Banner top Til forsiden Econa

Et helhetlig perspektiv på rekruttering, seleksjon og utvikling av kriseledelseskompetanse

figur-author

Sammendrag

Hvordan bygger man kriseledelseskompetanse? I denne artikkelen presenterer jeg tre perspektiver på hva effektiv kriseledelse er, og integrerer dem med tanke på rekruttering, seleksjon og utvikling av ledere. Dernest introduserer jeg et fjerde perspektiv og ser på hvordan organisasjoner kan gå frem for å bygge systemisk kompetanse innen kriseledelse. Tradisjonelt har mange forstått kriseledelse på to måter, enten som en personlig egenskap og noe man er født til, eller som en variant av generell ledelse. Denne forståelsen kan lede til at virksomheter overlater til tilfeldighetene både hvem som blir ledere under kriser, så vel som utvikling av kriseledere. Det er ikke bare i strid med forskning på området om hva effektiv kriseledelse er, det er også uetisk med tanke på de enorme konsekvensene manglende kompetanse kan få for kriserammede. Et systemisk perspektiv innebærer at man rekrutterer, selekterer og trener kriseledere ut fra en helhetlig forståelse av hvilken kompetanse virksomheter trenger under kriser. Artikkelen er ment å gi et overblikk over fagfeltet samt praktiske råd til ledere som har ansvar for å utvikle slik kompetanse, som administrerende direktører, HR- og HMS-ledere.

 

Innledning

Ledelse under organisasjonskriser er eksepsjonelt utfordrende (Hadley mfl. 2011; Mitroff 2004). Disse krisene, enten de utløses av ondsinnede handlinger, industriulykker, naturkatastrofer eller andre årsaker, har enorme negative konsekvenser. Videre går ringvirkningene ofte langt utenfor virksomhetens grenser (Sommer og Pearson 2007; Boin mfl. 2005). Det ble illustrert under utblåsningen og den påfølgende eksplosjonen på oljeriggen Deepwater Horizon i Mexicogolfen i 2010. Ikke bare mistet elleve mennesker livet – oljelekkasjen som fulgte, truer fortsatt økosystemet, lokale forretninger og tiltroen og mulighetene til en hel oljebransje. På grunn av de potensielt omfattende konsekvensene stilles det store krav til at virksomheter er i stand til å håndtere disse krisene. Mange har derfor fokus på krisehåndtering, for eksempel gjennom å ha beredskapsplaner på plass og gjennomføre trening og øvelser jevnlig (Selart mfl. 2012; King 2002). Det man i organisasjoner likevel ofte overser, er utvelgelse og utvikling av kriseledere (James og Wooten 2011). Hva betyr det?

Når kriser inntreffer, ser vi ofte at organisasjoner tar de lederne de har, og regner med at generell erfaring som ledere er tilstrekkelig. Alternativt satser de på at lederne har fått nødvendig ledererfaring gjennom beredskapsøvelser. I dag vet vi at dette ikke er nok (James og Wooten 2011). Undersøkelser viser at de fleste ledere svarer negativt på om de har den erfaringen og kompetansen som kreves for å lede under kriser, selv når de har deltatt på beredskapstrening (James og Wooten 2011). Videre viser forskning at selv om ledere har generell tiltro til seg selv som leder, så har de ikke tiltro til at de er effektive ledere under kriser (Hadley mfl. 2011). Dette er urovekkende, både fra et praktisk og et etisk ståsted (Mitroff og Alpaslan 2014). Å benytte ledere som ikke er i stand til å lede effektivt under kriser, er ikke bare en risiko for virksomheter, men også for samfunnet for øvrig. Vi trenger effektive ledere i disse eksepsjonelle situasjonene. Formålet med denne artikkelen er derfor å se nærmere på hva effektiv kriseledelse er, og hvordan vi kan gå frem for å bygge slik kompetanse.

Hva er det så som er spesielt med ledelse under kriser? Kriser er preget av overraskelse og usikkerhet, enorme negative konsekvenser og en opplevelse av tidspress (Sommer og Pearson 2007; Pearson og Clair 1998). I tillegg ser man at kriser oppstår først når en hendelse når en terskel der eksisterende strategier og strukturer for problemløsning ikke strekker til (Hannah mfl. 2011). Det kreves altså at ledere har en evne til å handle effektivt under forhold der man ikke bare skal løse mange problemer samtidig under tidspress – problemene må sannsynligvis løses på nye og kreative måter, på tvers av fagfelt, enheter og nivåer (Sommer og Pearson 2007). Sammen med krisers tendens til å eskalere betyr dette som regel at ad hoc-strukturer må etableres og endres fortløpende basert på hendelsens utvikling (Bigley og Roberts 2001). Disse kjennetegnene ved kriser er det viktig å ha klart for seg, ikke bare når man forbereder organisasjoner, men også ledere, på disse hendelsene.

Noen hevder at en organisasjonskrise vil inntreffe i enhver virksomhet før eller senere (Mitroff og Alpaslan 2014). I en tid preget av økt risiko for kriser er det derfor vesentlig at ledere har riktig kompetanse (James og Wooten 2011). I denne artikkelen ser jeg derfor ikke bare på hva effektiv kriseledelse er ifølge forskning, men også på hvordan man kan bygge slik kompetanse i organisasjoner før kriser inntreffer. Artikkelen er ment å gi et overblikk over forskning på kriseledelse samt å sette denne forskningen inn i en helhetlig, systemisk sammenheng. Det har ikke tidligere vært gjort innen ledelse knyttet til kriser, selv om mange har etterlyst dette (Hadley mfl. 2011; James og Wooten 2008; King 2002). Jeg legger særlig vekt på betydningen av perspektivene for rekruttering, seleksjon og utvikling i organisasjoner, og plasserer dermed artikkelen innen fagfeltet personalutvikling, eller human resources (Edenborough 2007; Chamorro-Premuzic mfl. 2010).

Artikkelen er organisert som følger: Først presenterer jeg de tre perspektivene og vurderer dem opp mot følgende tre spørsmål: Hva er hovedlinjene i perspektivet? Hvordan har perspektivet blitt knyttet til kriseledelse? Hva er den praktiske betydningen av perspektivet? Jeg ser særlig på konsekvensene for rekruttering, seleksjon og utvikling av kriseledere. Deretter integrerer jeg perspektivene. Videre presenterer jeg en overordnet, systemisk tilnærming der det integrerte perspektivet settes inn i en helhetlig ramme. Så kobler jeg forskning og praksis sammen og gir eksempler på hvordan man kan gå frem for å bygge kriseledelseskompetanse på organisasjonsnivå. Til slutt gis det noen råd til ledere som er ansvarlige for å bygge en organisasjons kriseledelseskompetanse.

Ulike lederperspektiver

I denne delen går jeg gjennom de tre vanligste perspektivene på hva effektiv kriseledelse er, og hvordan dette påvirker hvordan man kan rekruttere, selektere og trene ledere forut for kriser.

Det første perspektivet, personlighets- og trekkteori, har røtter tilbake til teoriene om den store mann, som er noen av de første lederteoriene som ble utviklet (Meindl 1995). Disse handler om at lederegenskaper i stor grad er medfødte og stabile karakterdrag eller trekk. Det andre perspektivet, som vektlegger individuell lederstil, er nyere og kalles ofte ny æra-lederteori, ettersom disse for alvor ble forsket på fra midten av åttitallet (Avolio og Bass 1995). I motsetning til personlighetsteori legges det her vekt på hvilke kombinasjoner av atferder som er mest effektive. Det tredje perspektivet, funksjonell lederteori, tar utgangspunkt i at medarbeiderens behov er det viktigste, og at lederens jobb er «å gjøre det som må gjøres» for at medarbeiderne skal kunne løse oppgaven (Fleichman mfl. 1991; Morgeson mfl. 2010). Alle perspektivene legger føringer for hvordan man oppnår kriseledelseskompetanse. Jeg ser nå nærmere på dette ut fra hvert perspektiv.

1. Lederens personlighet og evner

Gjennom alle tider har visse personlighetstyper, karakteristikker og trekk vært trukket frem som mer effektive enn andre, og slik har det også vært når det kommer til kriseledelse. For eksempel har ledere som Winston Churchill vært omtalt som eksepsjonelle i krisetider, og dette har vært knyttet til deres unike personlighet (Boin mfl. 2005). Forskere har dermed ofte ansett evnen til å lede som noe medfødt, noe som var med å legge grunnlaget for benevnelsen teoriene om den store mann. I forbindelse med en nærmest mytisk forestilling om hvordan slike personligheter dukker opp på rett sted til rett tid, har det ofte blitt hevdet at slike ledere viser seg å være effektive ledere nærmest tilfeldig. Forskningen har likevel etter hvert blitt mer målrettet, og man har kartlagt ulike personlighetstyper med tanke på hva som kjennetegner effektive kriseledere (Sommer og Howell 2016).

Man har for eksempel knyttet personlighetsteorier som femfaktormodellen til kriseledelse. Det finnes i dag forskning som antyder at ledere som skårer høyt på ekstroversjon og åpenhet og lavt på nevrotisime, er bedre egnet som kriseledere (Oreg og Berson 2015). Videre er det trolig slik at ledere som skårer høyt på disse kombinert med over gjennomsnittlig høy intelligens, særlig innen visse underområder som verbal intelligens, mønstergjenkjenning og visse hukommelsesfunksjoner, er mer effektive (Flin mfl. 2008). Videre mener man at et fravær av sterke, negative psykologiske forsvarsmekanismer til fordel for mer konstruktive er mer effektivt (Mitroff 2007). Det er ikke vanskelig å forestille seg at en benektende leder vil ha problemer med å ta innover seg at hun står overfor en krise, at den kan være selvforskyldt, og at hun er nødt til å ta ansvar og handle. Forskning har videre antydet at evne til å tenke og handle intuitivt, hardiness eller robusthet, optimisme samt driv eller energi er viktige personlighetstrekk under kriser (Sommer og Howell 2016).

Personlighetsteori har fått kritikk fra flere kanter. For eksempel kritiseres disse teoriene for at de bygger på antakelsen om at generelle og spesielle trekk ved en person er generelt gyldige, uavhengig av situasjon, kontekst og andre forutsetninger utenfor personen (Oreg og Berson 2015). Disse teoriene oppfattes dermed som altfor generelle, og de er jo også utviklet for å være gyldige overalt. Videre oppfattes de som statiske og lite dynamiske, dermed som lite fokusert på ledelse som prosess (Denis og Langley 2011). Det vil si at de tar lite hensyn til match mellom leder og omstendigheter, og for eksempel til lederens evne til å opptre i tråd med vekslende faktorer i ulike sammenhenger. Det er jo høyst variable forhold under kriser, og noen forskere har til og med vist at visse trekk som ikke kommer frem under vanlige forhold, kan aktiveres og komme til overflaten under stress eller kriser (Kant mfl. 2013).

Når det kommer til rekruttering, seleksjon og trening av kriseledere, er personlighetsteori nyttig når det kommer til de to første. I forbindelse med rekruttering kan man søke etter ledere med visse karakteristikker eller trekk for eksempel i annonsetekster og andre fora. Man kan videre i prosessen bruke personlighetstester som er basert på femfaktormodellen, Meyers Briggs typeindikator, MMPI eller Hogans personlighetsinventar samt IQ-tester, for å selektere kriseledere. Derimot har det lite for seg å trene ledere i henhold til dette perspektivet, ettersom teoriene bygger på at personlighet er en nærmest uforanderlig egenskap. Teorier tilknyttet dette perspektivet anser trekk og evner som medfødte, det vil si arvelige og temperamentsstyrte, eller utviklet tidlig i livet basert på de første livserfaringene. Bare opplevelser som leder til personlighetsendring (og merk: til det bedre), gjør en forskjell. Eventuelt kan også omfattende psykologisk terapi lede til personlighetsendring. Dette er virksomheter ofte ikke i stand til å skape eller tilrettelegge for i forbindelse med kriseledelse.

2. Lederens stil

Det andre perspektivet, det som vektlegger individuell stil, bygger på antakelsen om at visse atferds-kombinasjoner påvirker lederens effektivitet. Eksempelvis innebærer transformasjonsledelse at lederen motiverer andre gjennom visjonære ideer, intellektuell stimulering, og gjennom at medarbeidere får stor innflytelse på egen situasjon (Avolio og Bass 1995). I dag er individuell lederstil, eller ny æra-lederteori, det som forskes mest på innen ledelse generelt (Uhl-Bien mfl. 2007). Metastudier har bekreftet at transformasjonsledelse og karismatisk ledelse er mer effektivt enn transaksjonsledelse (Lowe mfl. 2013). Sistnevnte lederstil innebærer, sammenlignet med førstnevnte, målorientering, belønning og straff, og andre kontrollorienterte atferder. Individuell lederstil er også den lederteorien som er mest undersøkt når det kommer til kriseledelse (Hadley mfl. 2011).

Innen kriseforskning er det transformasjonsledelse og karismatisk ledelse som har mest empirisk belegg som effektivt (Yukl 2012; Mumford mfl. 2007). I en rekke studier sammenlignes disse lederstilene med transaksjonsledelse, men også autoritær ledelse, og utfallet er i favør av transformasjonsledelse og karismatisk lederstil (Zhang mfl. 2012; Halverson mfl. 2004; Hunt mfl. 1999). Utover studier av formelle ledere finnes det også studier som viser at personer som har en transformerende lederstil, uavhengig av formell rolle, i større grad blir ledere under kriser (Pillai og Meindl 1998). Dette begrunnes med at man i forbindelse med kriser søker ledere som kan få andre til å handle til tross for stor usikkerhet, uklare mål og mangel på vanlige kontrollmekanismer. Transformasjonsledere ansees altså som bedre til å vise vei, motivere og inngi tillit hos andre under kriser.

I senere tid har man også begynt å utforske andre lederstiler som potensielt relevante og effektive under kriser. Dette gjelder lederstiler som er medarbeiderorienterte (for eksempel koblet til leader–member-exchange-teori), samt samarbeidsorienterte og myndiggjørende eller inkluderende stiler. Videre har en autentisk lederstil vært fremhevet som relevant for videre utforskning (Dubrin mfl. 2013). Dette ut fra at både medarbeidere og andre foretrekker kriseledere som viser svakheter og styrker på en troverdig måte, som opptrer tillitsfullt, og som handler i tråd med samfunnsverdier. Forskningen på autentisk lederstil i krisesammenheng er dog i sin spede begynnelse.

De best dokumenterte ny æra-lederteori er utvilsomt viktige for forståelsen hva effektiv kriseledelse er. Forskning på nye typer lederstiler viser også spennende resultater. Likevel er flere svakheter påpekt, og disse ligner på kritikken av foregående perspektiv. Noen peker på «the romance of leadership», eller romantiseringen av individuelle ledere, som problematisk (Boin mfl. 2005; Meindl 1985). De mener at både forskere og andre har en overdreven tiltro og tendens til å fokusere på generelle trekk ved enkeltpersoner. Igjen fremsettes kritikken av slike teorier som for generelle, statiske og lite sensitive for situasjons- og kontekstbestemte faktorer. Man kan spørre seg: Er den samme lederstilen effektiv uavhengig av en krises utvikling? Er disse lederstilene effektive uavhengig av kontekstuelle forhold som for eksempel hvor godt forberedt en virksomhet er på kriser?

Når det kommer til rekruttering, seleksjon og trening av kriseledere, er lederstilteori på samme måte som forrige perspektiv mest aktuelt når det kommer til rekruttering og seleksjon. Under rekruttering kan man søke etter ledere med visse personlighetsstiler og utlyse stillingsannonser som beskriver motiverende eller karismatiske ledertyper. Man kan videre i en seleksjonsprosess bruke ledelsestester som tar sikte på å avdekke hvilken lederstil en kandidat har. For eksempel kan man benytte «Multifactor Leadership Questionnaire» for kunne skille transformasjons- fra transaksjonsledere. Når det gjelder trening, har nyere forskning vist at man faktisk kan trene ledere til å vise større grad av både karismatisk ledelse og transformasjonsledelse, på tross av at tidlige antakelser gikk ut på at man ikke kunne det (Antonakis mfl. 2011). Det vil si at man kunne valgt ut kriseledere uavhengig av kriseledelsesstil, og tatt sikte på å trene dem i en effektiv stil. Trolig måtte dog en slik trening foregå over lang tid, ettersom man ofte finner overlapping mellom personlighetstrekk og lederstil. Dette er sannsynligvis noe virksomheter ikke vil prioritere å tilrettelegge for i forbindelse med å bygge kriseledelseskompetanse.

3. Lederens funksjoner

Et funksjonelt ledelsesperspektiv innebærer at ledelse sees på som problemløsning, og at en leders jobb er å gjøre det som kreves for at medarbeiderne skal kunne bidra til å løse disse problemene (Zaccaro mfl. 2002). Beskrevet på en annen måte handler ledelse om å innfri medarbeidernes behov gjennom å utøve noen nøkkelfunksjoner. Disse funksjonene kan endre seg over tid, og i ulike situasjoner og kontekster. Et viktig element i denne teoriretningen er at ledelse ikke nødvendigvis utøves av formelle ledere. Ledere, det er de som til enhver tid gjør det som er funksjonelt for gruppen. Det vil si at ledelse oppfattes som noe som kan utøves av flere, og som noe som kan ta flere former – som delt eller distribuert ledelse. Funksjonell lederteori har dermed ikke et individuelt fokus på personlighet eller stil som input, men et prosessperspektiv på ledelse (Morgeson mfl. 2010).

Hva som er effektive ledelsesfunksjoner i ulike sammenhenger, spesifiseres ikke i denne teorien. Det krever en analyse og forståelse av den aktuelle settingen. Likevel finnes det noen fellestrekk i de fleste sammenhenger. Ledelse innebærer å skaffe nødvendig informasjon, ressurser og kompetanse (Zaccaro mfl. 2001). Videre innebærer ledelse ofte å bidra til to overordnede funksjoner: 1) å sørge for at de som ledes, har en fungerende oppgavestrategi, og 2) å sørge for at det er et fungerende samspill mellom medlemmene i gruppen rundt oppgaveløsningen (Bell og Kozlowski 2001). Det antas videre at behovene også varierer med gruppens utviklingsmessige behov (Kozlowski mfl. 1996). I begynnelsen må for eksempel lederne sannsynligvis være mer støttende og instruerende, mens medarbeiderne over tid forventes å være mer selvstendige innenfor de to funksjonsdimensjonene, noe vi kjenner igjen fra for eksempel situasjonsbestemt ledelse (Hersey og Blanchard 1969, 1977).

Det er gjort noen studier av funksjonell ledelse i forbindelse med kriser, kanskje særlig på operativt nivå (for en oppsummering, se boken av Flin mfl. 2008). På strategisk nivå finnes også studier som viser at ledere som engasjerer seg i visse funksjoner, er mer effektive enn de som ikke gjør det. Dette er blant annet vist i Marks og DeChurch sin studie fra 2006 og i DeChurch og kollegaer sin studie fra 2011. Den første studien ble gjennomført i en krevende militær kontekst, mens den andre studien bygger på funn fra offentlige kriseorganisasjoner. I begge studiene utpekes lederfunksjonene strategiutvikling og koordinering som sentrale for å oppnå kritiske, strategiske mål. Andre studier har vektlagt beslutningstaking og informasjonsinnhenting som spesielt viktige lederfunksjoner under kriser (Hadley mfl. 2011).

Forskere innen perspektivet har til felles at de anser kriseledelse som noe annet enn ledelse under andre forhold (Hadley mfl. 2011). De vektlegger at krisers natur og utvikling må være en del av forståelsen av hvilken ledelseskompetanse som kreves, i tillegg til at man forstår hvilken organisatorisk kontekst kriseledelse utøves i. Jo mer eksepsjonell eller ekstrem en krise eller kontekst er, jo større krav stilles det til at ledelsen tilpasses situasjonsbestemte behov (Hannah mfl. 2009). For eksempel vil en akuttpost som får inn en pasient med hjerteinfarkt, være bedre rustet til å håndtere dette, enn en barnehage der en medarbeider eller forelder plutselig får det. Både hvilken type hendelse som oppstår, og hvordan man er rustet til å håndtere den rent organisasjonsmessig, spiller altså en rolle for hvilken kompetanse man trenger.

Et funksjonelt perspektiv setter videre søkelyset på at kriseledelse ofte er flernivåledelse (Marks og DeChurch 2006). Under en krise som innebærer at eksisterende ledelse og strukturer ikke er tilstrekkelig, settes det krav til at man raskt er i stand til å skape en responsstruktur ved bruk av planer og improvisasjon. Når flere nivåer og nye strukturer er involvert, må man altså ikke bare se på hvert nivå, men lederrollen vurdert ut fra samsvar, eller alignment, mellom ulike ledernivåer. Man må for eksempel balansere utfordringer og motsetninger når det gjelder strategisk-administrativ kontroll og adaptiv respons (Hannah mfl. 2009). Kriseledelseskompetanse kan altså variere innen en enhet, mellom enheter og på tvers av en hel kriseorganisasjon (DeChurch mfl. 2011).

Funksjonell lederteori er kanskje det minst utforskede i krisesammenheng av de tre perspektivene presentert i denne artikkelen. Wooten og James (2011) påpeker at vi i dag har utilstrekkelig kunnskap om hva som er effektiv kriseledelse i ulike faser, under ulike typer kriser og i ulike kontekster. Likevel er dette perspektivet kanskje det mest lovende med tanke på å utvikle kriseledelseskompetanse. For det første har perspektivet en bredere tilnærming til kriseledelse enn de individuelle perspektivene. Videre er det mer dynamisk og prosessorientert samt fokusert på kontekst. Dersom man gjør treningsbehovsanalyser (Salas mfl. 2012), er dette perspektivet mer spesifikt med tanke på hva som er effektiv kriseledelsesatferd enn de generelle lederteoriene. Svakhetene ved perspektivet er at det er mindre utforsket. Videre tas det ikke tilstrekkelig høyde for personlighet og lederstil, selv om mye forskning støtter at det er viktig.

Funksjonell kriseledelse er, i motsetning til de to første perspektivene, aktuell innenfor alle de tre kompetanseområdene rekruttering, seleksjon og trening, og kanskje mest når det gjelder trening. I forbindelse med rekruttering og seleksjon kan man utvikle funksjonsbeskrivelser og matche dem med personer som er i stand til å utøve disse. Dette har blant annet vært gjort av Flin og kollegaer (2008). Andre seleksjonsverktøy inkluderer tester som måler lederes mestringstro, eller self-efficacy, som kriseledere. Dette kan gjennomføres med et testbatteri som nylig er validert, og som kalles C-LEAD (Hadley mfl. 2011). Når det gjelder trening, kan man bruke treningsbehovsanalyser (Salas mfl. 2012) for å avdekke funksjoner og tilrettelegge for trening. Man kan også eksponere ledere for realistiske øvelsessituasjoner med ulik grad av realisme under simulerte kriser. Organisasjoner kan trolig best tilrettelegge for utvikling av kriseledere ut fra dette teoriperspektivet.

4. Integrering av perspektivene

Jeg har ovenfor sett på ulike perspektiver på hva effektiv kriseledelse er, samt hvordan man fra ulike perspektiver kan utlede ulike måter å rekruttere, selektere og trene kriseledere på. Ofte sees dessverre ikke disse perspektivene i en sammenheng (Hadley mfl. 2011). Det er kanskje ikke så rart, siden de forskningsmessig kommer fra ulike teoritradisjoner. Likevel er det sentralt for organisasjoner å kunne benytte seg av det beste fra hvert av disse perspektivene. I denne delen presenterer jeg derfor hvordan de kan integreres og benyttes i tur og orden i praksis. Jeg gjør oppmerksom på at de anbefalinger som gis her, kommer i tillegg til generelle prosedyrer som å gjennomføre strukturerte intervjuer og undersøke generell kompetanse og ekspertise innen virksomhetens kjerneområder. Tanken er at man gjennom overlappende metodikk kan oppnå en integrert fremgangsmåte for å oppnå effektiv kriseledelse. Dette kjenner man igjen fra litteratur om bemanningsprosesser (Chamorro-Premuzic mfl. 2010). Se en oppsummering av de ulike perspektivene når det gjelder rekruttering, seleksjon og utvikling, samt en integrering av perspektivene i tabell 1.

Integrerer man funnene fra disse tre teoriretningene, gir det følgende fremgangsmåte for hvordan man velger ut og utvikler effektive kriseledere. Først, i rekrutteringsfasen, søker man etter og tester aktuelle kandidater med utgangspunkt i ønskede personlighetstrekk, evner og stil samt ut fra rolle- og funksjonsbeskrivelser. Når det kommer til seleksjon, innebærer de to første perspektivene «skrivebordstester» som personlighetstester og stilkartlegging, mens det tredje innebærer praktiske funksjonstester som avdekker hva en leder ville gjort hvis vedkommende stod overfor et visst krisescenario. Det tredje perspektivet kan videre benyttes for å gjøre en mer konkret seleksjon. For eksempel kan seleksjon gjøres både mer spesifikk og omfattende gjennom å teste ledere i såkalte assessment-senter eller i kriserom eller beredskapssentraler (Flin mfl. 2008). Dette beskrives som en form for arbeidsprøve og regnes som den beste prediktoren eller indikatoren for hvordan en leder vil opptre i en reell arbeidssituasjon (Edenborough 2007).

Når det kommer til lederutvikling, kan man legge opp til å trene lederne slik at den samsvarer med organisasjonens, gruppens og lederens behov. Man starter med det Salas og kollegaer (2012) kaller treningsbehovsanalyse. En slik analyse gir ikke bare informasjon om hvilke funksjoner en leder må kunne utføre, men brukes til å koble personlighetstrekk og evner til funksjonell eller effektiv ledelse (Kahlke mfl. 2002). Under ledertrening omsettes behovene som ble avdekket under treningsbehovsanalysen, til bestemte utviklingsmål knyttet til lederes tanker, atferder, handlinger og holdninger (James og Wooten 2011). Disse trenes lederne i å utøve, ofte gjennom en bestemt psykologisk læringspedagogikk som I-D-Ø-F, en trinnvis innlæringsform som inneholder momentene informasjon–demonstrasjon–øvelse– tilbakemelding (Taylor mfl. 2005).

Spesifikt knyttes utvikling til lederfunksjoner, der lederen får informasjon om funksjonen før hun får se den utøvet av en annen, får øvet seg på å utøve den samt får feedback fra profesjonelle veiledere samt eventuelt kollegaer. Når lederen begynner å utøve et antall funksjoner nærmest ut fra ryggmargsrefleks, kan hun og eksponeres for realistiske øvelsesscenarioer for eksempel med sitt lederteam. Videre benytter man realistiske krisescenarioer og varierer treningen gjennom å ha fokus på bestemte funksjoner i ulike faser av en krise. På mer avanserte trinn av slik trening kan man legge inn flernivåtrening, faseovergangstrening og trening på ulike kriser eller kombinasjoner av disse. Utviklingsforløpet ender med en evaluering av treningen samt forbedringspunkter til neste utviklingsprosess.

Oppsummert innebærer altså en integrert fremgangsmåte å benytte det beste fra hvert teoretiske perspektiv. Det er viktig å presisere at en integrert forståelse av effektiv kriseledelse ikke bare omfatter utvelgelse av ledere, men også utvikling av ledere. For å kunne utvikle ledere er det sentralt at effektiv kriseledelse ikke misforstås som et resultat av generell beredskapstrening som de skrivebords-øvelser, diskusjonsøvelser og storøvelser mange organisasjoner benytter. Effektiv kriseledelse på individnivå er et resultat av målrettet søkelys på ledernes rolle i seg selv. Det er videre sentralt at ledere får gjort seg en så tilnærmet reell erfaring med kriser som mulig. Dette for å oppnå det som kalles prosedural kunnskap og automatisert atferd. Dette er vesentlig for at ledere skal klare å bruke planlagte fremgangsmåter, men også kunne improvisere, noe som er helt nødvendig under reelle kriser (DeChurch mfl. 2012). Realistisk erfaring og mestring med fokus på lederrollen er særlig viktig i lys av det som fremkom i innledningen. Å bygge kompetanse handler om å kontre funn som viser at ledere ofte ikke har mestringstro når det kommer til egen evne til kriseledelse, at de har lite erfaring med reelle kriser, og at de opplever at generell trening innen beredskap ikke gjør dem mer effektive.

Et fjerde, overordnet perspektiv: en praktisk, systemisk tilnærming

Over er det gjort rede for tre perspektiver på kriseledelse og hvordan kompetanse kan oppnås ut fra hvert enkelt av dem. En oversikt over denne forskningen synes å være et viktig steg i å bidra til at toppledere, personal- og beredskapsansvarlige (som HR- og HMS-ledere) og annet personell kan benytte seg av forskningen i praksis. Det er kanskje særlig det integrerte perspektivet som er nyttig, ettersom det gir den bredeste dekningen av hvordan man kan gå frem for å fremme effektiv kriseledelse basert på forskning. Likevel ønsker jeg å introdusere et fjerde perspektiv. Til forskjell fra de andre perspektivene, hvor generell lederteori blir brukt til å forstå hva effektiv kriseledelse er, kommer dette perspektivet fra kriseforskningsfeltet. Jeg ser derfor på det som et overordnet perspektiv som de andre hører innunder. Videre kobler jeg dette perspektivet til det jeg kaller kriseledelseshjulet, som viser de fem viktigste kildene til effektiv kriseledelse fra toppledelse til støttepersonell samt de fem stegene som bygger robust kriseledelseskompetanse i en organisasjon.

Figur 1 Kriseledelseshjulet: Ulike kilder til ledelse under en krise fra toppledere til medarbeidere, samt fem steg for utvikling av kriseledelseskompetanse.

figur

 

Det fjerde perspektivet er mer en tilnærming enn en teori. Denne bygger på det Mitroff og Pearson i en rekke artikler og bøker (se for eksempel Pearson og Clair 1998; Pearson og Mitroff 1993) beskriver som helhetlig eller systemisk ledelse i forbindelse med kriser. Hovedargumentet i tilnærmingen er at kriseledelse i en robust organisasjon begynner lenge før en krise inntreffer, og varer lenge etter. Videre ansees ledelse som annerledes enn under andre forhold, ikke bare fordi kriser krever improvisasjon både når det gjelder strategi og struktur, men også fordi de krever at hele organisasjonen forstår deres natur, hvordan de påvirker både menneskelig fungering og hvordan de er knyttet til organisasjonens overlevelse. Kriseledelse forstås som noe som må inkluderes ikke bare i virksomhetens personal- og beredskapsstrategi, men i virksomhetens strategi, representert ved toppledelsen. Det vektlegges at ulike kriser, faser og nivåer krever ulik ledelse, men også integrering på tvers (Hannah mfl. 2009; Dehurch mfl. 2012).

Kriseledelse er strategisk fordi kriser i sin ytterste konsekvens rammer organisasjonens levedyktighet og kan ødelegge for hele bransjer, nasjonalstater og politiske systemer (Mitroff og Alpaslan 2014; Boin mfl. 2005). Den dominoeffekten kriser kan ha, tilskrives at kriser som overgår en organisasjons kapasitet, er systemiske kriser og krever en systemisk tilnærming (Mitroff 2004). Ledere på øverste nivå må derfor ta aktivt del i utformingen av hvordan kriser håndteres og kriseledelse utvikles. Likevel er ikke den systemiske kunnskapen i en organisasjon forbeholdt toppledelsen. Det kreves en aktiv involvering av ulike aktører og eksperter som sammen kan tenke helhetlig (Wecik og Sutcliffe 2008). De ulike aktørene som involveres, er illustrert i figur 1 (oransje felter) og omfatter toppledere, linje- og stabsledere, kriseledere og kriseenhetsleder samt andre eksperter og støttepersonell som kan komme til å gå inn som ledere ved en krise.

Sentralt i en systemisk forståelse er at en rekke typer kriser man ikke anser som sannsynlige, kan oppstå. Man må altså tenke bredere på risiko enn ut fra kjente risikoer som avdekkes gjennom tradisjonelle beredskaps- og risikoanalyser. Det hevdes at de mest uventede og usannsynlige krisene ender med å bli de som rammer organisasjoner og samfunnet hardest. Sammen med kollegaer fremhever Mitroff ulike typer kriser (se firefeltstabellen i Mitroffs artikkel i denne utgaven av MAGMA) og at flere av disse kan komme til å ramme samtidig. Effektiv ledelse krever dermed en bevisstgjøring og forståelse av at kriseledelse er mer enn risikoledelse, og at restrisiko inneholder en x for ukjent og uforutsigbar. Dette første steget i å håndtere kriser gjennomføres under denne utvidede, systemiske risiko- og beredskapsanalysen, se figur 1, punkt 1.

Forskere har også fremmet at ulike organisasjoner er mer eller mindre forberedt på ulike kriser, og er mer eller mindre kriseberedte (Pearson & Mitroff 1993). Dette har blitt tatt opp igjen i senere tid av blant annet Hannah og kollegaer (2009). De deler inn organisasjoner i akuttorganisasjoner, beredskapsorganisasjoner, høyreliabilitetsorganisasjoner og naive organisasjoner. De fleste organisasjoner er enten høyreliabilitetsorganisasjoner, det vil si at de forbereder seg en del på kjente risikomomenter, eller naive, det vil si at de ikke forbereder seg i det hele tatt. Jo mindre forberedt en organisasjon er, jo lavere er terskelen for at en triggerfaktor blir til en krise. Det stilles større krav til kriseledelse i organisasjoner som er lite forberedt på kriser og andre uønskede hendelser i sin normale struktur, ettersom disse vil ha mindre profesjonell beredskaps- og ledelseskompetanse. Det andre steget i å håndtere kriser er altså å lage beredskapsplaner og prosedyrer ut fra grad av robusthet. Man må vurdere hvor mye fleksibilitet man trenger (Bigley og Roberts 2011). Jo mindre organisasjon, jo større behov for fleksibel struktur, samarbeid med andre og ledere med evne til å strukturere kriserespons gjennom improvisasjon (DeChurch mfl. 2011; Boin mfl. 2005). Det andre steget er altså å skalere beredskapsplanverk og -prosedyrer ut fra beredskapsanalysen, men også ut fra grad av profesjonalitet i egen organisasjon.

Videre har forskere pekt på at kriser har ulike faser, og at disse krever ulik ledelse. Det finnes ulike inndelinger, men i hovedsak deler man fasene inn i før, under og etter en «utløsende hendelse eller faktor». Fasene som ofte nevnes, er forberedelsesfasen (før), signalfasen (overgang), responsfasen (under), gjenopprettingsfasen (overgang) og læringsfasen (etter). Ledelse er viktig i alle fasene, men ledelse er kanskje mest utfordrende like etter at en krise er oppfattet, det vil si i responsfasen. Denne fasen er mest ulik ledelse til vanlig, og det stilles aller størst krav til effektiv ledelse da. Vi bør derfor legge stor vekt på hvordan ledelseskompetanse i denne fasen bygges (Wooten og James 2011). Dette gjøres gjennom en treningsbehovsanalyse, se figur 1, punkt 3. Treningsbehovsanalyse er beskrevet under både det funksjonelle ledelsesperspektivet og det integrerte perspektivet over. Konkrete eksempler og maler finnes for eksempel i Salas og kollegaer sin artikkel fra 2012.

Dernest er en dyp forståelse av krisens overraskende, uforklarlige og uforutsigbare natur viktig å kunne forberede ledere på ved kriser. En systemisk tilnærming betyr å erkjenne at man aldri vet hvilke triggere som vil bli systemiske, før de har begynt å utspille seg, eller når det er for sent. Kriseledelse må derfor være proaktiv – i betydningen at man forbereder seg mentalt på at en rekke triggere kan velte et helt system. I praksis må man begynne å håndtere en krise allerede når man oppfatter utydelige signaler om at noe er i emning. Det vil si at man handler før man har all informasjon, og at man bruker strategier basert på verstefalls- og kontekstanalyse (worst case og big picture) for å møte og håndtere kriser. Kriser stiller mye større krav til proaktivitet overfor «det ukjente» enn ellers (Mitroff og Alpaslan 2014; Mitroff og Pearson 1993). Kompetanse- og opplæringsplaner, se punkt 4 i figur 1, må forberede ledere på å møte det ukjente og se for seg en eskalering av tilsynelatende uskyldige hendelser tidlig. Ifølge kriseforskere er det dette som skiller en kriseberedt fra en sannsynlig kriserammet organisasjon.

I praksisfeltet er en proaktiv tenkemåte oppsummert i en metodikk utviklet på bakgrunn av denne forskningen, Shells scenario-analyse og britisk marinemetodikk. 7 Se illustrasjonen av metodikkens innhold i figur 3 og 4. Når det kommer signaler om at en krise oppstår, kan man komme opp med mulige løsninger basert på krisens potensielle konsekvenser, eller verst tenkelige potensielle utfall. Man kan da mobilisere ressurser for å begrense krisens omfang og hindre negativ eskalering av konsekvensene. I og med at kriser er uforutsigbare og ofte utvikler seg raskt, må lederne handle uten full informasjon og justere handlingsmønsteret etter hvert. En måte å gjøre dette på er å holde et første møte og deretter oppfølgende møter der man gjør en kalibrering av situasjonsplottet og setter tilhørende nye fokus og aksjoner. Dette metodikkeksempelet viser at ut over individuell lederopplæring må man ha kompetanse- og opplæringsplaner som gir lederne en felles forståelse og ramme for kriseledelse.

 

Figur 2 Proaktiv metodikk og verst tenkelige utfall -tilnærming til kriser.

 

figur

 

Figur 3 Første møte, fokus og aksjoner, elementer som bidrar til at ledere kan håndtere kriser proaktivt.

 

figur

 

Det som spesielt fremgår av det fjerde perspektivet, er at kriseledelse er mer enn det som fremkommer i hvert av de tre øvrige lederperspektivene som det er gjort rede for. Man kan ha nytte av å integrere perspektivene, ettersom de gir ulike innfallsvinkler til hva som er viktig når man skal bygge kompetanse for å håndtere kriser. Likevel er det sentralt å ta særlig hensyn til krisers eksepsjonelle trekk, deres dynamiske natur, deres brudd med vanlig ledelse samt kobling til strategisk ledelse, ved å være oppmerksom på trinn 1–4 i modellen i figur 1. Den systemiske tilnærmingen som utgjør det fjerde perspektivet, utgjør dermed overbygningen for hvordan man bygger kriseledelseskompetanse. Det vil si at før man starter med trinn 5, å rekruttere, selektere og utvikle ledere, må man gjennomføre trinn 1–4. Legg merke til at lederne i ulike deler av organisasjonen kan trenge ulik kompetanse. Forslag til hvordan kompetanse bygges for hver kategori, er angitt i de oransje rubrikkene.

Kriseledelsesforskning og praksis: konsekvenser for kompetanseforståelse

Den forskningsbaserte redegjørelsen overfor er omfattende, men sammenfattende og forhåpentligvis nyttig. Det er likevel viktig å påpeke at forskning ikke alltid taler til praktikerne. I denne delen skal jeg derfor forsøke å forene forskning med noen praktiske råd knyttet til kjente utfordringer. – I praksis fungerer det ikke slik at vi kan velge våre ledere under kriser, sier noen. – I praksis er det slik at de lederne vi har valgt ut, ikke er tilgjengelige når krisen rammer, sier andre. En annen utfordring som ofte kommer opp, er at det fra toppledelsen og nedover i organisasjonen hersker en manglende forståelse av hva en krise er, hva den gjør med folks fungering, og hvor avgjørende krisespesifikk lederkompetanse er. Til sist forteller mange at når kriser rammer, kreves det en mobilisering av ledere som er så omfattende at det knapt går an å forestille seg.

Er det egentlig vits i å utvikle kriseledelseskompetanse når man ikke vet når man får bruk for den? Er det vits i å bygge en kompetanse man trenger så mye mer av under reelle kriser enn man noen gang kan bygge på forhånd? Mange som har opplevd reelle kriser, mener det. Å velge å ikke benytte seg av forskning for å bygge kompetanse, er ineffektivt, fra et både etisk og kommersielt perspektiv (Mitroff og Alpaslan 2014). Kriser rammer, og de truer levedyktigheten og bærekraften til både organisasjoner og samfunnet ellers. Det praktikerne snakker om, har jeg sett flere ganger, både under kriseøvelser og under reelle kriser. Derfor er det viktig å formidle forskning som er både teoretisk, praktisk og systemisk forankret. Det vil si den forskningen som omfattes av trinn 1–5 i kriseledelseshjulet over.

Jeg ønsker å følge opp med noen konkrete råd til ledere med ansvar i forbindelse med kriser. Jeg starter med et sitat av direktøren i Innovasjon Norge som gjelder ledelse generelt:

Ledelse er ikke bare en lederjobb, det er alles jobb.

(Adm. dir. Innovasjon Norge, Krohn Traaseth 2014: 96)

Råd nummer 1: Jeg ønsker å presisere at ledelse kanskje særlig er alles jobb i forbindelse med kriser. Det er ikke sikkert at alle skal lede under selve krisen, det bør man velge ut og utvikle ledere spesielt for. Men effektiv kriseledelse begynner med å involvere toppledelsen og jobbe med bevisstgjøring i hele organisasjonen. Bevisstgjøring handler om å forstå krisers innvirkning på mennesker, strategi og virksomhetens overlevelse.

Råd nummer 2: Det er vesentlig at det settes av ressurser til å gjøre fotarbeidet, som beredskapsanalyser, planverk og treningsanalyser. Hvordan skal man ellers vite om man treffer målet?

Råd 3: Kompetanse- og opplæringsplaner bør inneholde relevante og realistiske krisescenarioer og opplæring i en proaktiv metodikk. Krisens natur og menneskelig tendens til reaktivitet møtes mest effektivt med proaktive handlingsmønstre.

Råd nummer 4: Selv i små organisasjoner er det viktig å ha en formening om hvem som vil bli kriseledere ved en eventuell krise, og ha klart for seg hvem som kan erstatte dem eller komplettere dem om de ikke fungerer eller trenger hjelp. De fire første rådene handler om å se på organisasjonens kriseledelseskompetanse som en helhetlig kunnskap mange bør besitte.

De neste rådene handler om å velge ut noen ledere og fokusere på dem.

Råd nummer 5: Når man vet hvem de aktuelle kriselederne er, er det vesentlig å gjennomføre stegene for effektiv kriseledelse på individnivå, gjennom rekruttering, seleksjon og individuell utvikling slik dette er beskrevet i det integrerte perspektivet. Dette må skje før lederne settes til å trene sammen med kollegaer med mindre spesifikk kunnskap om og forståelse av kriseledelse, for eksempel ulike kriseenheter eller nivåer av kriseberedskap. Lederne skal tross alt leve på tilliten de får fra andre under kriser, og da bør de fremstå som grunnleggende kompetente kriseledere under trening sammen med andre.

Råd nummer 6: Lederne må få en opplevelse av at de mestrer oppgaven. Man kan benytte feil og mislykkede forsøk som verktøy underveis i trening og utvikling, men ikke-mestring er negativt forbundet med prestasjon. Avslutt all kriseledelsestrening med mestringsfølelse.

Råd nummer 7: Det er like viktig å velge noen ledere bort som å velge noen ledere å fokusere på. Å ha ineffektive ledere i sentrale posisjoner i en krise, kan ha fatale konsekvenser og true menneskeliv og andre verdier. Noen ganger ser vi at lederne selv ikke vet at de ikke fungerer, da må de som ser det, gjøre noe med det.

De to siste rådene handler om ubehaget. Å håndtere kriser er forbundet med stort ubehag. Fordi enhver krise begynner med en fiasko – et dødsfall, en korrupsjonsskandale eller noe annet negativt – har man på mange måter mislykkes før man har begynt.

Det åttende rådet er derfor å trene på det å mislykkes, slik at lederne er forberedt på følelsene det innebærer og hvordan de skal mestre dem. Da British Petroleums Tony Hayward sa: «Ingen vil ha livet sitt tilbake mer enn jeg vil» under Deepwater Horizon-krisen, stod han i dette ubehaget. Han så hvilke forferdelige konsekvenser krisen hadde for andre, men han var ikke i stand til å takle det og se lenger enn seg selv i det øyeblikket da han kom med uttalelsen. Kanskje følte han psykologisk at han hadde mistet livet sitt eller identiteten sin som kompetent leder. Den følelsen kan det være verdt å ha trent på, slik at man kan ha flere perspektiver for øye når man snakker offentlig under kriser. Dersom toppledere og andre ikke vil øve på lederrollen og slikt ubehag foran kollegaer, bruk eksterne rådgivere.

Til sist, råd nummer 9: Ubehag gjør ofte at vi søker kontroll. Det er likevel slik at enhver krise medfører at ledere må improvisere i tillegg til å basere seg på det planlagte, både når det kommer til ledelse, løsninger og organisering. Å ha deltatt i planlegging erstatter ikke praktisk erfaring med å improvisere. Rådene er oppsummert på neste side.

Ni råd til toppledere, HR- og HMS-ledere

• Begynn på toppen: Involver topplederne og jobb med bevisstgjøring i hele organisasjonen om krisers innvirkning på strategi og overlevelse. (1)

• Gjør fotarbeidet: Gjør en beredskapsanalyse, lag planverk og utfør treningsbehovsanalyse. (2)

• Vær realistisk og proaktiv: Lag kompetanse- og opplæringsplaner basert på krise-scenarioer og proaktiv metode. (3)

• Skap robusthet: Ha et utvalg prioriterte kriseledere samt mulige andre ledere og medarbeidere som kan trå til. (4)

• Lederfokus: Gjennomfør rekruttering, seleksjon og individuell utvikling før samtrening og flernivåtrening med andre. (5)

• Vektlegg reelle øvelser og praktisk trening, ikke skrivebordsøvelser, for å oppnå mestringstro som er reell. (6)

• Fjern dårlige ledere: De som ikke fungerer som kriseledere, skal ikke ha slike posisjoner. Vær obs på falsk mestringsfølelse basert på manglende selvinnsikt. (7)

• Tren på det ubehagelige, bruk eventuelt eksterne rådgivere til å utfordre. (8)

• Aksepter at kriseledelse handler om planlagt improvisasjon – å bare planlegge og ikke øve på improvisering er ikke godt nok. (9)

Avslutning

I denne artikkelen har jeg sett nærmere på hva effektiv kriseledelse er, og hvordan vi kan gå frem for å bygge slik kompetanse ifølge forskning. Jeg har presentert tre perspektiver, integrert dem og formidlet et fjerde perspektiv, eller det jeg kaller en overordnet systemisk tilnærming. Jeg har særlig lagt vekt på betydningen av perspektivene for rekruttering, seleksjon og utvikling av kriseledelse i organisasjoner. Formålet med artikkelen har vært å gi et overblikk over forskning på kriseledelse samt å sette den inn i en større sammenheng. Spesielt har jeg koblet forskning og praksis rundt hvordan man kan bygge kriseledelseskompetanse. Til slutt har jeg kommet med ni råd til dem som er ansvarlige for å bygge denne kompetansen. Avslutningsvis vil jeg peke på sitatet nedenfor av Kouzes og Posner, for å presisere at kriseledelse ikke er noe mystisk eller noe man aldri kan bli god til:

Leadership is not something mystical and ethereal that cannot be understood by ordinary people. Given the opportunity for feedback and practice, those with the desire and persistence to lead—to make a difference—can substantially improve their abilities to do so.

(Kouzes og Posner 2006: 2)

Som forsker og rådgiver har jeg møtt flere dyktige kriseledere. Fellesnevneren for disse er at de har en robust personlighet, en trygg lederstil som gjerne er karismatisk, men fremfor alt oppgaveorientert, forankret i verdier og som virker autentisk og trygg. Alle de nevnte lederne har gjennomgått mye ledertrening og utvikling under både simulerte og reelle kriser. Hovedvekten av forskningsfunnene jeg har vist til, bekrefter at det er nødvendig for å lykkes. Som forfatterne i sitatet over presiserer: Organisasjoner og ledere som satser på å bygge slik kompetanse, kan gjøre en vesentlig forskjell – når det virkelig gjelder. Ledere uten slik kompetanse kan dessverre gjøre en vesentlig forskjell i negativ retning. Har organisasjoner råd til det i dag?

Tabell 1 Kriseledelseskompetanse basert på ulike perspektiver samt integrering av disse.
PerspektivRekrutteringSeleksjonTrening
Leders personlighet og evner Beskrivelse av personlighetstrekk og evner Personlighets- og evnetester Ikke relevant
Individuell lederstil Beskrivelse av lederstiler Kartlegging av lederstil Kan være relevant
Funksjonell ledelse Beskrivelse av funksjonskrav Test av ledere inne ulike funksjoner Trening av ledere i bestemte funksjoner i ulike faser av en krise i realistiske øvelsesscenarioer
Integrert Beskrivelse av personlighetstyper, lederstiler og funksjoner Testing, kartlegging og funksjonsprøver i assessment-senter Som over, men utvidet til å omfatte organisasjonens, personens og medarbeiderens behov i den aktuelle organisasjonen
  • 7: Proaktiv metodikk, illustrert i figur 3 og 4, som brukes under opplæring i kriseledelse og er gjengitt med tillatelse fra Falck Nutec AS.
  • Antonakis, J., M. Fenley og S. Liechti (2011). Can charisma be taught? Tests of two interventions. Academy of Management Learning & Education, 10(3): 374–396.
  • Avolio, B.J. og B.M. Bass (1995). Individual consideration viewed at multiple levels of analysis: A multi-level framework for examining the diffusion of transformational leadership. The Leadership Quarterly, 6(2): 199–218.
  • Bell, B.S. og S.W. Kozlowski (2002). A typology of virtual teams implications for effective leadership. Group & Organization Management, 27(1): 14–49.
  • Bigley, G.A. og K.H. Roberts (2001). The incident command system: High-reliability organizing for complex and volatile task environments. Academy of Management Journal, 44(6): 1281–1299.
  • Boin, A. (2005). The politics of crisis management: Public leader­ship under pressure. Cambridge: Cambridge University Press.
  • Chamorro-Premuzic, T. og A. Furnham (2010). The Psychology of Peronnel Selection. Cambridge: Cambridge University Press.
  • DeChurch, L.A., C.S. Burke, M.L. Shuffler, R. Lyons, D. Doty og E. Salas (2011). A historiometric analysis of leadership in mission critical multiteam environments. The leadership quarterly, 22(1): 152–169.
  • DeChurch, L.A. og M.A. Marks (2006). Leadership in multiteam systems. Journal of Applied Psychology, 91(2): 311.
  • Denis, J.L., A. Langley og V. Sergi (2012). Leadership in the plural. The Academy of Management Annals, 6(1): 211–283.
  • DuBrin, A.J. (red.) (2013). Handbook of Research on Crisis Leadership in Organizations. Northampton: Edward Elgar Publishing.
  • Edenborough, R. (2007). Assessment Methods in Recruitment, Selection & Performance. London: Kogan Page Limited.
  • Flin, R.H., P. O’Connor og M. Crichton (2008). Safety at the sharp end: a guide to non-technical skills. Aldershot: Ashgate Publishing.
  • Hadley, C.N., T.L. Pittinsky, S.A. Sommer og W. Zhu (2011). Measuring the efficacy of leaders to assess information and make decisions in a crisis: The C-LEAD scale. The Leadership Quarterly, 22(4): 633–648.
  • Halverson, S.K., S.E. Murphy og R.E. Riggio (2004). Charismatic Leadership in Crisis Situations. A Laboratory Investigation of Stress and Crisis. Small Group Research, 35(5): 495–514.
  • Hannah, S.T., M. Uhl-Bien, B.J. Avolio og F.L. Cavarretta (2009). A framework for examining leadership in extreme contexts. The Leadership Quarterly, 20(6): 897–919.
  • Hersey, P. og K.H. Blanchard (1969). Life cycle theory of leader­ship. Training and Development Journal, 23(2): 26–34.
  • Hersey, P. og K.H. Blanchard (1977). Management of organization behavior: utilizing human resources. Tredje utgave. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.
  • Hunt, J.G., K.B. Boal og G.E. Dodge (1999). The effects of vision­ary and crisis-responsive charisma on followers: An experimental examination of two kinds of charismatic leadership. The Leadership Quarterly, 10(3): 423–448.
  • James, E.H., L.P. Wooten og K. Dushek (2011). Crisis management: Informing a new leadership research agenda. The Academy of Management Annals, 5(1): 455–493.
  • Kahlke, E. og V. Smith (2002). Arbetsanalys och personbedömning. Lund: Studentlitteratur.
  • Kant, L., A. Skogstad, T. Torsheim og S. Einarsen (2013). Beware the angry leader: Trait anger and trait anxiety as predictors of petty tyranny. The Leadership Quarterly, 24(1): 106–124.
  • King III, G. (2002). Crisis management & team effectiveness: A closer examination. Journal of Business Ethics, 41(3): 235–249.
  • Kozlowski, S.W., S.M. Gully, E. Salas og J.A. Cannon-Bowers (1996). Team leadership and development: Theory, principles, and guidelines for training leaders and teams. Oxford University Press. New York.
  • Lowe, K.B., K.G. Kroeck og N. Sivasubramaniam (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature. The Leadership Quarterly, 7(3): 385–425.
  • Meindl, J.R. (1995). The romance of leadership as a follower-centric theory: A social constructionist approach. The Leadership Quarterly, 6(3): 329–341.
  • Morgeson, F. P., DeRue, D. S., & Karam, E. P. (2010). Leadership in Teams: A Functional Approach to Understanding Leadership Structures and Processes. Journal of Management, 36(1), 5-39.
  • Mitroff, I.I. (2004). Crisis leadership: Planning for the unthinkable. Hoboken: Wiley.
  • Mitroff, I. (2007). The Psychological Effects of Crises: Deny Denial – Grieve Before A Crisis Occurs. I Pearson, C.M., C. Roux-Dufort og J.A. Clair, International handbook of organizational crisis management. Los Angeles: Sage Publications.
  • Mitroff, I.I. og C.M. Alpaslan (2014). The Crisis-prone Society: A Brief Guide to Managing the Beliefs that Drive Risk in Business. Palgrave Macmillan, San Fransisco.
  • Pearson, C.M. og I.I. Mitroff (1993). From crisis prone to crisis prepared: A framework for crisis management. The academy of management executive, 7(1): 48–59.
  • Mumford, M.D., A.L. Antes, J.J. Caughron og T.L. Friedrich (2008). Charismatic, ideological, and pragmatic leadership: Multi-level influences on emergence and performance. The Leadership Quarterly, 19(2): 144–160.
  • Oreg, S. og Y. Berson (2015). Personality and Charismatic Leadership in Context: The Moderating Role of Situational Stress. Personnel Psychology, 68(1): 49–77.
  • Pearson, C.M.og J.A. Clair (1998). Reframing crisis management. Academy of management review, 23(1): 59–76.
  • Pillai, R. og J.R. Meindl (1998). Context and charisma: A «meso» level examination of the relationship of organic structure, collectivism, and crisis to charismatic leadership. Journal of Management, 24(5): 643–671.
  • Salas, E., S.I. Tannenbaum, K. Kraiger og K.A. Smith-Jentsch (2012). The science of training and development in organizations: What matters in practice. Psychological science in the public interest, 13(2): 74–101.
  • Selart, M., S.T. Johansen og S. Nesse (2013). Employee Reactions to Leader-Initiated Crisis Preparation: Core Dimensions. Journal of business ethics, 116(1): 99–106.
  • Sommer, S.A., J.M. Howell og C.N. Hadley (2016). Keeping Positive and Building Strength. The Role of Affect and Team Leadership in Developing Resilience During an Organizational Crisis. Group & Organization Management, Vol. 41, no. 2, 172–202.
  • Sommer, A. og C.M. Pearson (2007). Antecedents of creative decision making in organizational crisis: A team-based simulation. Technological Forecasting and Social Change, 74(8): 1234–1251.
  • Taylor, P.J., D.F. Russ-Eft og D.W. Chan (2005). A meta-analytic review of behavior modeling training. Journal of Applied Psychology, 90(4): 692.
  • Traaseth, A.K. (2014). Godt nok for de svina: En leders tanker om mot sårbarhet og troverdighet. Oslo: Cappelen Damm.
  • Uhl-Bien, M., R. Marion og B. McKelvey (2007). Complexity leader­ship theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge era. The leadership quarterly, 18(4): 298–318.
  • Wooten, L.P. og E.H. James (2008). Linking crisis management and leadership competencies: The role of human resource development. Advances in Developing Human Resources, 10(3): 352–379.
  • Yukl, G. (2012). Effective leadership behavior: What we know and what questions need more attention. The Academy of Management Perspectives, 26(4): 66–85.
  • Zaccaro, S.J., A.L. Rittman og M.A. Marks (2002). Team leader­ship. The Leadership Quarterly, 12(4): 451–483.
  • Zhang, Z., M. Jia og L. Gu (2012). Transformational leadership in crisis situations: evidence from the People’s Republic of China. The International Journal of Human Resource Management, 23(19): 4085–4109.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS