Banner top Til forsiden Econa

Er din organisasjon omstillingsdyktig når krisen truer?

figur-author

Sammendrag

Er din organisasjon omstillingsdyktig? Og hva vil det egentlig si å omstille seg? Er omstilling det samme som å si opp ansatte? Er en ansvarlig leder en som gjør nødvendige og drastiske kutt i nedgangstider? Kan det tenkes at den omstilling vi egentlig ønsker er noe helt annet enn det vi ser i Norge i dag? Eller for å stille spørsmålet vi kanskje skulle ha stilt oss selv for lenge siden: Hva er god, smidig og fornuftig omstilling, og hvordan skaper man vilje for det? I denne artikkelen presenteres data fra en kartlegging der vi spurte mer enn 2000 ledere fra 400 ulike selskaper om deres erfaringer. Målet var å lære mer om hva som kreves for rask og nødvendig omstilling, og undersøkelsen avdekket fire avgjørende øyeblikk som ser ut til å forutse hvor godt og hvor raskt et lederteam eller en organisasjon reagerer på en krise som økonomiske trusler.

 

Noen ville kanskje si at den beste omstilling er den hvor ledere ser langt nok frem til at endringer kan gjøres «i god tid før krisen rammer». Men la oss utfordre den påstanden først som sist: Få ledere, om noen, kan se langt nok frem til at man «sikkert vet at en krise er en krise» – og her snakker vi selvsagt om både små og store «kriser» som krever endring. Oppgaven er altså ikke å bli «profet i eget hjemland», men kanskje heller å «handle klokt når man aner ugler i mosen». Sagt med andre ord, å styre etter sunne prinsipper i gode tider som fremdeles står seg i nedgangstider.

Da nedkonjunkturen i 2008 rammet verden verst, kunne det se ut som om Norge i stor grad ble skånet for de økonomiske ringvirkningene av krisen. Nå derimot, ser vi at Norge med sin oljeavhengige økonomi, avslører hvor sårbare vi egentlig er. Hvordan kan vi som ledere i dag manøvrere på en slik måte at vi raskt, både her og nå – og i fremtiden – er bedre posisjonert og mindre sårbare for nye kriser?

Våre undersøkelser gjennom mer enn 30 år har som mål å spisse disse spørsmålene, for å bore der årsaken til smertene egentlig ligger: Er det mulig å skape en endringskultur som responderer så raskt at kriser kan avverges og snus til muligheter, både når det gjelder kortsiktige snuoperasjoner og omstillinger i et lengre perspektiv?

Spørsmålet krever at vi operasjonaliserer problemstillingen. Våre undersøkelser startet derfor med å spørre: Hvordan kan et slikt udefinert og mykt begrep som endringskultur gjøres hardt og målbart? Og dersom vi kan måle endringskultur, kan vi trekke noen konklusjoner om hva som konkret kan gjøres for å skjerpe kulturen for omstilling?

Hvor sannsynlig er det at omstilling kommer til deg og dine?

Før jeg presenterer våre funn på dette området vil jeg gjerne ytterligere problematisere dette temaet for å synliggjøre hvor sentralt det er for ledere og ansatte i dagens Norge. Når Anita Krohn Traaseth, administrerende direktør i Innovasjon Norge, mer kjent som «Tinteguri», siterer sentralbanksjefen på at «Norge må gå fra særstilling til omstilling» viser hun til den forrige regjeringens perspektivmelding om at «velferdsstaten ikke er bærekraftig». Hennes blogginnlegg ser ut til å ha et fokus på omstilling i offentlig sektor, og mange piler peker i retning av at denne omstillingen kommer for fullt. Her er poenget; omstilling i offentlig sektor kommer sjelden upåvirket av privat sektor. Dersom offentlig sektor vil merke konsekvensene av omstilling, er sannsynligheten stor for at privat sektor vil oppleve enda større bølger.

Foreløpig konklusjon før vi angriper problemstillingen? Om du er leder eller ansatt virker det sannsynlig at smertefulle endringer i økende grad vil inntre, enten du er forberedt på dem eller ei. Da kan det være lurt å ta noen grep, og om ikke annet, lene seg litt på presis forskning om hva som kreves.

Vår internasjonale forskergruppe i VitalSmarts kartla mer enn 2000 ledere fra mer enn 400 ulike selskaper for å lære mer om hva som kreves for rask og nødvendig omstilling. Resultatene var bemerkelsesverdige. Vi mener å ha funnet fire avgjørende øyeblikk som ser ut til å prognostisere hvor godt og hvor raskt et lederteam eller en organisasjon reagerer på økonomiske trusler. Disse avgjørende øyeblikkene finner sted i enhver organisasjon. De som håndterte disse fire øyeblikkene i henhold til våre kartlagte variabler, ser ut til å være mer enn fem ganger raskere til å gjennomføre nødvendige tiltak. Og kanskje enda viktigere, de lederteam og organisasjoner som oppfyller kriteriene i disse avgjørende øyeblikkene, viste mer enn ti ganger større sannsynlighet for at man responderer på en måte som gir organisasjonen en godt rustet posisjon i et fremtidig trusselbilde. På denne måten kan man unngå å måtte gjøre «nødvendige kutt» rundt neste sving ved å være tidlig ute. Kort sagt, trusler kan helt reelt omgjøres til muligheter og bli en fordel og styrke i markedet.

Noen vil kanskje innvende at internasjonale undersøkelser ikke alltid har tilsvarende gyldighet og relevans i Norge. I dette tilfellet har vi utført de samme undersøkelsene som ligger til grunn for nullhypotesen i Norge, som i de andre landene. Disse tyder på at det i Norge er like utfordrende og vanskelig å handle rett i avgjørende øyeblikk, som det tilfellet er i andre kulturer.

Hva er så et «avgjørende øyeblikk»?

Avgjørende øyeblikk

Et avgjørende øyeblikk er et begrep som har vokst frem som et resultat av forskning myntet på hvordan man endrer kultur og derved oppnår varig bedrede resultater. Hvor mange av oss har vel ikke opplevd at en endring bare varte så lenge man hadde fokus på den? En bedrift som for eksempel arbeider for å redusere sykefraværet, ser at sykefraværstallene går ned når man snakker om det og holder ledere og ansatte jevnlig ansvarlig. Men i samme stund som man vender fokus på noe annet, går sykefraværet gradvis opp igjen, og ender omtrent tilbake på det nivået man hadde før. Hva skyldes denne tilbakegangen? Den skyldes at innsatsen kun har endret det vi kaller «kortvarig aktivitet», ikke dypere kultur og såkalt «vital atferd». Vital atferd er også muligens et ukjent begrep.

Hva er vital atferd? Vital atferd er de handlingene som har størst påvirkning på ønsket resultat. Vital atferd finner man dersom man stiller en diagnose for å avdekke de omtalte avgjørende øyeblikk. Derav den litt spesielle terminologien. Man er altså på jakt etter de få vitale atferdene som vil skape permanent endring dersom man klarer å påvirke dem i et eller flere avgjørende øyeblikk.

La oss vurdere et forholdsvis dagligdags eksempel fra en av våre kunder for å illustrere sammenhengene: Ansatte i en produksjonsbedrift fikk nye instruksjoner om bruk av verneutstyr. I denne gruppen hadde man besluttet at avgjørende øyeblikk er «når man ser en kollega bryte retningslinjene». Vital atferd er «å si fra og hjelpe den andre» til å justere umiddelbart. Sammen har de iverksatt konkrete tiltak for å sikre den vitale atferden, altså å si fra og hjelpe hverandre hver gang noen er vitne til svikt, slik at det blir lett å gjennomføre endringene. Hvilken innvirkning hadde denne etablerte kulturen på implementeringen av de nye sikkerhetsrutinene? Momentan. Selvsagt ble det gjort noen feil i starten, men hver gang en av de ansatte begikk en feil, var en eller flere kolleger tilstede for å bistå.

Våre studier gir en indikasjon på at dersom man klarer å påvirke vital atferd over en tolv måneders periode, endrer man kultur, og oppnår derved en varig endring. For å være helt tydelig, vi snakker altså om «en endring som ikke reverseres når man etter endt prosjekt velger å fokusere på en annen og ny endring». Dette gjelder alle former for etablerte mønstre; overskridelser av tidsfrister i prosjektleveranser, selgerapparatets intensitet i å levere på budsjett og servicegraden på telefontjenester i offentlig sektor, for å nevne noen. Kort sagt, alle avvik som påvirker resultater og måloppnåelse.

Vi skal her betrakte de fire avgjørende øyeblikkene i kortsiktig og langsiktig perspektiv, det vil si: Hvordan kan disse øyeblikkene avhjelpe (1) umiddelbar endring her og nå, og også (2) øke evne til fremtidig endring, eller med andre ord, oppnå rask og smidig omstilling rundt neste sving?

Avgjørende øyeblikk 1: Konflikt eller fornektelse

Det første avgjørende øyeblikk som gjør at det oppstår treghet i omstilling er det vi kaller for «konflikt eller fornektelse». Dette kan for eksempel være når en ledergruppe ser signaler i finansielle tall og rapporter om at noe går dårligere eller kommer til å gå dårligere enn forventet.

Fellen vi går i er at tidskritiske beslutninger utsettes fordi man ikke snakker sammen. Statistikken viser at når teamet ikke evner å ta nødvendige beslutninger, vil administrerende direktør være fem ganger mer tilbøyelig til å overstyre ledergruppens kollektive ansvar med en solo-ordre.

En norsk ledergruppe jeg bisto i deres prosess med kritisk omstilling, hadde fått nye instrukser fra konsernledelsen. Regiondirektøren var bekymret for tiden det ville ta å få ansatte til å agere. Normen var treg adopsjon. Dette var tid han ikke hadde. Mitt fokus ble rettet mot å hjelpe dem til å ligge i forkant av beslutningene de hadde fått tredd over hodet, og til å få momentan gjennomføring. I stedet for å debattere innholdet og hvorvidt det var «riktig eller galt», tok vi en tøff diskusjon som i løpet av dager endte opp i konkrete tiltak for hele regionens ansatte. Enden på visa? Resultatene gikk umiddelbart opp. Mens alle andre regioner gjennomgikk oppsigelser og påtvungne endringer de påfølgende månedene, ble lederne i denne regionen forfremmet med større ansvar for andre regioner, og de ansatte signaliserte høyere trivsel enn noen gang tidligere.

Dessverre virker det som om slik evne til gjennomføring i stor grad er fraværende. Færre enn 40 prosent av ledere mestrer dette avgjørende øyeblikket. De som lykkes har ni ganger større sannsynlighet for at problemene blir løst.

Avgjørende øyeblikk 2: Udiskutable tabu

Det andre avgjørende øyeblikk er når et politisk ukorrekt tema som burde vært diskutert, ikke blir adressert. Dette kan for eksempel være lederes prinsippsaker som man ikke våger å utfordre. Det kan også være sterke personligheters «dyre vaner», eller rett og slett noe man føler burde vært diskutert, og som av en eller annen grunn alle kvier seg for å nevne.

En norsk ledergruppe jeg fasiliterte ble utfordret på udiskutable tabu. Etter noen enkle forberedelser kom de sammen for andre gang, og snakket om temaer de aldri hadde våget dele betraktninger og tanker om. To timer inn i øvelsen tok de beslutninger som endret hele strategien.

Fellen vi går i når det gjelder dette avgjørende øyeblikket er at det legges lokk på det som kan ha størst innvirkning på beslutninger og endelig resultat. Statistikken viser at halvparten av ledere mener udiskutable tabu førte til kritiske forsinkelser. En tredel av ledere mener udiskutable tabu er hovedårsaken til at endring og omstilling feiler. Videre, dersom teamet ikke evner å ta nødvendige beslutninger, vil administrerende direktør i dette scenaeriet være seks ganger mer tilbøyelig til å overstyre ledergruppens kollektive ansvar med en solo-ordre.

Dessverre virker det som om slik evne til å løfte tabu belagte tema i stor grad er fraværende. Færre enn en av fire ledere mestrer dette avgjørende øyeblikket. De som lykkes har fem ganger større sannsynlighet for at problemene blir løst.

Avgjørende øyeblikk 3: Stilltiende sammensvergelse

Det tredje avgjørende øyeblikk er når man oppdager at de beslutninger som ble tatt ikke blir gjennomført. Det forsterkes av at ingen reagerer eller sier fra.

Dette øyeblikket er ofte lett å oppdage. Det er også nokså vanlig. Nesten 80 prosent av ledere erkjenner en slik situasjon som et faktum i sin organisasjon.

Fellen vi går i er den stilltiende sammensvergelsen om at «jeg sier ikke noe om det du ikke har gjort, hvis du tier om meg». Alle avventer og ser på hverandre lar være å konfrontere hverandre. Kun en av ti ledere tar affære. Som et resultat av dette, svikter mer enn fire av fem team når de skal gjennomføre nødvendige kostnadskutt og endringsprosjekter.

Kun 28 prosent av ledere mestrer dette avgjørende øyeblikket. De som lykkes har mer enn seks ganger større sannsynlighet for at problemene blir løst.

Avgjørende øyeblikk 4: Irrasjonelle kutt

De siste avgjørende øyeblikk er på mange måter en kombinasjon av de tre som allerede er nevnt. Over tid har ledere blitt vant til enten at beslutninger tar tid, og/eller at gjennomføringen av dem uteblir. Dette kan ha uheldige ringvirkninger på alt de foretar seg.

Ofte har slike mønstre av avgjørende øyeblikk fulgt ledere på deres karrierevei frem mot dagens lederrolle. De var selv et produkt av de tre foregående nevnte avgjørende øyeblikk. Nå er de blitt kyniske og kritiske til egen organisasjon, ironisk nok fordi de selv har blitt et produkt av egen sviktende atferd. Det avgjørende øyeblikket er når lederen innser at han ikke kan stole på sine ledere og ansatte.

Færre enn 29 prosent av ledere tar tak i tillitsproblemet. Den naturlige konsekvens av dette er at man tar beslutninger som rammer alle i stedet for å vurdere avdeling for avdeling, eller at man har fornuftige samtaler som tydeliggjør hva som bør ha fokus kontra nødvendige kutt.

Tallenes tale er at slike ledere har tre ganger større sannsynlighet for å ta beslutninger som undergraver egen misjon og hensikt.

Hva er det store poenget med hver av disse fire avgjørende øyeblikkene?

Et bedre alternativ enn «å vente» eller «å beordre»

Disse fire avgjørende øyeblikkene skjer med stor sannsynlighet også i din organisasjon. Våre tall viser at alle opplever dem. Har du øynene til å se dem blant dine egne kolleger? Hva er så viktig å gjøre i det øyeblikk de oppstår?

Ledere har dessverre en tendens til å velge en av to veier når beslutningsbildet blir komplekst: Enten venter de med å ta beslutning fordi de føler seg usikre på hva beste løsninger er, eller så påtvinger de «ovenfra og ned løsninger». Begge tilnærminger kan ha katastrofale følger. Våre tall viser at «ordre fra ledelsen» i 50 prosent av tilfellene skader organisasjonens kortsiktige og langsiktige trivsels- og ytelsesnivå, ja selv deres omdømme i markedet.

En bedre løsning er antageligvis å involvere mellomledere på en slik måte at konkrete forslag til veivalg genereres i organisasjonens hjerte, der verdiene skapes av folk som sitter tett på de reelle problemstillingene. De avgjørende øyeblikkene nevnt i denne artikkelen tjener som røde flagg der mulighetene for å gjøre nettopp det antageligvis er en smartere vei å gå.

Omstilling er kanskje vondt og vanskelig, men det ser ut til at omstilling er en ferdighet og et talent i seg selv som er like nødvendig for en arbeidstaker og en hel organisasjon som det fysisk trening er for å opprettholde livskvalitet, slik genuint vennskap er det for å ha et sosialt liv, slik lese og lære er det for et klokt og virksomt hode, og sist, men ikke minst, slik tidvis stillhet og grubleri i fuglekvitter og natur kan være avgjørende for et balansert liv.

Det kan altså virke som om omstilling på det personlige plan burde være en livsstil, og for en organisasjon burde det være en kultur. Dette kan måles. I så fall kan det virke som at den omstillingsdyktige lederens oppgave er å (1) være åpen for endring i egen person og væremåte, og (2) hjelpe ansatte som gruppe å være endringsvillige. I denne artikkelen har vi besøkt fire avgjørende øyeblikk som viser når og hvordan man kan gjøre nettopp det.

  • 8: Omstilling trigges ofte av et trusselbilde som oppdages for sent. En såkalt «tvilsom handel» var i sin tid betegnet som «ulver som lurer i myra», og som over tid ble til «ugler i mosen» https://no.wikipedia.org/wiki/Ugler_i_mosen
  • 9: «Jeg er drittlei av ordet ‘omstilling’!» (13. juli 2015), http://tinteguri.com/2015/07/13/2300
  • 10: Financial Agility – The Four Crucial Conversations for Uncertain Economic Times (2013), David Maxfield og Joseph Grenny. http://vitalsmarts.no/facebook
  • 11: Avgjørende samtaler i Norge (2014), Morten Isaksen, Vidar Top og Roy Elvegård, VitalSmarts Norge.
  • Financial Agility – The Four Crucial Conversations for Uncertain Economic Times (2013), David Maxfield og Joseph Grenny. http://vitalsmarts.no/facebook
  • «Jeg er drittlei av ordet ‘omstilling’!» (13. juli 2015), http://tinteguri.com/2015/07/13/2300
  • Avgjørende samtaler i Norge (2014), Morten Isaksen, Vidar Top og Roy Elvegård.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS