Banner top Til forsiden Econa

Hvordan bygge en smidig organisasjon?

figur-author

 

Temaet for dette nummeret av Magma er kriseledelse. Kriser er dramatiske hendelser som ofte skaper store overskrifter og kan få mange ledere til å spørre seg selv om deres organisasjon har den riktige beredskapen.

Samtidig vet vi at det er store, dyptgående endringer underveis. Skift i verdensøkonomien, teknologiske endringer og en befolkning som gradvis blir eldre – denne typen endringer skaper enorme utfordringer både for bedrifter og offentlig sektor. Krise? Kanskje ikke ut fra dagens definisjon – men et av de viktigste spørsmålene for en moderne leder er hvordan man bygger en organisasjon som kan møte samfunnsendringer på en konstruktiv måte.

Hvordan kan vi skape organisasjoner som er bedre til dette? McKinsey publiserte nylig analyser som fremhever betydningen av å skape smidige organisasjoner som raskt tilpasser seg nye utfordringer. Hva ligger i dette begrepet? Smidige organisasjoner kombinerer stabilitet (motstandsdyktighet, soliditet og effektivitet) med dynamikk (hurtighet, bevegelighet, tilpasningsdyktighet). De har strukturer, styringsmekanismer og prosesser der de mest grunnleggende aspekter ligger fast, men som også integrerer løsere, mer dynamiske elementer som raskt kan tilpasse seg nye utfordringer.

Så langt har mye litteratur på dette området fokusert på kun én side av saken: hurtighet og fleksibilitet. Mange bedrifter har for eksempel skapt fleksible enheter adskilt fra resten av organisasjonen, med ansvar for nye forretningsområder eller lignende. Dette kan fungere, men vår erfaring tilsier at organisasjoner med best resultater over tid er de som kan forene hurtighet og fleksibilitet med en stor grad av stabilitet i kjernen.

Evnen til å være både stabil og dynamisk kan forstås gjennom en enkel sammenligning – smarttelefonen. På en smarttelefon danner selve maskinvaren og operativsystemet et stabilt fundament. Samtidig gir programvaredelen av telefonen rom for at nye programmer kan legges til, oppdateres, endres og slettes over tid, og gir telefonen muligheten til å tilpasse seg etter hvert som forbrukernes behov endres og teknologien utvikler seg.

Konkret sett er det tre spesifikke områder der en organisasjons evne til å balansere mellom stabilitet og fleksibilitet er avgjørende: organisasjonsstruktur, som definerer hvordan ressursene fordeles; styringsmekanismer, som dikterer hvordan beslutninger tas; og prosesser, som bestemmer hvordan ting blir gjort.

 

Struktur

Tradisjonell organisasjonsstruktur definerer typisk hvor de ansattes arbeid utføres, og hvem som evaluerer. Alle ansatte har typisk en sjef (eller to i matriseorganisasjoner) som har oppsyn med arbeidet og «leder» de ansatte.

Smidige organisasjoner, derimot, gir typisk sine ansatte en primaer-plassering i en del av organisasjonen der det formelle ansettelsesforholdet sitter (dette kan inkludere opplæring og veiledning samt praktiske sider som lønn, kontorplassering, etc.). Det daglige arbeidet, og evalueringen av dette, skjer derimot i team som går på tvers av formelle strukturer. Over tid fortsetter den ansatte å høre hjemme i sin primære organisasjon, mens tverrgående team etableres, oppløses og gjenoppstår i nye konfigurasjoner for å møte endrede behov. Slike dynamiske team kan iblant sees på organisasjonskartet, typisk som et forretningsområde, et markedssegment eller en produktenhet. De kan også være usynlige og i konstant endring, særlig i organisasjoner som har større behov for konstant endring (for eksempel teknologibedrifter i oppstartsfasen).

 

Styring

Ideen bak smidig styring er å påse at både stabile og dynamiske elementer blir integrert i beslutninger. Vi deler beslutninger inn i tre typer: Store beslutninger med svært viktige konsekvenser kaller vi type I, hyppige beslutninger som krever samarbeid og dialog på tvers av enheter, kaller vi type II, og mindre beslutninger som bør delegeres så langt ned i organisasjonen som mulig, kaller vi type III.

Type II-beslutninger er de som oftest står i veien for organisatorisk smidighet. Organisasjoner som har løst dette på en god måte, definerer tydelig hvilke beslutninger som bør tas i fellesskap av en gruppe eller komité, og hvilke som kan delegeres nedover i systemet. Komitémedlemmer har klare ansvarsområder, og man har unngått overlappende roller. Dette utgjør den stabile ryggraden i styringssystemet. Men slike organisasjoner kan også ta beslutninger raskt når omstendighetene skifter: De sørger for fleksibilitet i hvem som sitter i en komité, avholder møter på kort varsel (kanskje virtuelt), og fokuserer på diskusjon og meningsutveksling heller enn langvarige presentasjoner i selve møtet.

 

Prosesser

På samme måte som smidige organisasjoner bygger inn både dynamikk og stabilitet i struktur og styringsmekanismer, skaper de en stabil ryggrad for viktige prosesser. Dette er typisk kjerneprosessene, som de er gode på, og som er vanskelige for konkurrenter å imitere. I et innovasjonsdrevet merkevareselskap som Procter & Gamble, for eksempel, står produktutvikling og ekstern kommunikasjon høyt på listen over kjerneprosesser. Amazons forsyningskjede, med sitt sterke felles språk og felles regler, er et annet eksempel. Når alle forstår hvordan disse viktige oppgavene utføres, hvem gjør som hva, og hvordan investeringer godkjennes, kan organisasjonen bevege seg raskere på tvers av enheter, land og selskaper. Med andre ord, alle må snakke det samme standardiserte språket, ellers tar ting lengre tid.

 

Smidige selskaper revurderer jevnlig både strukturer, styringsmekanismer og prosesser for å finne den riktige balansen mellom hurtighet og stabilitet. Det er imidlertid ingen enkel oppgave. En viktig forutsetning for å oppnå reell endring er å få på plass riktig adferd blant de ansatte. Dette handler ikke om å skrive dokumenter eller lage lister med kjerneverdier, men snarere om å sørge for at alle ansatte har en klar forståelse av «hvordan vi gjør ting her», og at de oppfører seg deretter. Det finnes ingen absolutt oppskrift på suksess, hver organisasjon må definere sin egen kultur og sin egen adferd, alt etter konteksten og hva som er organisasjonens målsetting.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS