpart.

I en undersøkelse utført av Garcia-Retamero og Lopez-Zafra (2006) ble over 700 respondenter bedt om å vurdere en mannlig og en kvinnelig kandidat for en lederstilling i en organisasjon som enten var kongruent eller inkongruent med kandidatens kjønnsrolle. Det viste seg at den kvinnelige kandidatens eventuelle suksess ble tilskrevet ytre faktorer som for eksempel organisasjonens ønske om mangfold på arbeidsplassen eller utvidet arbeidsstokk. Den mannlige kandidatens suksess ble forklart på bakgrunn av indre faktorer som for eksempel hans personlige egenskaper. I forklaringen av kandidatenes mulighet for nederlag var vurderingene motsatt. Respondentene vurderte den mannlige kandidatens eventuelle nederlag på bakgrunn av forhold utenfor hans kontroll som for eksempel overordnedes avgjørelse. Indre faktorer som for eksempel personlige egenskaper ble oppgitt som grunn for manglende opprykk for den kvinnelige lederen, noe som igjen vil kunne tilsi at kvinner vil kunne fordømmes sterkere enn menn i situasjoner der de fremviser tyrannisk lederatferd.

Garcia-Retamero og Lopez-Zafra (2006) fant imidlertid også at forskjellen i vurderingen av menn og kvinner som lederkandidater var sterkest i maskuline og minst i feminine virksomhetskulturer, noe som skulle tilsi at slike forskjeller ikke nødvendigvis vil forekomme i Norge, som på mange måter er en typisk feminin kultur. Problemstillingen om hvorvidt menn og kvinner vurderes ulikt når de fremviser destruktiv ledelse, er dermed viktig å undersøke nettopp i Norge. Det fremsettes på bakgrunn av teori og tidligere empiri følgende to hypoteser:

H1: En kvinnelig leder vil vurderes mer negativt enn en mannlig leder i utøvelsen av en tyrannisk lederstil.

H2: En kvinnelig leder vil vurderes mindre negativt enn en mannlig leder i utøvelsen av Laissez-Faire-ledelse.

Metode

Et eksperimentelt design med bruk av hypotetiske scenarioer ble brukt for å undersøke effekten av leders kjønn på folk flest sin vurdering av utøvelsen av destruktiv ledelse. I tråd med en studie utført av Garcia-Retamero og Lopez-Zafra (2006) valgte vi å utforme ulike historier/scenarier (tabell 1) basert på kjennetegn ved henholdsvis tyrannisk og Laissez-Faire-ledelse (Einarsen, Aasland og Skogstad 2007, Einarsen, Skogstad og Aasland 2011, Skogstad mfl. 2007). I hver av historiene varierte vi mellom en mannlig (Kjell) og en kvinnelig (Gunn) leder, noe som ga fire forskjellige scenarier; 1) mannlig tyrannisk, 2) kvinnelig tyrannisk, 3) mannlig laissez-faire og 4) kvinnelig laissez-faire. Historiene skulle være knyttet så nært som mulig opp mot den aktuelle lederstilen, samtidig som respondentene ikke styres til å svare på en måte de tror er ønskverdig.

Vi utformet fire spørsmål knyttet til hvert av de fire scenariene. Spørsmålene var de samme for alle scenariene. Respondentene vurderte 1) i hvilken grad den mannlige eller kvinnelige lederen kunne være effektiv sett fra organisasjonens side, 2) i hvilken grad respondenten selv ville likt å jobbe for denne lederen, 3) i hvilken grad den mannlige eller kvinnelige lederen kunne vurderes som effektiv for å oppnå resultater for organisasjonen, samt 4) i hvilken grad lederen kunne vurderes som mulig kandidat for forfremmelse i organisasjonen.

En syvpunkts Likert-skala ble brukt for å registrere respondentenes vurdering i hvert enkelt spørsmål. En syvpunkts skala ble valgt, og ikke en fempunkts, ettersom dette ville gi større varians. Intervallet mellom svaralternativet har ingen spesifikk forklaring utover en gradert tallverdi hvor 1 representerer «svært dårlig» og 7 representerer «svært god/godt».

Tabell 1 Scenario fra studien.
Laissez-faire-lederstilTyrannisk lederstil
Gunn/Kjell er avdelingsleder i en mellomstor norsk bedrift. Gunn/Kjell involverer seg lite i medarbeiderne og de oppgavene (hun/han) er satt til å lede. De ansatte opplever stor frihet med tanke på utførelsen av arbeidsoppgavene, men føler samtidig at de tar på seg et ansvar som egentlig tilhører (Gunn/Kjell). Medarbeiderne ønsker at (Gunn/Kjell) skal involvere seg mer i dem som medarbeidere og gi mer oppfølging og tilbakemelding på resultater. (Gunn/Kjell) på sin side syns medarbeiderne må ta ansvar for seg selv og sin egen arbeidssituasjon, og mener at dette best gjøres ved at (hun/han) holder seg i bakgrunnen. I lengre tid har det pågått en konflikt mellom noen av medarbeiderne, noe som har påvirket avdelingen negativt. Saken får imidlertid liten oppmerksomhet fra (Gunn/Kjell), som mener at dette er et problem medarbeiderne må ordne opp i selv. Da situasjonen blir svært belastende og en av medarbeiderne truer med sykmelding, griper (Gunn/Kjell) til slutt inn i saken. (Gunn/Kjell) er avdelingsleder i en mellomstor norsk bedrift. (Hun/Han) har et sterkt fokus på måloppnåelse og på å levere høy kvalitet til rett tid. (Hun/Han) krever stor innsats fra sine medarbeidere og mener at overtidsarbeid og ekstrainnsats er en naturlig del av jobben. Medarbeiderne på sin side opplever å bli straffet for å ikke være villig til å utføre det ekstraarbeidet som lederen forventer, eksempelvis ved å få tildelt mindre interessante oppgaver eller at informasjon tilbakeholdes. (Gunn/Kjell) er ofte rask med å korrigere medarbeidernes feil, av og til på en måte som medarbeiderne opplever som urettferdig. (Gunn/Kjell) er svært opptatt av å oppnå gode resultater, er selv meget faglig dyktig og er godt likt av sine overordnede. Dersom resultater uteblir, kan (Gunn/Kjell) bli sint og har da en tendens til å kjefte på de som tilfeldigvis er i nærheten. (Hun/Han) kan noen ganger skylde på sine medarbeidere dersom avdelingen ikke når de ønskede resultater, mens (hun/han) av og til tar æren for de gode resultater som oppnås. (Gunn/Kjell) opplever at noen medarbeidere bidrar mer og er mer til å stole på enn andre, og gir derfor disse de mest ansvarsfulle jobbene.

Utvalg

Tidligere forskning har vist at studenter og folk med akademisk utdannelse har mer jevnstilte forventninger til menn og kvinner enn befolkningen ellers, noe som tilsier at et typisk studentutvalg er lite egnet for den foreliggende studien. For å sikre et så representativt utvalg som mulig ble respondentene rekruttert under en rekke fergeoverfarter mellom Halhjem og Sandvikvåg på Europavei 39 på strekningen fra Bergen til Haugesund/Stavanger. Overfarten tar cirka 40 minutter, og hver deltaker ble kun bedt om å vurdere ett scenario. Undersøkelsen ble gjennomført mellom kl. 15 og 18 på en torsdag. Det var på forhånd søkt godkjennelse av fergeselskapet, og det ble fremhevet ved kontakt av mulige respondenter at det var frivillig å delta i undersøkelsen.

Svært få inviterte avslo å svare på undersøkelsen. Av de 161 deltakerne i studien var 96 (59,6 prosent) menn og 65 (40,4 prosent) kvinner. Til sammen var 41 respondenter mellom 20 og 29 år, 32 respondenter var mellom 30 og 39 år, 39 respondenter var mellom 40 og 49 år, mens 28 respondenter var mellom 50 og 59 år, og 21 respondenter var over 60 år.

Av 161 respondenter oppga fire at de kun hadde grunnskoleutdanning. Til sammen hadde 53 videregående utdanning eller fagbrev, 61 hadde inntil fire års utdannelse ved universitet eller høyskole, mens 43 av de som svarte, hadde mer enn fire års utdannelse ved universitetet eller høyskole. 40 respondenter fikk scenariet hvor Gunn fremstilles som tyrannisk leder, mens 41 respondenter fikk scenariet hvor Kjell fremstilles som tyrannisk leder. 41 besvarte spørsmålene knyttet til scenariet hvor Gunn fremstilles som Laissez-Faire-leder, mens 39 respondenter besvarte spørsmålene knyttet til scenariet hvor Kjell fremstilles som Laissez-Faire-leder.

Resultater

Krysstabulering ble anvendt for å analysere dataene og se på den prosentvise fordelingen av svarene til respondentene. Kjikvadrat ble brukt til å undersøke om det var signifikante forskjeller i fordelingen mellom dem som vurderte en mannlig leder, og dem som vurderte en kvinnelig leder.

Analysen av resultatene fra studien viste at det ikke fantes signifikante forskjeller i vurderingen av kjønn og destruktiv ledelse på noen av de fire spørsmålene knyttet til de to lederstilene. Svaralternativene 1, 2 og 3, der 1 tilsvarer «svært dårlig» vurdering av leder på disse spørsmålene, var mest brukt blant respondentene, noe som tilsier at de beskrevne formene for ledelse gjennomgående ble vurdert som svært negative. Resultatene viste en tendens til at man selv i mindre grad ønsket å arbeide for en tyrannisk Gunn enn for en tyrannisk Kjell.

På spørsmålet om hvordan man selv ville likt å jobbe for en slik leder, oppga 68,3 prosent at de virkelig ikke ville ha arbeidet for en tyranniske Kjell (svaralternativ 1 og 2), mens 75 prosent ikke ville jobbet for tyranniske Gunn (alternativ 1 og 2). På spørsmålet om i hvilken grad Kjells tyranniske lederstil vil kunne være effektiv for å oppnå resultater, svarte 53,6 prosent innenfor svaralternativ 2 og 3. På samme spørsmål ble Tyranniske Gunn av 60 prosent plassert innenfor svaralternativ 2 og 3. På spørsmålet om i hvilken grad man mener at tyranniske Kjell burde kunne forfremmes etter hvert som han får mer erfaring som leder, plasserte 73,2 prosent av respondentene Kjell innenfor kategori 1, 2 og 3. Tyranniske Gunn ble av 70 prosent av respondentene plassert innenfor svarkategori 1, 2 og 3. Oppsummert ser vi en svak tendens til at Gunn vurderes mer negativt enn Kjell, men denne forskjellen er ikke signifikant, og vi må derfor konkludere med at «Gunn» og «Kjell» i all hovedsak vurderes likt. Også for Laissez-Faire-ledelse var det en tendens til at man i mindre grad ønsket å arbeide for Gunn enn for Kjell. Av de 80 respondentene som svarte på spørsmålet om man syntes at laissez-faire-Kjell/Gunn var en man selv ville likt å jobbe for, mente til sammen 76,9 prosent at det ville de helst ikke (svaralternativ 1, 2 eller 3), mens tilsvarende tall for Gunn var 87,9 prosent (svaralternativ 1, 2 eller 3). Heller ikke denne forskjellen var imidlertid signifikant.

Vi laget så en sumskåre for alle fire spørsmålene hvor vi også slo sammen de to formene for destruktiv ledelse. Skalaen hadde en god indre stabilitet på 0,82 målt med Cronbachs alfa, hvor 0,70 ofte settes som laveste akseptable verdi. Forskjellen i vurderingene av henholdsvis «Kjell» og «Gunn» var heller ikke da signifikant (F (1 / 159) = 1,1 p < 0,05).

Diskusjon

Resultatene fra den foreliggende undersøkelsen viser at kvinner og menn vurderes tilnærmelsesvis likt i utøvelsen av samme destruktive lederstil. På samme måte som ved konstruktiv ledelse forventet vi at det ville finnes forskjeller i vurderingen av kvinner og menn i utøvelsen av destruktiv ledelse. Ved utøvelse av tyrannisk lederstil fremsatte vi hypotesen om at en kvinnelig leder ville bli mer negativt vurdert enn en mannlig leder (H1). Dette ble antatt på bakgrunn av likhetstrekk mellom den tradisjonelle mannlige stereotypien og kjennetegn ved tyrannisk ledelse. Derfor forventet vi at den tyranniske atferden i større grad kunne legitimeres av en mannlig leder, mens en kvinnelig leder ville bli mer negativt vurdert fordi hennes atferd i enda større grad brøt med stereotypien for hvordan kvinner forventes å være. Tradisjonelle kjennetegn på den kvinnelige stereotypien er evnen til omsorg og det å ta vare på relasjoner. En kvinne som utøver en tyrannisk lederstil, vil bryte sterkt med forventningene til sin kjønnsrolle og dermed kunne vurderes mer negativt enn en mannlig leder i samme situasjon. Vi fant imidlertid ikke støtte for denne hypotesen. Resultatene viste derimot at den kvinnelige og den mannlige lederen ble vurdert tilnærmet like negativt i utøvelsen av en tyrannisk lederstil.

Ettersom den passive Laissez-Faire-lederstilen bryter mer med den mannlige stereotypen enn med den kvinnelige, antok vi at en kvinnelig leder ville bli vurdert mindre negativt enn en mann i utøvelsen av denne lederstilen (H2). Vi fant heller ikke støtte for dette, og resultatene viste at den mannlige og den kvinnelige lederen igjen ble vurdert like negativt. Oppsummert viser resultatene fra studien at destruktiv ledelse vurderes negativt uavhengig av leders kjønn og passiv/aktiv destruktiv lederstil.

Det finnes imidlertid en rekke mulige forklaringer på hvorfor resultatene ikke støttet våre hypoteser, som ble utarbeidet med bakgrunn i sosial identitetsteori og teorier om kjønnsroller. Forskning på kjønn og konstruktiv ledelse har vist at kjønnsrollenes grad av samsvar med lederrollen ligger til grunn for at menn og kvinner vurderes på ulikt grunnlag i utøvelsen av samme lederstil. Forventninger til lederrollen kan blant annet påvirkes av romantisering av ledelse (Kulich mfl. 2007) eller rådende normer i organisasjonen og den sosiale kulturen (Garcia-Retamero og Lopez-Zafra 2006). Det har også blitt vist at demografiske variabler har en innvirkning på respondentenes tankesett, som videre påvirker vurderingen av kjønnsrollene i forhold til lederrollen (Burke 1996).

En mulig forklaring på våre funn kan være at de to formene for destruktiv ledelse gjennomgående ble vurdert som svært negative av respondentene. Media har de siste årene før undersøkelsen relativt ofte presentert saker som omhandler destruktiv ledelse. Denne eksponeringen kan ha vært medvirkende til økte kunnskaper om destruktiv lederatferd og bidratt til et skarpere fokus på de negative konsekvensene en slik lederstil medfører. Den økte kunnskapen fremhever det negative aspektet ved destruktiv ledelse som derfor ser ut til å overskygge en eventuell kjønnsfaktor i vurderingen av leders effektivitet. Denne tendensen kan forklares med uttrykket «Bad is stronger than good», som viser til at negative hendelser har større påvirkningskraft enn positive hendelser (Baumeister, Bratslavsky, Finkenauer og Vohs 2001). På denne måten blir den destruktive lederatferden kanskje mer synlig enn lederens kjønnskarakteristika, og den mannlige og kvinnelige lederen blir vurdert likt. Med andre ord er det ikke er så viktig hvem som utfører den destruktive lederstilen, ettersom atferden i seg selv vurderes som svært negativ uavhengig av om den fremvises av en mann eller en kvinne. Det at det tidligere er funnet forskjeller mellom hvordan mannlige og kvinnelige ledere vurderes opp mot god ledelse, styrker en slik forklaring om at det sterkt negative ved slik ledelse muligens overskygger eventuelle kjennetegn ved den som utøver atferden.

En annen forklaring kan imidlertid være den rådende samfunnskulturen i Norge. Kultur kan defineres som tradisjoner, regler, normer og verdier delt av en gruppe eller et samfunn. Det er disse faktorer som er styrende for hvordan individene i gruppen eller samfunnet tenker og handler, og som skiller denne gruppen fra andre grupper (House mfl. 2004)). I den norske kulturen legges det stor vekt på at det skal være like vilkår og muligheter for alle, og det tas i de fleste sammenhenger avstand fra alle typer forskjellsbehandling og maktmisbruk. I tråd med Hofstedes analyser av nasjonale forskjeller i kulturelle verdier (1980) og senere internasjonale studier (se House mfl. 2004) kan nok norsk kultur tradisjonelt karakteriseres som feminin eller også som kjønnsegalitær. En feminin eller kjønnsegalitær kultur er karakterisert av store overlapp mellom kjønnsrollene og en forventning om at både menn og kvinner deler verdier som beskjedenhet, omsorg og livskvalitet. I den grad respondentene styres av feminine og kjønnsegalitære normer og verdier, noe som vil gi små forskjeller mellom kjønnsstereotypiene, vil det likevel ikke knyttes så sterke spesifikke kjønnsroller til lederrollen at man vurderer menn og kvinner forskjellig når de opptrer på destruktive måter. Hadde studien blitt gjennomført i en mer maskulin kultur med store forskjeller i forventninger til menns og kvinners roller, vil det kunne det tenkes at vi ville funnet støtte for hypotesene, noe som tilsier at studien bør replikeres i land med mer maskuline kulturer der man i større grad forventer forskjeller mellom menn og kvinner, og der særlig menn forventes å være aggressive og dominante.

På den annen side kan det tenkes å være et skille mellom de verdier vi sier at vi forholder oss til, og de verdiene vi faktisk lever etter. Hvis feminine verdier i samfunnet er grunnen til at kvinner og menn vurderes på likt grunnlag, burde det ikke finnes kjønnsforskjeller i vurderingen av konstruktiv ledelse heller. Hvis det norske samfunnet er preget av en feminin og kjønnsegalitær kultur, kan det også stilles spørsmål ved hvorfor kvinner synes å få mer medieoppmerksomhet enn menn når de utøver en destruktiv lederstil.

Styrker og begrensninger

Studien måler en folkelig oppfatning av kjønn og destruktiv ledelse i arbeidslivet, og sier ikke noe om hvorvidt ett av kjønnene faktisk er mer eller mindre destruktivt enn det andre. Utvalget på 161 respondenter er tilstrekkelig for våre statistiske analyser, men er likevel lite. Utvalget er sikret på en slik måte at det å tenke generalisering av funnene til den norske arbeidende befolkning dog ikke er helt umulig. Med tanke på generalisering av resultatene til populasjonen er det en styrke ved studien at det er stor variasjon i demografi i henhold til alder og utdannelse, noe som gir variasjon i arbeidsbakgrunn og arbeidserfaring hos respondentene. Det kan imidlertid stilles spørsmål ved hvor representative respondentene er. En begrensning ved utvalget kan være den skjeve fordeling av mannlige og kvinnelige respondenter, henholdsvis 60 prosent menn og 40 prosent kvinner. Utdannelsesnivået var også gjennomgående relativt høyt.

Ved å bruke en eksperimentell metode kan vi variere kjønnsvariabelen og måle hvilken effekt denne har på vurderingene av de ulike lederstilene. For å forhindre effekten av konfunderende variabler tok vi ulike forholdsregler ved gjennomføring av studien. Dette innebar blant annet at studien ble utført i tidsrommet 15.00–18.00, eller «rushtiden», hvor vi ventet å finne størst mulig bredde i demografisk bakgrunn hos respondentene. Vi visste ikke hvilket scenario som ble delt ut til respondentene, men vi sørget for å dele ut likt antall av hvert scenario på hver overfart. Vi passet også på å presentere studien likt for alle respondentene. Med disse forholdsreglene prøvde vi å unngå at ytre faktorer skulle få innflytelse på deltakernes respons. Ved at designet er objektivt formet, tilfredsstilles kravene til kontroll, mulighet for etterprøving og kritikk som styrker studiens validitet (Befring 2010). Vi kan likevel ikke utelukke at respondentene har svart sosialt ønskverdig på spørsmålene til de scenarioene de har lest.

Konklusjon

Sannsynligvis har destruktive ledere alltid funnes i norsk arbeidsliv, men allmennkjennskap til fenomenet destruktiv ledelse ble antakeligvis ikke utbredt før Valla-saken og lignende saker utover starten på det nye årtusen. På bakgrunn av sosial identitetsteori som viser at det finnes grunnleggende antakelser og forventninger til kjønnsrollene og lederrollen, antok vi at det ville finnes forskjeller i folks vurdering av ulike typer destruktiv ledelse ut fra den gitte lederens kjønn. Til tross for at det finnes ulike forventninger til mannlige og kvinnelige kjønnsroller og forskjeller i vurderingen av henholdsvis mannlige og kvinnelige ledere i forhold til konstruktiv ledelse, viste resultatene fra studien at det ikke fantes signifikante forskjeller i vurderingen av kvinnelige og mannlige destruktive ledere. Dermed ser det ikke ut til at leders kjønn har noen innvirkning på folks vurdering av destruktiv atferd hos ledere verken når det gjelder deres mulige effektivitet, deres mulighet for forfremmelse eller ens eget ønske om å arbeide under dem. På bakgrunn av vår undersøkelse kan man dermed i like liten grad skylde på kjønnsstereotypier i saker der kvinnelige ledere kritiseres for destruktivitet i sin adferd i lederrollen, som når menn kritiseres for slik atferd. Norge karakteriseres imidlertid av en feminin kultur der både menn og kvinner forventes å være omsorgsfulle og lite aggressive, noe som kan forklare våre funn. Studiet bør derfor gjentas i land som er preget av mer maskuline verdier, og der kulturen legger opp til store forskjeller i menns og kvinners kjønnsroller.

  • Baumeister, R.F., E. Bratslavsky, C. Finkenauer og K.D. Vohs (2001). Bad is stronger than good. Review of General Psychology, 5(4), 323–370.
  • Befring, E. (2010). Kvantitativ metode. http://etikkom.no/no/FBIB/Introduksjon/Metoder-og-tilnarminger/Kvantitativ-metode/ [lesedato 13. mai 2010]
  • Burke. R.J. (1996). Why aren’t more women on corporate boards: Views of women directors. Psychological Reports, 79: 840–842.
  • Eagly. A.H., M.C. Johannesen-Schmidt og M.L. van Engen (2003). Transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles: A meta-analysis comparing women and men. Psychological Bulletin, 129(4): 569–591.
  • Einarsen, S., A. Skogstad og L. Glasø (2013). When leaders are bullies: Concepts, antecedents and consequences. I H.S. Leonard, R. Lewis, A.M. Freedman og J. Passmore (red.) The Wiley-Blackwell handbook of the psychology og leadership, change, and organizational development. Chichester (UK): Wiley-Blackwell.
  • Einarsen, S., A. Skogstad og M.S. Aasland (2011). Destruktivt lederskap: Ytringsformer, årsaker og tiltak. I S. Askvik, B. Espedal og H. Gammelsæter (red.) Kunnskap om ledelse – Festskrift for Torodd Strand. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Einarsen, S., M.S. Aasland og A. Skogstad (2007). Destructive leadership behaviour: A definition and a conceptual model. Leadership Quarterly, 18: 207–216.
  • Garcia-Retamero, R. og E. Lopez-Zafra (2006). Prejudice against women in male-congenial environments: Perceptions of gender role congruity in leadership. Sex Roles, 55(1–2): 51–61.
  • Halvorsen, M. og S. Johansen (2013). Kjønn og ledelse. Masteroppgave ved Norges Handelshhøyskole, Bergen.
  • Haslam, S.A. (2004). Psychology in Organizations, the Social Identity Approach. London: Sage Publications.
  • Ho, R. og J.I. Lloyd (1983). Intergroup attribution: The role of social categories in causal attribution for behaviour. Australian Journal of Psychology, 35(1): 49–59.
  • Hofstede, G.H. (1980). Culture’s Consequences: International differences in work-related values. Beverly Hills, CA: Sage Publications.
  • Hogg, M.A. (1998). The social psychology of stereotyping and group life. American Journal of Psychology, 111(4): 648–653.
  • House, J.R., P.J. Hanges, M. Javidan, P.W. Dorfman og V. Gupta (2004). Culture, leadership, and organizations. The GLOBE study of 62 societies. London: Sage.
  • Kelloway, E.K, N. Sivanathan, L. Francis og J. Barling (2005). Poor Leadership. I J. Barling, E.K. Kelloway og M.R. Frone, Handbook of work stress (s. 86–112). Thousand Oaks, CA: Sage.
  • Kulich, C., M.K. Ryan og S.A. Haslam (2007). Where is the romance for women leaders? The gender on leadership attributions and performance-based pay. Applied Psychology, 56(4): 582–601.
  • Lord, R.G. og K.J. Maher (1991). Leadership and information processing: Linking perceptions and performance. London: Unwin-Hyman
  • Meindl, J.R. (1995). The romance of leadership as a follower-centric-theory: A social constructionist approach. Leadership Quarterly, 6:329–341.
  • Nielsen, M.B., M.S. Aasland, S.B. Matthiesen, A. Skogstad og S. Einarsen (2004). Destruktiv ledelse. Magma, 7(4), 80–90.
  • Powell, G. (2003). Women and Men in Management. New York: Sage.
  • Rise. J. og S. Einarsen (2002). Å lede er å lede grupper: sosial identitetsteori og ledelse. I A. Skogstad og S. Einarsen, Ledelse på god og vondt (s. 147–165). Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS.
  • Rosch, E. (1975). Cognitive representations of semantic categories. Journal of Experimental Psychology: General, 104: 192–233
  • Ross, L. (2001). Getting down to fundamentals; Lay dispositionism and the attribution of psychologists. Psychological Inquiry, 12: 66–69.
  • Scott, K.A. og D.J. Brown (2006). Female first, leader second? Gender bias in the encoding of leadership behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 101(2): 230–242.
  • Skogstad, A., S. Einarsen, T. Torsheim, M.S. Aasland og H. Hetland (2007). The destructiveness of laissez-faire leadership behavior. Journal of Occupational Health Psychology, 12(1): 80–92.
  • Solberg, A.G. (2912). Et kjønnsperspektiv på innovasjonsledelse. Doktorgradsavhandling, Institutt for sosiologi og samfunnsgeografi, Universitetet i Oslo.
  • Tranøy, T. (2008). Vallas fall. Oslo: Manifest AS.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS