Banner top Til forsiden Econa

Hva kan vi lære fra kriseledelse om endringsledelse?

figur-author

Planlagt improvisasjon som virkemiddel

SAMMENDRAG

I denne artikkelen ser jeg på hva vi kan lære om planlagt endring i lys av erfaringer fra ledelse under en krise. Mens endringslitteraturen har fokusert på at ledelsen må etablere «kriseoppfattelse» forut for endringer for å mobilisere organisasjonens krefter, har litteraturen i liten grad gjort nytte av erfaringer fra kriseledelse underveis i forbindelse med endring. Funnene i denne studien viser at man i en usikker og tvetydig kriseledelseskontekst ser ut til å dra nytte av uformell, fremvoksende ledelse og et tett og dynamisk samspill mellom den midlertidige kriseorganisasjonen og den permanente organisasjonen. Det foreslås at man kan trekke på denne erfaringen i forbindelse med endring og i større grad benytte planlagt improvisasjon underveis, både når det gjelder ledelse og samspill, for å skape endringskapasitet. Artikkelen er basert på observasjoner og intervjuer av Statoils kriseledelse i Stavanger under terrorangrepet på joint-venture anlegget i In Amenas, Algerie i januar i 2013.

Introduksjon

«Det kommer litt frem i situasjoner som dette, hvor oppgaven er så tydelig og så formidabel, at da må vi mobilisere. Og det er interessant og finne ut hvorfor … hva kan vi lære … ta med oss til andre situasjoner». (konsernleder)

Det stilles store krav til ledelse både under kriser og endring (Yukl 2006). I begge tilfeller antas ledelse ikke bare å ha avgjørende betydning for utfallet av den aktuelle endringen eller krisen, men også potensielt for virksomhetens evne til overlevelse over tid (Dubrin mfl. 2013, Luecke 2003). Verken kriser eller endringer kommer helt uforutsett i dag, og mange organisasjoner vektlegger å forberede seg på dem (Burnes 2004). Temporære organisasjonsstrukturer antas å være funksjonelle i disse usikre og tvetydige kontekstene, både fordi de gir rom for fokusert innsats, og fordi de bidrar til holde fokus på normal drift i organisasjonen forøvrig (Meyer og Stensaker 2006, Pearson og Mitroff 1993). Ved planlagt endring opprettes det for eksempel midlertidige prosjektorganisasjoner (Balogun og Hailey 2008), mens det ved kriser opprettes planlagte, men ad hoc-mobiliserte kriseorganisasjoner (Hannah mfl. 2009). De kontekstuelle og organisatoriske forholdene – samt betydningen av ledelse – gjør at vi kan dra nytte av å sammenligne ledelse i de to situasjonene. I denne artikkelen fokuserer jeg særlig på hvordan man kan forstå endringsledelse i lys av kriseledelse.

Mens endringsledelse gjerne forbindes med planlagte omstillingsprosesser (Burnes 2003, Caldwell 2003), forbindes ledelse under kriser med umiddelbar håndtering av en hendelse der og da (James og Wooten 2010), selv om det kan være glidende overganger mellom disse tilstandene (Luecke 2003). Det som kanskje i størst grad forener ledelse under kriser og endring, er at det på tross av forberedelser oppstår et kraftfelt (Lewin 1947) underveis i disse ledelseskontekstene der uforutsette faktorer og ukjente virkninger kan oppstå og resultatet ikke er garantert (Hannestad 2009, Weick mfl. 2008, Balogun og Johnson 2005). Selv om kriseledelse ofte sees på som den stygge andungen i organisasjonsteorien på grunn av krisers eksepsjonelle karakter (Roux-Dufort 2009), kan det tenkes at ledelse i nettopp disse sjeldne, overraskende og uforutsigbare sammenhengene kan gi verdifulle innspill til vår forståelse av ledelse under planlagt endring, knyttet til hvordan man kan forholde seg til og utnytte dynamikken som oppstår i det dette kraftfeltet.

Å se nærmere på ledelse underveis i prosessen synes særlig viktig i lys av at mange planlagte endringsprogrammer ikke lykkes, mens andre lykkes bare delvis (Stensaker og Langley 2010). For eksempel rapporterer Balogun og Hailey (2008) at så mange som rundt 70 prosent av alle planlagte endringer ikke er vellykkede. Mens manglende gjennomføringsevne ofte tilskrives sviktende ledelse (Orlikowski og Broman 1997, Guha mfl. 1997), er det manglende konsensus rundt hva som menes med effektiv ledelse i forbindelse med endringsprosesser (Stensaker og Langley 2010). I endringslitteraturen har man særlig rettet oppmerksomhet mot hva ledelsen kan gjøre forut for endring. For eksempel har man sett på viktigheten av å skape kriseoppfattelse, forberede organisasjon og mennesker på endring, utpeke endringsagenter samt verdien av å etablere prosjektorganisasjoner (Meyer og Stensaker 2006). Derimot er det lagt mindre vekt på betydningen av ledelsesdynamikken underveis for utfallet (Janson 2013, Stensaker og Langley 2010, Hannestad 2009). I denne artikkelen fokuserer jeg derfor ikke på ledelse før – men på ledelse underveis.

Jeg trekker frem én spesiell case, det Yin (1994) kaller et avslørende tilfelle, der trekk ved fenomenet man ønsker å studere, er særlig fremtredende. Funnene som presenteres, er basert på observasjoner og intervjuer av kriseledelsen under en pågående organisasjonskrise, nærmere bestemt terrorangrepet Statoil erfarte på et produksjonsanlegg i In Amenas i Algerie i januar i 2013. Før jeg presenterer denne casen, skisserer jeg sentrale elementer innen krise- og endringsledelsesteori som har inspirert analysen. Jeg oppsummerer dernest funn fra casen, før jeg utforsker mulighetene for å kunne trekke på erfaringer fra kriseledelse innen endringsledelsesfeltet. Mens endringslitteraturen primært har hentet fra erfaringer med kriser at man kan skape kriseoppfattelse for å mobilisere til endring, foreslår jeg at man kan dra nytte av å forstå hvordan ledelse utøves underveis under kriser for å skape endringskapasitet.

Litteraturgjennomgang

Hvordan foregår ledelse under kriser?

Organisasjonskriser, enten de trigges av en industriulykke, naturkatastrofe, kriminelle handlinger eller politisk uro, har enorme potensielle negative konsekvenser. I sin ytterste konsekvens antar man at kriser ikke bare kan true liv, helse og miljø, økonomi og omdømme, men også virksomhetens strategi og potensielt dens levedyktighet (Dubrin mfl. 2013). Kjennetegn ved kriser er at de oppfattes som en trussel mot virksomhetens sentrale verdier og innebærer en usikkerhet knyttet til årsak, virkning og løsning, samt tidspress (Pearson og Clair 1998). Mens de kan komme både langsomt og brått på, oppleves de ofte som overraskende (James og Wooten 2005), og man kan regne med at kriseoppfattelsen er høy.

Kriser medfører et behov for å respondere umiddelbart, og selv om de kan være overraskende, forbereder mange organisasjoner seg på dem. I disse organisasjonene har man planer klare for opprettelsen av en temporær kriseorganisasjon, og toppledere og andre medarbeidere trenes for å kunne påta seg roller som er viktige for å ivareta virksomhetens interesser (Hannah mfl. 2009, Pearson og Mitroff 1993). Når det kommer signaler om at en krise er i ferd med å utspille seg, varsles en rekke aktører, og en temporær organisasjon mobiliseres. Det er dog gjerne slik at de ressursene man trenger fra krise til krise, ikke nødvendigvis er de samme, og at ressursene man trenger, ikke er tilgjengelige, i hvert fall ikke umiddelbart (Boin mfl. 2005). Man er derfor avhengig av å dra nytte av de ressursene man klarer å fremskaffe, også når det kommer til ledelse.

Mens oppgavene er mange, krevende og udefinerte, er samsvaret mellom den permanente organisasjonen og strukturen som kreves for å løse oppgaven, sjelden i samsvar (Hannah mfl. 2010, Weick mfl. 2008). Koordinering og samarbeid mellom ulike nivåer er særlig utfordrende. I en rekke studier er det vist at det under kriser ofte oppstår prosesstap og treghet i respons, særlig mellom operative og strategiske beslutningsnivåer (Hannah mfl. 2009). Man er dermed avhengig av å få til en flatere organisasjonsstruktur. Denne strukturen antas å muliggjøre adaptiv tilpasning til situasjonelle og kontekstuelle forhold. Det er imidlertid samtidig stort behov for strategisk kontroll, gitt at utfallet av hendelsen kan ha store konsekvenser for virksomheten (Boin mfl. 2005).

For å lykkes må man altså kunne spille på de lederne man har eller kan fremskaffe. Videre må lederne på ulike nivåer få til et samspill som muliggjør balansering av behovet for adaptiv tilpasning med det strategiske behovet for kontroll. Mens forskning innen kriseledelse ofte er konseptuell (Hannah mfl. 2009), normativ (James og Wooten 2005, Pearson og Mitroff 1993) eller fokusert på individuelle lederstiler (Mumford mfl. 2008, Pillai og Meidl 1998), er den empiriske forskningen noe begrenset når det gjelder selve utøvelsen av ledelse i temporære kriseorganisasjoner. Jeg tar derfor utgangspunkt i funn fra ledelse under en reell krise i denne artikkelen, med den generelle kriseledelseslitteraturen som bakteppe. Sentralt å merke seg fra gjennomgangen av eksisterende litteratur er at man på tross av planlegging for kriser må improvisere i stor grad.

Hvordan foregår ledelse under endring?

På tross av at det kan være glidende overganger mellom krise og endring, vektlegges det i endringslitteraturen at man kan planlegge for endring uten at det foreligger en krise. Planlagt endring handler om å tilpasse virksomheten til en fremtidig situasjon (Burnes 2004). Slike initiativer iverksettes for eksempel for å øke virksomhetens konkurranseevne, skape vekst eller forbedre drift, og kan innebære ulike omstillinger som nysatsninger, fusjoner, implementering av nye systemer eller nedbemanning. Initiativene til slike endringer er gjerne toppstyrte, og målet for endringsprosessen er å få organisasjonen med på planlagte tiltak som muliggjør en ny ønsket tilstand (Balogun og Hailey 2008).

Det har kanskje særlig vært lagt vekt på viktigheten av at ledelsen etablerer kriseoppfattelse forut for endringer (Kotter 1995). Resonnementet er at opplevelsen av tidspress og nødvendighet som man ofte ser under kriser, kan bidra til å gjøre ledere og medarbeidere på alle nivåer høyt motiverte. Det skapes med andre ord bevisst en situasjon (eller illusjon) av instabilitet og tvetydighet for å få til en endring. Dette perspektivet på hvordan man mobiliserer en organisasjon for endring, har imidlertid blitt utfordret. Det å skape kriseforståelse for å oppnå bevegelse i en statisk organisasjon (Lewin 1947) er ikke nødvendigvis det sentrale i dagens organisasjonskontekst, ettersom organisasjoner i dag utsettes for endring mer eller mindre kontinuerlig. For eksempel iverksettes ofte multiple endringsprosesser samtidig. Da kan det å kommunisere «krise» i tide og utide virke mot sin hensikt (Meyer og Stensaker 2006).

Forskere har dermed begynt å fokusere på hva som skal til for å skape kapasitet for endring uten at dette skal gå på bekostning av organisasjonens daglige drift (Stensaker og Meyer 2011). Disse forskerne vektlegger forberedelser som kan skape endringskapasitet – eller kapasitet for multiple endringer. Disse tiltakene inkluderer, utover kommunikasjon rundt endringsbehov, rekruttering og bemanning med særlig tanke på endringer (Meyer og Stensaker 2006) samt involvering av medarbeidere (Stensaker og Meyer 2011). Videre er forhåndsdefinerte temporære strukturer utskilt fra driftsorganisasjonen (Caldwell 2003) og ledere utpekt av toppledelsen som endringsagenter (Balogun og Johnson 2004, Balogun 2003) slike tiltak.

Som nevnt er disse ledernes mandat å gjennomføre den planlagte endringen slik den er tenkt. Dog har man stilt spørsmål ved om det er effektivt å gjennomføre endringer eksakt slik de var planlagt fra strategisk hold, uten dynamiske tilpasninger og justeringer. Stensaker og Langley (2010) viser for eksempel at de lederne som klarer å balansere behov av ulik karakter – praktiske, relasjonelle og politiske – oppnår større implementeringssuksess enn de som forsøker å gjennomføre endringen eksakt slik den var tenkt. Dette mindre statiske perspektivet, der hensyntagen til operasjonelle og lokale forhold tas med i tillegg til det toppstyrte perspektivet, viser at måloppnåelse avhenger av tilpasning underveis (Stensaker og Langley 2010). Denne litteraturen er imidlertid ikke spesielt omfattende (Janson 2013).

En dimensjon ved ledelse som ikke synes å være belyst i litteraturen i særlig grad, handler om dynamikken og samspillet mellom den permanente og temporære endringsorganisasjonen underveis i endringsprosessen (Cummings og Worley 2014). Videre, både når det gjelder ledelse og medarbeidere, har tiltakene for endringskapasitet primært vært belyst som noe man skaper forut for endringsprosesser (Stensaker og Meyer 2011, Meyer og Stensaker 2006, Balogun og Johnson 2004). Oppsummert er det sentralt å merke seg at man ved planlagt endring synes å ha fokusert mye på forberedelser i forkant, og i mindre grad synes å ha vektlagt betydningen av hvordan organisering, samspill og ledelse underveis påvirker gjennomføring av endringer.

Sammenligner man krise- og endringslitteraturen, kommer det frem at disse litteraturene har lagt stor vekt på forberedelser. Innen begge felt har man vært mindre opptatt av hvordan man håndterer løpende krav og behov, det vil si ledelse under selve prosessen. Generelt kommer dog behovet for adaptiv og dynamisk tilpasning mer frem i kriselitteraturen. I denne litteraturen har man i større grad anerkjent «kraftfeltet» som oppstår, og sett behovet for at ledere improviserer i tillegg til å forberede tiltak.

Metode

Funnene som rapporteres, bygger primært på observasjoner og intervjuer av kriseledelsen ved Statoils hovedkvarter under terrorangrepet på et produksjonsanlegg i In Amenas i Algerie i 2013. I tillegg til intervjuene og observasjonene under krisen bygger jeg på intervjuer og dokumentasjon og rapporter om virksomhetens kriseberedskap. I alt observerte jeg kriseorganisasjonen i rundt 60 timer og gjennomførte 46 intervjuer med personer som var involvert i håndteringen av krisen.

Tilgang til å observere krisehåndtering i kommersielle organisasjoner er uvanlig, men viktig for å øke vår forståelse for hvordan ledelse utøves i denne konteksten (Pearson og Clair 1998). I det aktuelle tilfellet ble data innhentet basert på en tilfeldighet, muliggjort av en krise som oppstod, samt en etablert samarbeidsrelasjon mellom forskeren og nøkkelpersonell i konsernet forut for hendelsen.

Datamaterialet ble hentet inn i tett samarbeid med dem som var involvert i håndtering av krisen, ettersom håndteringen (selvsagt) hadde prioritet fremfor forskning. Intervjuene ble noen ganger fem minutter – og andre ganger 1,5 time – lange. Selv med disse rammene består materialet av rundt 500 sider rike beskrivelser av det som skjedde, samtidig som det utspant seg. Sanntidsdata antas å belyse fenomenet man undersøker, på en helt annen måte enn data man samler inn i ettertid, fordi oppfattelser, minner og meninger kan endres raskt. Data som samles inn på denne måten, anses derfor for å være spesielt verdifulle for å forstå dynamiske prosesser (Langley og Stensaker 2012).

Dataene er analysert ved hjelp av kvalitative analysemetoder, inkludert koding av overordnede og underordnede kategorier, visuell kartlegging samt identifisering av sentrale episoder og prosesser. Dataene ble særlig analysert med tanke på å undersøke hvordan ledelse oppstår, utøves, utvikles og forandres i en kontekst der ledelsesprosessen antas å være særlig kritisk for gjennomføring og måloppnåelse. Dette er tilfellet under både kriser og endring (Mumford mfl. 2007, Yukl 2012), noe som gjør dataene spesielt relevante for å sammenligne disse to kontekstene.

Beskrivelse av krisen:

• 17. januar 2013 angriper 32 terrorister Statoils og partnerne Sonatrachs og BPs felles produksjonsanlegg i Algerie.

• 800 ansatte er på anlegget, men det blir snart klart at terroristenes mål er de 130 utenlandske ansatte samt selve produksjonsanlegget.

• Angrepet varer i fire dager, 40 mennesker fra ti land omkommer, fem av dem som omkommer, er Statoil-ansatte.

• Statoils krisehåndtering inkluderer en temporær kriseorganisasjon med rundt 150 medarbeidere og består av en enhet for respons, logistikk og operasjonell sikkerhet, medisinsk evakuering, personell- og pårørendehåndtering, kommunikasjon, topplederkommunikasjon, forretningskontinuitet samt et oppfølgingsprosjekt.

• Financial Times beskriver krisen «den største tragedien av sitt slag i historien, på tross av energiindustriens nærvær i en rekke ustabile regioner» (Financial Times, 20. januar 2013).

• I Statoils interne rapport beskrives terrorangrepet som «den mest alvorlige internasjonale krisen vi har erfart».

Funn

I denne delen gjengir jeg hvordan ledelse oppstod under krisen, og hvordan ledelse og strukturer vokste frem under krisehåndtering. Jeg ser videre på at makt ble overført til den temporære organisasjonen samtidig som ledere i den temporære og permanente organisasjonen var tett koblet. Til slutt ser jeg på hvordan disse prosessene underveis var mulige å få til, basert på organisasjonens forberedelser for kriser.

Planer og improvisasjon

De første signalene om at en krise var ferd med å utspille seg kom inn til Stavangerkontoret via gjennom telefoner til vakthavende krisestabsleder fra rammede. Etter hvert ble det klart at en terror-organisasjon hadde tatt flere ansatte til fange og tatt kontroll over et produksjonsanlegg på et av selskapets utenlandske lokasjoner. Situasjonen ble umiddelbart oppfattet som både truende og kaotisk – samt potensielt eskalerende. Mobiliseringen av en temporær kriseorganisasjon ble umiddelbart iverksatt, i henhold til planverk, og både topplederen og andre ledere ble varslet. Disse ankom kriseberedskapssentralen fortløpende, selv om det tok ulik tid å komme på plass. Planer og prosedyrer sikret at håndtering kunne iverksettes uten toppledelsen til stede, og indikerte varslingslinjer og en grunnstruktur for kriseledelse.

Mens man forut for hendelsen hadde vektlagt planlegging samt det å følge prosedyrer, responderte man på en tilpasningsdyktig måte, og kombinerte gjeldende planer og prosedyrer med improvisasjon knyttet til løpende behov. Umiddelbart ble en rekke tiltak iverksatt – rettet mot å håndtere både konsekvensene av det som hadde skjedd og var i ferd med å skje, så vel som andre potensielle ringvirkninger av hendelsen. En konsernleder sa:

«Vi har mobilisert en kvasi-organisasjon … vi er i stand til å tilpasse oss på en måte … skaffer oss ressurser og jobber ut fra den ene og så den andre problemstillingen … ulike behov».

Forberedelser brakte dem bare et lite stykke på veien – både organisasjonsstrukturen og oppgavestrategien som vokste frem, var situasjons- og kontekstbetinget. Man var videre ikke bare opptatt av å redde liv men også av en rekke andre mellommenneskelige, operative og strategiske forhold knyttet til krisen. Dette strakk seg fra å ivareta ofre, pårørende og andre ansatte, til å hindre mulig eskalering og forutse flere uønskede, negative konsekvenser av krisen. Lengre frem ble det viktig å sikre at internasjonal strategi ikke ble rokket ved før en eventuell grundig gjennomgang var gjort. En kriseleder sa:

«Vi trodde vi bare skulle redde liv, men vi gjorde ikke bare det, vi drev med hele pakken.»

Fremvoksende ledelse og struktur

Vi tar nå steget inn i selve håndteringen. Situasjonen er ikke bare kritisk, men også svært ressurskrevende, særlig når det gjelder ledelse. Det skal tas en rekke beslutninger innenfor en rekke områder – avgjørelser som kan redde liv, men også knyttet til dialog med partnere, myndigheter og offentligheten. Det enorme trykket hendelsen genererer, synliggjøres av at ledelse foregår på mange nivåer, tar mange former og ofte deles. Som en kriseleder sier, mens han peker på to andre som står ved siden av ham:

«Jeg er en del av trekløveret som leder dette her.»

Selv topplederen deler oppgaver og ansvar med en annen konsernleder. Ledelse rundt en sammensatt problemstilling utøves helt tydelig av flere personer samtidig. Hva er den medisinske statusen til offeret? Hvem skal bringe offeret hjem? Skal vi tillate mediedekning av hjemkomsten? Hvilken toppleder skal snakke med familien? Kompleksiteten illustreres av følgende sitat fra en av lederne i kriseorganisasjonen:

«Det må tas en rekke beslutninger, hele tiden. Helst sammen med andre.»

I tillegg til de formelle lederne oppstår ledelse mer eller mindre tilfeldig ut fra løpende krav og behov. Noen «blir» ledere basert på eget initiativ, mens andre blir utpekt spontant – men selektivt – fordi de har ledelsesevner eller spesialkompetanse, eller fordi de er tilgjengelige og viser de riktige holdningene – der og da. Det gir en tilgang til ressurser som i seg selv er effektiv – man får mest mulig for minst mulig: De man drar på, er høyt motiverte og har spesifikk kunnskap – og belønnes med krevende oppgaver og stor tillit umiddelbart. En uformell kriseleder sier:

«Nå er jeg liksom ledelsesdelen … da kan jeg ikke bare sitte og … da må vi bare ta … litt av bare det å ta det ansvaret og fullføre det på en måte. Du må ta oppgaven, og hvis den ikke er definert, så kan du ikke … du må bare ta det.»

Ledelsen som observeres, foregår på arenaen – og er på mange måter upersonlig, og delt – en kollektiv prosess som enkeltpersoner gir input til, fra sitt ståsted. Og alle opplever at det de gjør, er viktig for helheten, her uttalt av en av de uformelle kriselederne:

«Alle føler at deres jobb er kjempeviktig – at de ikke bare er en brikke som blir styrt.»

Det er etter hvert mange som kan bidra til ledelsesprosessen, noe som gjør at innsatsen stadig kan gjøres mer spesialisert og spesifikk. Antallet områder det utføres aktiviteter innen (se beskrivelse av krisen i egen faktaboks), illustrerer hvor mange oppgaver som håndteres. På tross av det brede nedslagsfeltet er det ingen som setter spørsmålstegn ved at dette ikke bare handler om det akutte, men også en rekke andre agendaer, for eksempel knyttet til strategi og å beskytte virksomhetens omdømme. En konsernleder sier:

«Jeg har opplevd å jobbe helt på linje med formålet.»

Maktoverføring – men tette koblinger

Under hendelsen oppstår det en maktoverføring mellom den permanente linjeorganisasjonen og den temporære strukturen, knyttet til ledelse, ansvar og oppgaver. Den første, og store maktoverføringen skjer når den temporære organisasjonen overtar ansvaret for å få oversikt i en kaotisk situasjon på og rundt anlegget i Algerie, herunder det man normalt anser som linjeoppgaver som ivaretakelse av sikkerhet for folk ute og personallogistikk. Senere skjer det en rekke små overføringer mellom enheter i og utenfor den midlertidige strukturen. Makten blir, når det akutte arbeidet er over, tilbakeført til linjen. Men før den tid har koblingene vært mange, sterke, relasjonelle og krevende. Til enhver tid er det et kontaktpunkt mellom hver kriseenhet og en enhet i den permanente strukturen. En av topplederne illustrerer at rolleforståelsen går ut over formelle roller og autoritet:

«Noen ganger er jeg beslutningstaker, men andre ganger vil jeg at de skal tenke på meg som et instrument. Hvordan vil dere bruke meg? Og da er jeg en del av teamet. I den rollen føler jeg ikke at jeg er sjef, da er jeg et virkemiddel for å kunne få til noe.»

Lederne – enten de er formelt utpekt eller opptrer som ledere spontant – inntar roller i den temporære strukturen, men også roller knyttet til den permanente organisasjonen. Slik sikrer de at ressurser blir gjort tilgjengelige, og at håndteringen blir prioritert, men det har også en annen virkning: Noen ser fremover og tenker på hvordan dette skal håndteres videre, med sterk forankring i prosessen underveis. Disse koblingene sørger for – til tross for maktoverføringen – at det er en bred forankring rundt en rekke initiativer. En toppleder som kommer inn sent i prosessen, viser ikke bare forpliktelse rettet mot det strategiske, fremadrettede som han nå får ansvaret for, men også overfor det som de fungerende lederne har gjort så langt:

«Nå må vi også sørge for at vi ikke glipper på noe. Ikke det at jeg mener at vi skal fotfølge [ulike ledere] herfra og nå, men sørge for at vi gjør de rette tingene.»

Det er ikke alltid at de som representerer den permanente organisasjonen og kriseorganisasjonen er enige, men de er gjensidig avhengige av hverandre, og klarer å forene kortsiktige behov med langsiktige mål gjennom et kontinuerlig og tett samspill. Det fremkommer at den operasjonelle og strategiske håndteringen av krisen på mange måter går hånd i hånd. En konsernleder understreker dette:

«Det er klart at hvis ikke det operasjonelle, hvis vi ikke hadde fått fly til å frakte folk, ikke sant, det der, at folk hadde sittet der nede en time lenger enn nødvendig, at folk hadde dødd der nede av skader som ikke ble behandlet, ikke sant, det er mange sånne faktorer som er utrolig avgjørende for at du får det der rommet til å kommunisere slik som [CEO] har gjort da, ikke sant. Men i og med at vi har lyktes med det operasjonelle, så gir det rom for å demonstrere det lederskapet som han står for, på en måte som bygger den tilliten og stoltheten.»

Muliggjørende trekk ved organisasjonen

Det er ikke tilfeldig at toppledelsen våger å vise slik tillit og ta imot og bruke de mulighetene de får til å håndtere krisen med både en økt og tilpasset kapasitet. Først og fremst er kriseorganisasjonen som vokser frem, plassert like under toppledelsen, med tette bånd til linjen i den permanente organisasjonen. Videre har man gjort en rekke andre forberedelser. For eksempel har svært mange av lederne og annet personell på alle nivåer gjennomgått prosedural (praktisk) trening forut for situasjonen. En leder i kriseorganisasjonen sier:

«De siste to årene har vi trent mye på dette. Den ‘gode’ følelsen jeg har, om man kan si det under en krise, tror jeg kommer av at vi har trent mye. Det er prosedural kunnskap. Beinmargsrefleks.»

Slik trening gir ikke bare faktakunnskap, men også en opplevd forståelse av og kjennskap til roller – men også grenser for roller. Dette forbereder personalet på å improvisere – de vet hvor man kan glippe, og hvor det mangler overlapping mellom roller, og dermed vet de hvor utvidet ansvar må tas. Videre gir planverk muligheter for en fleksibel tilpasning av en skalerbar midlertidig organisasjon samt føringer for en utvidet, kortvarig maktoverføring. Til sist er det tydelig at det ligger en kultur i bunn som holder kriseledelsesverdiene og tiltakene høyt. Toppledelsen vektlegger at det å lykkes på toppen innebærer å lykkes på bunnen. Det er altså en stor samlet forståelse for behovet for å tilrettelegge for improvisasjon for å ivareta strategiske interesser. En konsernleder sier:

«Akkurat kriseorganisasjonen, den er hellig.»

Eksepsjonalitet og normalitet

Etter at den akutte fasen av krisehåndteringen er over, er det mange som spør seg hvordan man klarte å mobilisere med slik kraft. Ikke minst er det mange som lurer på om det er mulig å lære av denne hendelsen innenfor andre områder. Denne kraften er ikke der normalt. Som en konsernleder sier:

«Flip-siden av det er at den samme organisasjonen som nå har imponert i beredskapssituasjonen, ikke har den samme kulturen når de ikke er i den situasjonen.»

Mobiliseringsevnen kan sees på som utelukkende et resultat av at dette var en alvorlig krise. Det stod om liv og død, kriseforståelsen var høy, og situasjonen var eksepsjonell. Men når vi ser nærmere på hvordan ledelse ble utøvet, ser vi også noen andre trekk som skiller denne prosessen fra ledelse under mer normale omstendigheter enn selve kriseoppfattelsen.

Analyse

I denne delen ser jeg nærmere på hvordan vi kan tolke det som skjer underveis, og vektlegger tre tematikker: 1) utnyttelse av fremvoksende ledelseskapasitet, 2) dynamisk samspill mellom temporær og permanent organisasjon, og 3) planlegging for improvisasjon. Sammen utgjør disse elementene sentrale trekk ved ledelse under selve prosessen med å håndtere krisen.

Det første vi kan trekke ut fra denne casen, er at ledelse er både formell, i form av forhåndsdefinerte roller, og fremvoksende, basert på at personer påtar seg roller og funksjoner som er av kritisk betydning for måloppnåelse. Over relativt kort tid utvikles en utvidet ledelseskapasitet. Det medfører at ledelsesaktiviteter kan spesialiseres og bli mer målrettet knyttet mot ulike problemstillinger, slik at man kan håndtere mange problemstillinger samtidig, og parallelt frigjøre andre ledere til å ha andre fokus. Dette er særlig synlig gjennom at flere ledere og flere enheter vokser frem kontinuerlig. Ledelse er dermed mer å betrakte som en prosess enn en rolle, og formalitet kommer i andre rekke. Formelle roller er ikke uten betydning, men det er tydelig at dersom andre kan bidra, lar de formelle lederne disse slippe til i stor grad. I stedet for å rammes av knapphet på ledelse utnyttes potensielle kilder til ledelse.

Videre ser vi at formell overføring av makt til den temporære organisasjonen ikke hindrer en tett og dynamisk kobling mellom den temporære og permanente organisasjonen. Makt forskyves basert på situasjonens utvikling, ut fra hvem som har kompetanse, og basert på legitimitet – eller rettferdiggjøring av prioritering visse oppgaver. Videre forflyttes makt basert på kapasitet til å kunne påta seg oppgaver, og basert på tiltro fra andre til at man kan håndtere de problemstillingene og utfordringene som dukker opp. Dynamikken i maktforskyvningen illustrerer at selv om man ser både bakover og fremover, er man i mindre grad opptatt av om initiativer blir initiert nedenfra eller ovenfra. Denne tette koblingen ser ut til å bidra til å balansere forholdet mellom strategisk kontroll og adaptiv tilpasning. Mens kontroll med ulike løsninger kanskje ikke ser slik ut som de var tenkt fra toppledelsens side, er de trolig mer bærekraftige i konteksten der de implementeres.

Det er likevel ikke slik at disse to fremvoksende elementene – uformell ledelse og dynamisk tilpasning mellom strukturer – oppstår ut av det blå. Organisasjonen har lagt betydelig vekt på å trene ikke bare lederne, men også medarbeiderne og andre aktører i organisasjonen i forkant. Videre eksisterer et planverk for en ikke-statisk organisasjon med en befestet legitimitet i visse sammenhenger. Og så har de noen sentrale verdier som gjelder: Når det er krise, har lederne i denne strukturen mye å si, og de har mandat til å fronte visse verdier. Veien til samarbeid er derfor preget av stor grad av gjensidighet og avveininger.

Diskusjon

Denne artikkelen gir tre bidrag til hvordan endringsledelse kan utøves, i lys av hvordan ledelse utøves under kriser, knyttet til fremvoksende ledelse, dynamisk samspill og planlagt improvisasjon. Jeg har først sett på hvordan ledelse oppstår og utvikles under håndteringen av kriser. Mens ledelse under endring ofte sees på som noe som utføres av formelle ledere og mellomledere utpekt som endringsagenter (Balogun 2003, Caldwell 2003), viser observasjonene at ledelse under kriser ikke bare utføres av formelle, men også av uformelle ledere. Utnyttelsen av alternative ledelsesressurser ser ut til å danne grunnlag for en utvidet ledelseskapasitet. Under endring oppfattes en mangel på kapasitet ofte som et hinder for gjennomføring av endring (Meyer og Stensaker 2006, Stensaker og Mayer 2011). En bredere utnyttelse av potensielle og fremvoksende kilder til ledelse – og dermed agenter for gjennomføring av ulike tiltak – kan tenkes å gi økt kapasitet også i endringsprosesser. Mens rekruttering av endringsagenter har vært påpekt som et mulig tiltak forut for endringer (Meyer og Stensaker 2006), kan funnene fra denne casen indikere at dette er noe man også kan fokusere på å fremskaffe underveis basert på løpende behov.

Jeg har dernest sett på hvordan samspillet mellom den permanente og temporære organisasjonen utspiller seg under kriser. Mens strukturene og linjene er flatere enn normalt, er de overraskende nok også tettere, snarere enn løsere, mellom den permanente og den temporærere organisasjonen. Dette ser ut til å gi en mulighet for økt strategisk kontroll – men også mer adaptiv tilpasning. Under endringsprosesser ser organisasjoner ut til å ha tydelige skiller mellom ledelsen i den permanente og den temporærere organisasjonen (Cummings og Worley 2014). I krisesammenheng observeres en tett kobling mellom ledere på ulike nivåer, der initiativer ikke nødvendigvis er toppstyrt. Mens man i forbindelse med endring er opptatt av om toppledelsen oppnådde målene de satte seg forut for endringer (Balogun og Hailey 2008), indikerer funnene fra denne studien paradoksalt nok at dynamisk tilpasning i stedet for rigid kontroll ser ut til å gi større implementeringssuksess. Dette er i tråd med observasjonene til Stensaker og Langley (2010) om dynamisk ledelse under endring. I lys av Stensaker og Langley (2010) synes dette samspillet å være noe lederne er seg mer bevisst under en krise enn under endring.

Til sist har jeg sett på potensielle forklaringer på hva som muliggjør uformell ledelse og dynamisk samspill mellom organisasjonsstrukturene. Evnen til improvisasjon ser ikke ut å være tilfeldig – organisasjonen har i forkant tilrettelagt for dette gjennom organisering, trening og styrende verdier. For det første utøves ikke ledelse under krise i en separat, temporær struktur som senere skal implementere sine løsninger i en annen permanent struktur, slik det ofte ser ut under endringsprosesser (Caldwell 2003). Ledelse skjer like under toppledernivået, eller «i midten av» virksomheten med tette koblinger både mellom formelle og uformelle ledere i både den permanente og temporærere organisasjonen. Se figur 1 for en illustrasjon av dette.

Figur 1 Ledelse og organisering under kriser og endring.

figur

En tettere kobling mellom organisasjonsstrukturene tenkes å kunne lede til bedre endringsinitiativer, men også til et større samsvar mellom det man forsøker å oppnå, og det man faktisk oppnår i endringsprosesser gjennom bedre tilpasning. For det andre gir rolletrening en felles forståelse for hva ledelsen må kunne, og en utvidet gruppe av trente ledere og medarbeidere gjør at mange kan trå til og lede med stor forståelse av hva som er viktig på et overordnet plan. Slik kan disse ledelsesaktørene bidra også i kortere sekvenser når en spesiell kompetanse eller egenskap er nødvendig. For det tredje gjør de kollektive felles verdiene rundt kriseledelse at man kan være trygg på at disse fungerer veiledende, selv når akutte veivalg må tas.

Et forslag til hvordan man kan tilrettelegge for bedre endringskapasitet, handler dermed paradoksalt nok om å planlegge for improvisasjon. Totalt sett kan dette gi en økt implementeringssuksess der og da, men også økt endringskapasitet over tid (Stensaker og Meyer 2011), ved at man lærer noe om hvordan dette fungerer, som man kan ta med seg til neste situasjon. Til sammen utgjør disse tre organisering, trening og bærende verdier – som utgjør pilarene for at man kan improvisere på bakgrunn av planlegging. Se tabell 1 for en oversikt.

Tabell 1 Planlagt improvisasjon, krise- og endringskapasitet.
FørUnderEtter
• tett koblet struktur• prosedural trening av mange ledere og medarbeidere• verdier, normer og kultur som legger føringer for prioriteringer • utnytte fremvoksende uformell ledelse• tilpasse løsninger gjennom fremvoksende dynamisk samspill • større implementerings- suksess• økt endringskapasitet

Konklusjon

Planlegging spiller en sentral rolle i forbindelse med både kriser og endring. Samtidig er begge disse ledelseskontekstene kraftfelt hvor uforutsette faktorer og virkninger kan oppstå underveis. For eksempel mislykkes mange endringsprosesser, mens andre bare lykkes delvis. Å trøtte ut organisasjonen ved å rope «krise» er trolig ikke det mest sentrale vi kan lære fra kriseledelse, ettersom endringskapasitet ser ut til å være noe man må kunne generere på en mer bestående basis – uten at det er ensbetydende med at organisasjonen er i krise. Derimot kan det være at man i tvetydige og usikre kontekster kan dra nytte av å se til kriseledelse for å forstå hvordan man kan utnytte de dynamikker – og muligheter – som oppstår underveis, og trekke på dette for å skape endringskapasitet.

Gjennom å se på hvordan dette skjer under en spesiell krise, har jeg vist at ledelsen gjennom improvisasjon – der og da – oppnår ikke bare en større ledelseskapasitet, men også dynamisk tilpasning mellom strukturer. Likevel skjer dette ikke, som casen illustrerer, av seg selv. Det krever forberedelser. Det foreslås at slik kapasitet kan oppnås gjennom et paradoksalt grep også i forbindelse med endring: planlagt improvisasjon. Blant slike tiltak kan være opplæring i en utvidet formålsorientert rolleforståelse, tydeligere koblinger mellom strukturer og forståelse av maktforhold og tilpasningsbehov mellom dem, samt å fostre verdier som «gjelder» når man berøres av endring.

Avslutningsvis må det nevnes at case-baserte data kan ha begrenset generaliserbarhet til andre kontekster. I denne artikkelen har jeg kun tatt utgangspunkt i ett eksempel. Men gitt at forståelsen av hvordan endringskapasitet skapes, er relativt ny, kan denne artikkelen bidra med verdifulle innspill til videre forskning og praksis innen feltet. Spørsmålet er kanskje ikke: Hvordan forbereder vi oss for å skape endringskapasitet? men heller: Utnytter vi den godt nok underveis?

Takk

Forskeren ønsker å takke toppledelsen, beredskapsledelsen og øvrig personell i Statoil for at de i en spesielt vanskelig og krevende situasjon lot seg intervjue for å bidra til forskning på området.

  • Balogun, J. og V.H. Hailey (red.) (2008). Exploring strategic change. Essex: Pearson Education.
  • Balogun, J. og G. Johnson (2004). Organizational restructuring and middle manager sensemaking. Academy of management journal, 47(4): 523–549.
  • Boin, A. (red.) (2005). The politics of crisis management: Public leadership under pressure. Cambridge: Cambridge University Press.
  • Bryson, J.M. og P. Bromiley (1993). Critical factors affecting the planning and implementation of major projects. StrategicManagement Journal, 14: 319–337.
  • Burnes, B. (2004). Managing change: A strategic approach to organisational dynamics. Essex: Pearson Education.
  • Caldwell, R. (2003). Change leaders and change managers: different or complementary? Leadership & Organization Development Journal, 24(5): 285–293.
  • Cummings, T. og C. Worley (2014). Organization development and change. California: Cengage Learning.
  • DuBrin, A.J. (red.) (2013). Handbook of Research on Crisis Leadership in Organizations. Glos, UK: Edward Elgar Publishing.
  • Guha, S., V. Grover, W.J. Kettinger og J.T.C. Teng (1997). Business process change and organizational performance: exploring an antecedent model. Journal of Management Information Systems, 14: 119–154.
  • Hannah, S.T., M. Uhl-Bien, B.J. Avolio og F.L. Cavarretta (2009). A framework for examining leadership in extreme contexts. The Leadership Quarterly, 20(6): 897–919.
  • Hannestad, B. (2009). Endringsledelse i endringssituasjonen. Magma, 1: 35–43.
  • Jansson, N. (2013). Organizational change as practice: a critical analysis. Journal of Organizational Change Management, 26(6): 1003–1019.
  • James, E.H. og L.P. Wooten (2005). Leadership as (un)usual: How to display competence in times of crisis. Organizational Dynamics, 34(2): 141–152.
  • Kotter, J.P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73(2): 59–67.
  • Langley, A. og I. Stensaker (2012). Longitudinal research and analysis. I G. Symon og C. Cassell (red.), Qualitative Organizational Research – Core Methods and Current Challenges, s. 149–169. London: Sage Publications.
  • Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics II. Channels of group life; social planning and action research. Human relations, 1(2): 143–153.
  • Luecke, R. (2003). Managing Change and Transition. Boston, MA: Harvard Business School Press.
  • Meyer, C.B. og I.G. Stensaker (2006). Developing capacity for change. Journal of Change Management, 6(2): 217–231.
  • Mumford, M.D., A.L. Antes, J.J. Caughron og T.L. Friedrich (2008). Charismatic, ideological, and pragmatic leadership: Multi-level influences on emergence and performance. The Leadership Quarterly, 19(2): 144–160.
  • Pearson, C.M. og I.I. Mitroff (1993). From crisis prone to crisis prepared: A framework for crisis management. The academy of management executive, 7(1): 48–59.
  • Pillai, R. og J.R. Meindl (1998). Context and charisma: A «meso» level examination of the relationship of organic structure, collectivism, and crisis to charismatic leadership. Journal of Management, 24(5): 643–671.
  • Roux-Dufort, C. (2007). Is crisis management (only) a management of exceptions? Journal of contingencies and crisis management, 15(2): 105–114.
  • Stensaker, I.G. og C.B. Meyer (2011). Change experience and employee reactions: developing capabilities for change. Personnel review, 41(1): 106–124.
  • Stensaker, I.G. og A. Langley (2010). Change management choices and trajectories in a multidivisional firm. British Journal of Management, 21(1): 7–27.
  • Weick, K.E., K.M. Sutcliffe og D. Obstfeld (2008). Organizing for high reliability: Processes of collective mindfulness. Crisis Management, 3: 81–123.
  • Yin, R.K. (1994). Case Study Research, Design and Methods (2. utg.). Newbury Park, CA: Sage Publications Inc.
  • Yukl, G. (2006). Leadership in organizations (6.utg.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS