Banner top Til forsiden Econa

Intraprenørene våkner

figur-author

Gjennom en rekke medieoppslag og lederkonferanser tegnes det et dystert bilde av Norge: Arbeidsledigheten stiger, omstillingen av næringslivet må skje fortere, oljeprisen har nådd nye bunnivå, og produktiviteten må bedres. Uttrykk som brukes, er blant annet kreativ ødeleggelse, disruptiv utvikling og industriell revolusjon. Ikke overraskende var dette temaer under det årlige Davos-møtet.

Et sentralt spørsmål er om den gode energien blant politikere, i samfunnet, hos bedrifter og blant skapende personer i for stor grad er rettet inn mot det banebrytende – på bekostning av forbedring av det eksisterende. Når vi vet at syv av ti entreprenør-innovasjoner har et kortere liv enn fem år, er spørsmålet om skjerpet entreprenørfokus er den mest effektive måten å omstille og skape verdier i samfunnet på. Det banebrytende og helt nye er sjeldent. Videreutvikling og nye kombinasjoner av det eksisterende er den dominerende drivkraften for utviklingen av samfunnet. Er det noe de modne virksomhetene har relativt mer av, er det tillit: tillit blant kunder, ansatte, finansieringskilder, politikere, og så videre. Tillit er som olje i maskineriet og gjør at ting glir lettere. Dessverre er det noe man må gjør seg fortjent til. Det er ikke noe man blir tildelt ved oppstart.

Den fjerde industrielle revolusjon

Et raskt tilbakeblikk setter ting i perspektiv. Den første industrielle revolusjonen (1784) involverte vann og damp for å drive maskiner. Den andre (1870) involverte elektrisk strøm og masseproduksjon. Den tredje (1969) involverte elektroniske løsninger. Den fjerde (nå) bygger på den tredje, men går videre med roboter, automatisering og nye forretningsmodeller. Sammenlignet med de tre foregående utvikler den fjerde seg langs en eksponentiell, og ikke en lineær linje med hensyn til hastighet og effekt av endringene.

I diskusjonen om roboter og automatisering finnes det to skoler: de som mener at det vil lede til masseledighet, og de som mener at det vil lede til økt sysselsetting. Så langt har sosialøkonomenes Luddite falacy 1-argument holdt stikk: Ny teknologi reduserer prisene, gir husholdningene økt kjøpekraft og økt etterspørsel etter varer og tjenester – noe som gir økt etterspørsel etter arbeidskraft. Men vil dette også gjelde fremover? Mange tviler, inkludert Harvard-professor og Davos-deltaker Niall Ferguson, som i Aftenposten 21. januar ga uttrykk for at det nå handler om å kvitte seg med mennesker.

Den fjerde industrielle revolusjon rammer bedrifter og ansatte fra flere hold:

  • Økonomisk nedgang og omstilling leder til nedskaleringer og oppsigelser av etablerte og fremvekst av nye virksomheter.
  • Automatisering og robotisering leder til at arbeidsoppgaver blir overtatt av roboter eller algoritmer, noe som medfører fristilling og omskolering av arbeidskraft.
  • Nye forretningsmodeller vil kunne tilby bedre tjenester til atskillig lavere kostnader, slik vi ser det i for eksempel delingsøkonomien.

Effekten av omstilling er blant annet at vi er på vei mot en arbeidsledighet på syv til åtte prosent. Frafallet av arbeidsplasser må suppleres med påfyll av nye arbeidsplasser fra gründere. Effekten av automatisering og robotisering gjør at oppgaver eller jobber blir overflødiggjort helt eller delvis. Det nye er at høyt utdannede også er truet.

De nye forretningsmodellene i delingsøkonomien sysselsetter langt færre mennesker og skaper større verdier for eierne enn de gamle fysiske bedriftene. I dag er det 60 000 som er sysselsatt i delingsøkonomien – noe som tilsvarer 1/3 av antall ansatte i Ford Motors. Mens Uber sysselsetter 25 personer på sitt hovedkontor i San Francisco, har Airbnb totalt 2 400 ansatte. Selskapene er verdsatt til henholdsvis 65 milliarder (summen av Honda, GM og Ford til sammen) og 25 milliarder amerikanske dollar.

World Economic Forum (WEF) har i rapporten «The Future of Jobs» estimert nettoeffekten av økonomisk nedgang, automatisering og nye forretningsmodeller til at fem millioner ansatte kan bli fristilt innen 2020. Slik sett er de på linje med prediksjonen i Martin Fords bok The rise of the robots: Vi vil på sikt få en betydelig fristilling av arbeidskraft. På den annen side er WEF i opposisjon til MIT-professorene Erik Brynjolfsson og Andrew McAfees bestselger The 2nd Machine Age. Den ene forfatteren, McAfee, stilte følgende spørsmål under NHOs årskonferanse i år: Skal vi beskytte det gamle mot det nye, eller skal vi beskytte det nye mot det gamle?

En del av den fjerde industrirevolusjonen ligger dermed i oppmykning av regelverket som ble utviklet i de tidligere revolusjonene. Her vil det ligge grunnlag for interessekonflikter og politiske konflikter – noe som vil gjøre omstillingen lengre og vanskeligere. Det får meg til å påstå at vi kan ikke tilnærme oss den fjerde industrielle revolusjonen slik vi har gjort historisk. Den er annerledes i sin karakter og krever en annen tankegang.

Innovasjon i etablerte virksomheter

En gründer- og innovasjonsvind blåser over landet. Bakgrunnen er Norges behov for omstilling til en mer variert industristruktur, grønnere økonomi og sysselsetting ved økt automatisering. Sentralt i omstillingsarbeidet er innovasjon i etablerte bedrifter og etablering av nye virksomheter som kan skalere og ansette flere medarbeidere.

Myndighetene har gjennom Innovasjon Norge satset stort på den siste gruppen på en måte som minner om logikken «Dersom vi gir mange nok en skrivemaskin, vil det før eller senere dukke opp en Shakespeare». Resultatene så langt er blandet og ikke entydig positive. Det betyr ikke at man skal slutte å investere i gründervirksomhet. Det betyr bare at vi må forstå bedre hvordan vi kan øke sannsynligheten for at gründere kan overleve de kritiske første etableringsårene, lykkes med å kommersialisere ideene sine og dermed legge grunnlaget for å vokse i omsetning og ansatte. Norge vil trenge et stort antall nye virksomheter som kan supplere oljerelaterte virksomheter, fange opp fristilt arbeidskraft og bidra til å skape vekst i økonomien. Statsminister Erna Solberg uttrykte dette godt i et foredrag: Landet trenger flere bedrifter som leverer til statsbudsjettet – ikke flere som lever på statsbudsjettet.

Den offentlige debatten om Norges omstilling til Norge 2.0 har fått stor oppmerksomhet i media. I diskusjonen har det fremkommet uenighet om hvem som bidrar mest i denne prosessen: gründere og oppstartsbedrifter eller store og modne virksomheter. Ikke alle er enig, men basert på sin forskning og data konkluderer NHH-professor Kjell G. Salvanes at nye jobber hovedsakelig blir skapt i eksisterende virksomheter, og at den voldsomme oppmerksomheten om gründere og entreprenører er unyansert. I diskusjonen må vi fremheve fire viktige poeng som underbygger modne bedrifters bidrag til innovasjon, omstilling og arbeidsplasser.

Modne bedrifter må innovere for å overleve

Historien viser at (radikal) omstilling tvinger seg frem i alle foretak over tid – det kan føre til konkurs, nedskalering og tap av arbeidsplasser. I 1935 hadde selskapene på amerikanske S&P 500 en gjennomsnittlig levetid på 90 år. I dag er levetiden under 15 år. Gårsdagens vinnere, for eksempel NOKIA, HTC og Norsk Data, vippes med andre ord raskt av tronen hvis de ikke innoverer.

Innovasjon er nye produkter eller prosesser som bidrar til å løse kundens reelle behov på en bedre måte. Innovasjon er ofte sammensatt, og den kan komme fra alle steder og nivåer i en bedrift. Modne bedrifter må derfor se på innovasjon som en breddeidrett hvor det aktivt legges til rette for at de interne innovatørene – intraprenørene – skal få utvikle sin skaperkraft. Mange tradisjonelle bedrifter kan her utvilsomt lære av de gründerskapte innovasjonslokomotivene. Dette er et argument for at vi trenger både entreprenører, intraprenører og gjensidig utveksling mellom disse.

Modne bedrifter har bedre forutsetninger for å lykkes

Innen salg og markedsføring er det en gammel sannhet at det er billigere å beholde en eksisterende kunde enn å skaffe en ny. Den samme logikken gjelder når nye tjenester introduseres: Det er lettere å selge noe nytt til eksisterende kunder enn det er å selge til en som ikke kjenner bedriften. Det er mange aspekter ved dette, men tillit er sentralt både i eksisterende kundeforhold og når nye tjenester introduseres. Mangler tillit, er det også større fare for at en gitt innovasjon ikke lykkes i markedet. I mange sammenhenger er det derfor mer gunstig å skape nye tjenester innenfor rammene av et etablert foretak enn å starte fra bunnen av.

Et godt eksempel er måten Schibsted har utviklet seg på de siste årene, fra norsk avishus til internasjonalt konsern representert i 29 land med en rekke nye tjenester. Schibsted har brukt sitt eget økosystem, distribusjonskraft, merkenavn og tillit på en måte entreprenører ikke har mulighet til. I en artikkel i New York Times vises det til en rekke oppstartsbedrifter som i jakten på nye kunder må kaste inn håndkleet, til tross for svært gunstige introduksjonstilbud. Slik sett gir entreprenørene bort investors penger – noe de modne i mindre grad gjør.

Modne bedrifter håndterer usikkerhet bedre

Et sentralt element hos selskapene som lykkes i sitt intraprenørskap, er viljen og evnen de har til å håndtere usikkerhet samt både å ta og styre risiko – og å innse at det som har gitt dem suksess i dag, ikke vil sikre dem den samme posisjonen i morgen. Sammen med viljen til å ta risiko må bedrifter også utvikle forståelsen av at ikke alt vil lykkes. Kritikerne vil alltid gripe fatt i det som ikke lykkes, og bruke dette som argument for å sementere det eksisterende. At mange innovasjoner feiler i markedet, er selvfølgelig ikke ønskelig, men feil må tillates – og kalkuleres inn. Først når den erkjennelsen er på plass, vil intraprenøren få en rolle og et spillerom som gjør det mulig å utvikle og utfordre til beste for kundene og bedriften. Det skapes da en vinnerkultur basert på individer som vil noe mer enn å forvalte det eksisterende. Gjøres dette riktig, vil innovasjonspenger allokert til store foretak ha større sannsynlighet for god avkastning enn midler som går til dem som ikke har et etablert system for å utvikle sine innovasjoner.

Å satse på intraprenørene er god business

Å skape en kultur hvor kollektiv intern skaperkraft og kreativitet får rom til å utvikle seg, krever mye av bedriftene og ledere. I mange virksomheter er det en iboende konflikt mellom det etablerte og det nye. Spørsmål om kannibalisering av egne tjenester, not invented here-syndromet, vurdering av måloppnåelse i dag versus investeringer i morgendagens løsninger samt behovet for å prioritere kostnadskontroll er eksempler på interne blokkeringer.

I en tid hvor forretningsmodellene endrer seg raskere enn tidligere, må tungrodde beslutningsstrukturer utfordres slik at det blir rom for å tenke som en konkurrent. Entreprenørene er uten tvil en viktig drivkraft i samfunnet, men like viktig fremover blir rollen til medarbeidere som bruker sin dedikasjon og kreativitet til å forberede etablerte virksomheter på morgendagens utfordringer. Når omstilling kreves, vil medarbeiderne som utfordrer langs nye linjer, kunne utgjøre forskjellen mellom dem som lykkes, og resten. Omstilling blir positivt. Intraprenøren er blant vår tids viktigste arkitekter av fremtidens Norge og helt sentrale for å begrense nedskaleringer og tap av arbeidsplasser. Ledernes jobb er å skape arbeidsrom slik at intraprenørene kan gjøre det de gjør best: å gjøre eksisterende bedrifter klare for morgendagen.

Offentlig ressursbruk bør settes inn der den har best forutsetning for å gi ønskede resultater. Det betyr ikke at gründervirksomheter må klare seg uten offentlig drahjelp, men økt innsats for å styrke intraprenørene vil gi skattebetalerne mer igjen for innsatsen. Det er god innovasjonspolitikk å investere i utvikling av store foretak. Regjeringen og Innovasjon Norge er derfor inne på et godt spor.

En forskningsagenda for etablerte virksomheter

Center for Service Innovation (CSI) ved Norges Handels­høyskole har siden 2011 forsket på tjenesteinnovasjon i store, modne virksomheter. Vi har gjort det sammen med en rekke partnere fra næringslivet og akademia. Høsten 2014 begynte vi arbeidet med å oppdatere forskningsagendaen som ble utviklet i 2010. Den nye agendaen ble implementert i 2015. Sentralt i opp­dateringen var å sikre relevans i forskningen. I sam­arbeid med våre næringslivspartnere arbeidet vi oss frem til fire overordnede forskningsområder.

Forretningsmodellinnovasjon

Innovasjon av forretningsmodeller er en viktig kilde til konkurransefortrinn. Selskaper som for eksempel Amazon, Google og Apple utforsker kontinuerlig nye forretningsmodeller for å utnytte teknologi og innovasjoner best mulig. Dessverre er hovedtyngden av akademisk arbeid innen feltet knyttet til konseptuelle arbeider, med lite veiledning for ledere om hvordan de på en vellykket måte kan initiere, implementere og lede innovasjonsprosessen av en ny forretningsmodell. CSI-forskningen foregår på tre områder:

  • utforske smarte og varige/grønne forretningsmodeller for å avdekke hvordan ledere utvikler og forandrer forretningsmodellen for å balansere bærekraft med lønnsomhet
  • utforske organisatoriske dimensjoner ved forretningsmodellinnovasjon
  • gjennom nasjonale studier avdekke fremmere, hemmere og moderatorer av forretningsmodellinnovasjon samt økonomiske konsekvenser av det samme

Ledelse og organisering for serviceinnovasjon og transformasjon

I den senere tid har det vokst frem en servicedominant logikk som en viktig måte å analysere hvordan konkurransefortrinn oppnås og vedlikeholdes på. Hovedargumentene er a) at konkurransefortrinnet kan styrkes gjennom vektlegging av tjenester, og b) at effektiv tjenestekonkurranse handler om å mobilisere hele organisasjonen til å se verdiskapingen i et tjenesteperspektiv, det vil si skape verdier sammen med kundene og innse at det er de som definerer verdi. Denne ideen har store implikasjoner for moderne tjenestetilbydere, spesielt med hensyn til en organisatorisk transformasjon for å bli mer kunde- og opplevelsesorientert. Dette forskningsområdet ser på mulighetene for å utvikle en kunde- og opplevelsesbasert organisasjon og spesielt hvilken rolle organisasjonskultur, forandring og lederskap betyr for å bli mer innovative.

Design for service

Servicedesign er hjørnesteinen i tjenesteinnovasjon. Servicedesign dekker ikke bare prosessen med å utvikle en ny tjeneste, men alle aspekter knyttet til hvordan bedrifter utvikler verdier for kundene. Bedriftenes konkurransefortrinn kan styrkes gjennom tjenester, det vil si anvendelsen av spesielle kompetanser (kunnskap og ferdigheter), gjennom prosesser og resultater som skaper kundeopplevelser. Derfor er servicedesign viktig for tjenesteytende bedrifter og krever en dypere forståelse av samspillet mellom design, kunder, opplevelser og lønnsomhet.

Serviceinnovasjonsøkonomi

Til syvende og sist handler tjenesteinnovasjon om omsetning, overskudd og avkastning på investert kapital. De direkte effektene av tjenesteinnovasjon er knyttet til kontantstrømmen, som er et resultat av kundenes beslutning om å bruke eller kjøpe igjen. Andre effekter inkluderer verdifastsettelse av bedriftene og bedriftenes attraktivitet i kundemarkedet. For å estimere effektene bygger vi på forskning fra feltet return on quality og forskning innen customer equity. De indirekte effektene knyttes til effekter av tjenesteinnovasjonen som har betydning for produktivitet og organisasjonskultur. Det er avgjørende å være i stand til å estimere effektene av ulike innovasjonstiltak forutfor faktisk investering eller lansering av prosjektet. Av denne grunn vil vi utvikle en brukervennlig beslutningsstøttemodell som kan støtte ledere i disse kompliserte beslutningene. Arbeidet rundt Norsk Innovasjonsindeks vil være et sentralt element i dette arbeidet.

Innholdet i dette nummeret av Magma speiler noe av CSIs relevante og interessante forskning. Jeg håper det gir ny innsikt og inspirasjon.

  • 1: Luddittene var en sosial bevegelse blant engelske arbeidere omkring 1811–1814. De protesterte, ofte ved å ødelegge tekstilmaskiner, mot endringene som fulgte den industrielle revolusjon, og som truet jobbene deres. Ludditter er i dag en betegnelse på motstandere av teknologiske fremskritt eller endringer. Når ordet brukes om moderne forhold, ikke om sitt historiske opphav, betyr det oftest teknologipessimist. Kilde: Wikipedia
  • 2: Denne delen er skrevet sammen med Hans-Peter Daae, innovasjonsdirektør i Posten Norge, og Bjørn Taale Sandberg, forskningsdirektør i Telenor ASA.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS