Banner top Til forsiden Econa

Arne Selvik er siviløkonom fra NHH og cand.polit. fra Universitetet i Bergen. Han har vært Honorary Fellow og Visiting Professor ved University of Wisconsin – Madison, direktør for Industriøkonomisk institutt (IØI) og kommunaldirektør for administrasjon i Bergen kommune. Selvik er kommunikasjonsdirektør ved Administrativt Forskningsfond (AFF) ved Norges Handelshøyskole (NHH). Hans nyeste bok er Ledelse på hjernen. Med hodet på jobb. Han er fagredaktør for Magma nr. 2, 2014.

Ledelse på hjernen – med hodet på jobb

figur-author

Sammendrag

Ledere må slutte med det meste av det de holder på med. Ikke fordi det er galt. Men fordi det ikke virker. Denne artikkelen handler om hvorfor det ikke virker, og hva som er alternativet. Ved hjelp av ny nevrovitenskapelig forskning og nye tomografer kan vi se bedre hvordan lederne tenker, hva som påvirker tenkningen, og undre oss over hva som virker inne i kroppen og hodet på lederne. Med hjernen som viktigste arbeidsredskap utfordres de fleste forestillingene om hva arbeid og ledelse er.

Oppjaget og handlekraftig …

Handlekraftige, konkurranseorienterte, nyskapende, endringsvillige ledere søkes i stillingsannonsene. Du ser dem og leser intervjuer med dem iført treningstøy mens snørr og svette renner, ved målområdet i Birken og Marcialonga. Muskelkraft og treningsvilje gir resultater i timer, minutter og sekunder. Ledere elsker konkurranse og målbare resultater.

Tilbake på kontoret og i styrerommet kommer veltrente, solbrune og stramme menn (og et voksende antall kvinner) for å gjøre vei i vellingen. Etter medaljeseremonien kommer medaljens bakside frem. Endringsvilje blir til omstillingsjag, handlekraft går over i utålmodighet, nyskaping koples til risikovillighet, og empatien er forbeholdt de medarbeiderne som er med på løpet videre.

Det kan være vanskelig å forstå disse forvandlingene ut ifra de teorier og modeller som har vært dominerende innen ledelsesfeltet de siste tiårene. Ledelsesteori og -praksis har lenge vært forklart ved hjelp av samfunnsvitenskapelig kunnskap. Vi har hatt ufullstendige modeller å bygge på og utilstrekkelig innsikt i hvordan medarbeidere reagerer når ledere prøver å få dem til å gjøre noe som lederen vil.

Ledelsesforskere har i mange år fulgt folk på jobb og registrert aktiviteter og konsentrasjonsintervaller. Henry Mintzberg var en pioner på dette området tidlig på 1970-tallet. Andre har vært fluer på veggen og lyttet til hva ledere sier når de snakker med sine medarbeidere og kolleger. Mats Alvesson og Stefan Svenningsson fant i en studie at ledere ikke snakket så forskjellig fra måten medarbeiderne snakket på, men det at det var lederen som snakket, gjorde at kommunikasjonen ble oppfattet som strategisk. 1

… eller mentaliserende og empatisk?

Det nye er at vi ved hjelp av kunnskap om hjernens funksjoner kan forklare andre sider ved lederes tenkning og adferd. Denne kunnskapen kan ha vidtrekkende konsekvenser for hva som vil vise seg å være sunn og god ledelse. Det er nemlig mye som tyder på at rolige ledere med dyp affektbevissthet kan oppnå gode resultater i et moderne arbeidsliv. I fremtidens lederannonser vil etater og bedrifter søke etter trygge, mentaliserende, nysgjerrige og empatiske kandidater.

Alfahanner og illsinte kvinner har for lengst flyttet inn i hjørnekontorer, departementer, styrerom – og inn i ledelseslitteraturen. En mulig effekt av denne oppmerksomheten kan være en banalisering og stereotypisering av ledere. Man kan lett få inntrykk av at det er klare sammenhenger mellom fysiske anstrengelser og lederprestasjoner. Slike sammenhenger fins, men de er uklare og går i mange slags retninger.

Å brenne av noen kalorier og pumpe opp litt adrenalin bidrar muligens til sinnets ro og reflekterende lederskap. Men det er også mulig at medfødte hjerterytmevariasjoner påvirker lederes evne og kapasitet til å roe seg ned i kritiske situasjoner. Slike genetiske variasjoner påvirker også sannsynligheten for å bli plaget av angst, aggresjon og depresjon. 2 Når vi tar lederskapet med oss inn i nevrolandskapet, og ser det i lys av nevrobiologisk forskning, kan vi få mer klarhet i slike problemstillinger.

Hva er ledelse?

Fysisk styrke, utholdenhet og evne til å tåle smerte og konkurranse er åpenbart viktig for ledere. Men ledelse er ikke fysisk. Kroppens viktigste organ er hjernen. Det er der ledelse skapes.

Med fare for å overforenkle kan det hevdes at ledelse er en relasjon og en aktivitet som forutsetter at noen følger etter én som går foran og leder an. Ledelse er grunnleggende relasjonelt. Det handler om samvirket mellom leder og de ledede. En annen måte å si det på er at ledelse er det som foregår mellom leder og den eller de som blir ledet.

Ledelse må imidlertid ikke forveksles med hva ledere faktisk gjør. Ledere gjør så mangt, inklusive det å gå foran og vise vei for noen som følger etter. I tillegg bruker ledere en hel del av arbeidstiden til aktiviteter som ikke-ledere også gjør. De reiser mye, er mye på møter, leser litt og snakker mye med folk.

Charles Jacobs var en av de første innen ledelsesforskningen som rapporterte fra de nyere funnene innen nevrologien. I boken Management Rewired endevender han etablerte sannheter og tar til orde for at lederes tilbakemeldinger til medarbeidere ikke virker. De kan like godt slutte med det. Ledere bør, hevder Jacobs, i det hele tatt gjøre mindre av det meste. Det er likevel ikke lederne som styrer tankene. Det er tankene som styrer medarbeiderne – og lederne. Verden er ikke fysisk. Den er mental. Hevder den nyfrelste Jacobs.

Fra samfunnsvitenskap til nevrovitenskap

Ledelsesforskningen bygger i stor grad på kunnskap fra psykologi og samfunnsvitenskap, og er illustrert med eksempler fra skjønnlitteraturen. Psykologi, sosiologi, økonomi og statsvitenskap – ispedd litt sosialantropologi, litteraturvitenskap og folkloristikk – har hittil bidratt sterkt til vår forståelse av ledelse og ledere.

Både Shakespeare, Dostojevskij, Ibsen og Austen har gitt oss modeller som gjør at vi kan gjenkjenne typiske trekk hos ledere, hva de står for, og hva som driver dem. De har vist oss ledere med makt og begjær, raseri og hybris, men også stolthet og fordommer. I nyere tid har den norskættede roman- og essayforfatteren Siri Hustvedt dukket ned i den kognitive og nevrologiske verden og rapportert tilbake med stor innsikt og glødende fascinasjon. 3

Dersom vi ønsker å forstå mer av det som forklarer lederadferd, må vi – bokstavelig talt – dra inn i hjernen. Vi må se nærmere på det som skjer mellom ledere og de som følger etter dem, og vi må skjønne litt om testosteron, endorfiner, serotoniner, kortisol, oksytocin, dopamin og andre spennende elementer i den komplekse hormonverden. I tillegg må vi utforske hva den nye forståelsen av den foranderlige hjernen gjør for hukommelse, fleksibilitet, kontakt og evnen til å ta imot korrektiver og tilbakemeldinger. Vi vil ha nytte av å lære mer om nevroplastisitet og hjerterytmevariasjoner.

Maskulinitet og risiko

En studie fra 2010 ved Columbia og Harvard viser at både makt og risikovilje påvirkes av måten mennesker poserer på. Typisk maskulin positur med hendene bak nakken og beina på bordet øker produksjonen av testosteron og styrker følelsen av makt. Samtidig reduseres produksjonen av hormonet kortisol, hvilket fører til økt vilje til å ta risiko. 4

Dette kan være nyttig å tenke på i ditt neste møte med sjefen eller mekleren din.

En annen studie viser enda sterkere paralleller til ledere. Ledersjimpanser produserer mer serotonin enn andre sjimpanser, men får en lavere produksjon når de går ut av lederrollen. Høyt serotoninnivå virker beroligende og gir lederen nødvendig autoritet til at resten av flokken får gjort jobben de holder på med.

Er storhetstiden for ledere over?

I nyere omdømmemålinger av yrkesgrupper kommer ledere faretruende langt ned. Det er nesten bare bruktbilselgere som kommer dårligere ut. 5 De mest kritiske ledelsesforskerne hevder at storhetstiden for ledere er over. Med kravene til innsikt og eksponering i alle slags media er ledere i økende grad avkledd og avslørt. 6 At president Kennedy kunne være en lederhelt, skyldes at han var president før oprahfiseringen av amerikansk kultur, hevder Barbara Kellerman. 7

Ikke rart da, om lederne stiller seg spørsmål av denne typen:

  • Hva er det som virker i ledelse når det virker?
  • Hvorfor blir jeg så sint på jobben?
  • Hva er det som driver meg?
  • Hvor henter jeg energi?
  • Er det mulig å gjøre ledere mer bevisste på affekter?»
  • Hvordan kan jeg påvirke noen slik at de kan påvirke andre til å gjøre som jeg ønsker?
  • Hvordan kan jeg skape en forståelse for at endring er nødvendig – før krisen er et faktum?

Våre klassiske tolkninger av lederes atferd og rollefortolkninger har hittil vært forankret i kognitive og emosjonelle prosesser og fenomener. Gjennom atferdsvitenskapelige teorier og metoder har vi søkt å forstå makt, kontroll, innflytelse, nærhet, motivasjon, konkurranseinstinkt, distanse, dominans, lederskap og underkastelse. Langt på vei har det vært mulig å skape mening i slike fenomener ved hjelp av motivasjonsteori, teorier om sosialt bytte, statsvitenskapelige modeller, organisasjonsteori, agentteori, og så videre. Forskerne har gått fra psykologiske trekkteorier via typologisering til teorier om hvordan kontekst og relasjoner betyr mer for å forstå lederen enn individuelle trekk.

Hjernen er ikke til å stole på

Hjernen er skruppelløs og fortjener ikke din fortrolighet. Likevel: Den fettede, valnøttaktige substansen på innsiden av skallen er alt du har til å kjenne deg selv og møte verden med. Dette er harde ord fra Cordelia Fine. 8 Gjennom kapitler om den forfengelige hjernen, den emosjonelle og umoralske hjernen, den sta, hemmelighetsfulle, forvirrede og viljesvake hjernen tar hun et oppgjør med de fleste av mine forestillinger om det jeg trodde var en stødig og fornuftig partner i livet. Denne troløse klumpen er egentlig det eneste verktøyet vi har i ledelse.

Charles S. Jacobs har bidratt med en grunnleggende studie av hvordan hjernens oppbygging og funksjoner virker inn på vår tenkning og adferd. Hans utgangspunkt er at «Det er ikke jeg som lager tankene, det er tankene som lager meg. Det er ikke fysisk, det er mentalt». Han hevder at det meste av det vi trodde vi visste om ledelse, er feil.

Her er noen av hans eksempler: Det viser seg at følelser fører til bedre beslutninger enn logikk. Logiske slutninger bidrar i beste fall til å rettferdiggjøre beslutninger som allerede er fattet ubevisst. Dessuten: Hverken positive og negative tilbakemeldinger forbedrer folks prestasjoner, men gjør dem ofte dårligere. 9

Ikke nok med det. Forskere har dokumentert at små belønninger er mer motiverende enn store, at konkurranse fremmer samarbeid, og at de lederne som oppnår de beste resultatene, er de som leder minst. 10 Med andre ord: Den nye hjerneforskningen snur opp–ned på det meste som har vært «god latin» i lærebøkene om motivasjon og ledelse de siste hundre årene.

Om Jacobs hadde vært alene om å formidle disse nye innsiktene, ville det være lett å avvise dem og vente på nyere forskning som bekrefter våre gamle teorier og ledelsesmodeller. Men så enkelt er det ikke. Det er publisert et imponerende stort antall nye studier som støtter opp om og nyanserer bildet av en ny hjerneforståelse. Mer enn halvparten av referansene i Ledelse på hjernen. Med hodet på jobb er stoff som er publisert fra 2010 og utover.

Beslutninger – fornuft og følelser

Har du noen ganger blir slått av at hjernen har bestemt seg før du har bestemt deg? I så fall er du inne på et godt spor. Som vi tidligere har pekt på, arbeider hjernen på egen hånd. Noen ganger, gjerne på en umerkelig måte, er vi forhåndspåvirket eller primet til å handle på bestemte måter. Daniel Kahneman har kalt dette spotlight-effekten. I beslutningssituasjoner baserer vi oss fort på den informasjonen som vi ser like foran oss, det lille som er lett å se, fordi rampelyset hjelper oss med å avgrense fokus. 11

Så snart vi flytter lyset eller utvider det området vi belyser, kan verden fortone seg annerledes. Rekruttering av toppledere kan tjene som eksempel her. Førti prosent av et utvalg på 20 000 amerikanske ledere var ute av jobben, frivillig eller ufrivillig, innen 18 måneder etter de var rekruttert. Rakesh Khurana har studert prosessene bak slike ansettelser og ble overrasket over hvor overflatisk kunnskap styrene basert seg på ved toppansettelser. Styremedlemmene baserte seg mye på avisoppslag og rykter. 12

Ledere som arbeider med oppkjøp og fusjoner, og anbefaler styrene til å erverve andre bedrifter for å øke lønnsomhet eller markedsmakt, fatter jevnt over svært dårlige beslutninger for sine eiere. En analyse av 2207 slike beslutninger viste at 83 prosent ikke ga noen verdiøkning for eierne. 13 Lavallo og Siboni studerte mer enn tusen viktige forretningsbeslutninger over en periode på fem år. De fant at beslutningsprosessen, hvor tvilen underveis kom beslutningen til gode, var seks ganger så viktig som selve analysen i forklaringen av de beslutningene som førte til økt lønnsomhet, aksjekurs og markedsandel. 14

Studenter som før en eksamen blir bedt om å tenke noen minutter på sin mor, gjør det markert bedre til eksamen, sammenliknet med studenter som ikke er blitt påvirket i sine handlinger eller prestasjoner på denne måten. Forsøkspersoner som får litt betalt for å gjennomføre en intelligenstest, gjør det dårligere enn de som ikke får betaling. De førstnevnte synes å oppleve at de mot en (dårlig) betaling ikke ønsker å gjøre en god prøve. Det er tross alt bare en dårlig betalt jobb. 15

Pannelappene som ledelsesverktøy

Homo sapiens er det mest følsomme av alle pattedyr. Det som skiller vår hjerne fra alle andre arters hjerner, er den delen som kalles orbitofrontal korteks (OFC). Det er der, i den lille lommen av grå hjernemasse bak øyegropene, at fornuft og følelser koples sammen og gjør oss til en overlegen aktør i dyreriket. Men det er også der, når vi feilmentaliserer eller kjemien i hjernen slår seg vrang, at de største feilene oppstår, og ting kan gå riktig galt.

For å forstå mer av dette og for å begripe hvordan vi tar beslutninger, må vi ta en liten sveip innom én av hjernens viktigste nevrotransmittere, nemlig dopamin. Dette hormonet har en stor utbredelse i sentralnervesystemet og påvirker blant annet bevegelse og motivasjon. Det er mangel på dopamin som forårsaker Parkinsons sykdom.

Dopamin er beslutningsmolekylet som brukes av noen nevroner til å kommunisere. Pioneren på dette forskningsfeltet, Wolfram Schultz, sammenliknet det med fotoreseptorene på netthinnen, som oppdager lysstrålene som fanges opp av øyet. På samme vis som synet starter med impulser på netthinnen, begynner beslutningsprosesser med fluktuasjoner av dopamin i hjernen. Schultz begynte arbeidet sitt med å lete etter hva som kunne forklare Parkinsons sykdom. Han fant ingenting og var en meget frustrert forsker. 16

Etter hundrevis av forsøk med aper begynte han å tro på sine egne data, og forstod at han tilfeldigvis hadde oppdaget belønningshormonet i hjernen hos primater. Det han ikke forstod, var hvorfor dopaminnevronene fyrte av før belønningen ble gitt. Belønningen i dette tilfellet var dråper med eplejuice i munnen på apene. Schultz kalte cellene han hadde oppdaget, for prediksjonsnevroner.

Nå nærmer vi oss kjernen i mysteriet. Etter først å ha registrert sammenhengen mellom stimulus og belønning, begynner cellene å danne forventninger til hva som kommer til å skje etter at stimulus er registrert. Hjernen lærer seg å skape forventninger til hva som kommer til å skje, basert på erfaringer. Blir forventningene oppfylt tilstrekkelig mange ganger, dannes et mønster, og cellene slipper ut små mengder med dopamin. Dette oppleves som lykke.

Dette er i og for seg ikke noe nytt, og de fleste ledere er klar over at det er gjennom kontakt, relasjon og mulighet til å påvirke andre at ledelse foregår. Påvirkningskraft er noe som ledere søker og trener på. Fremoverlente og argumenterende prøver de å få andre til å skjønne hva de vil, i håp om at de andre vil det samme. Virker det ikke, brukes det forhandlinger, belønninger og makt.

Det som er nytt, og som gjør at vi trenger å komme et stykke videre i forståelsen av hva som virker i ledelse når det virker, er at hjernen er en utrolig sterk og lojal støttespiller for alle de som gjør som de selv vil. 17

Noen nevroforskere og filosofer går så langt at de tviler på om hjernen lar oss ha en fri vilje. De er tilbøyelige til å hevde at hjernen, på egen hånd så å si, bestemmer deg, og at fri vilje er en metafysisk konstruksjon. Filosofen John Gray har nylig påpekt at liberalistene hevder at alle lengter etter frihet, men at sjarmen i en liberal livsstil er at den gjør alle i stand til ubevisst å gi avkall på sin frihet. 18

Hjernen vår kopler seg i hvert fall ikke automatisk på lederens vilje. Den bøyer seg heller ikke alltid for maktbruk, om den ikke vurderer det slik at det er smart. Hjernen kalkulerer og grubler og ivaretar vår personlige interesse, ikke lederens. Det er det lederens hjerne som holder på med.

Når lederens hjerne strever med å bestemme over både seg og deg, jobber den hardt. Da merker du at det som kommuniseres mellom dere, kan bli både uklart og komplisert.

Forestillinger og motforestillinger

Hva kan så ledere lære fra nevrobiologien når de skal ta fatt på endringsprosesser? Enhver organisatorisk endring inneholder trusler mot status, mot vaner, mot posisjoner og goder knyttet til disse. Endring betyr omfordeling av makt. Det viktigste lederen kan gjøre, er å bidra til å skifte medarbeidernes oppmerksomhet fra det som virker truende, til det som representerer muligheter og belønninger i fremtiden.

I hjernen til hver enkelt medarbeider, enten de faktisk sett forventer å bli direkte berørt eller ikke, settes det i gang en hormonell reaksjon som utløses av trusselen mot den likevekten eller balansen som vedkommende opplever å ha funnet seg til rette i. Så snart en endring annonseres eller ryktene går, arbeider hjernen intenst med å kalkulere forventet tap og gevinst.

Denne kalkulasjonen settes ikke i gang på pur faen og fortjener derfor ikke å bli kalt motstand mot forandring. Snarere tvert imot. Er det noe hjernen virkelig liker når den blir truet, så er det forandring. Den reagerer spontant på faresignaler og ønsker intenst å bevege kroppen den er en del av, bort fra faren og over i en ny trygg tilstand.

Dette er det viktigste som lederen må forstå når endringsprosesser settes i gang. Lederen må være smart nok til å sette seg inn i de naturlige reaksjonene hos menneskene rundt seg, og være mindre opptatt av å nedkjempe motreaksjoner og innvendinger som kommer.

En av nøklene til å lede mennesker gjennom endringer handler om å tilby en forestilling som er bedre og mer attraktiv for dem som skal være med organisasjonen videre, og akseptabel for dem som av ulike grunner ikke er en del av det ensemblet som skal spille den neste forestillingen.

Alle deltakerne i organisatoriske endringsprosesser har sine personlige forestillinger om hva fremtiden kan innebære. Lederens viktigste rolle er å presentere en felles forestilling som fanger opp i seg de viktigste elementene av det nye, samtidig som han anerkjenner verdien av det som har vært før.

Ledere er bærere av opphavsmytene for sine virksomheter. Gjennom å vise respekt og forståelse for hva stiftere, grunnleggere, gründere, familier og tidligere ansatte og ledere har betydd for virksomheten, kan det skapes legitimitet for å bidra med noe nytt som kan sikre at organisasjonen klarer seg godt i nye tider, med nye krav og i nye omgivelser.

Til forskjell fra regissører med mye personlig makt – og gjerne et sterkt mandat – møter mange ledere en rekke motforestillinger når de introduserer forslag til vesentlige endringer i sine organisasjoner. Selve begrepet motforestilling gir konnotasjoner til konflikt og kamp.

Et alternativt perspektiv kan være å betrakte organisasjoner som arenaer for konkurrerende perspektiver og forestillinger om hva som er bra for den enkelte og for helheten. Innenfor et slikt perspektiv er det mulig å regissere prosesser hvor alternative synspunkter kan drøftes, støttes eller forkastes. Forskning på dette feltet viser at saklige og rettferdige prosesser kan være vel så viktige som det endelige resultatet. 19

Charles Jacobs var én av de første lederutviklerne som tok innover seg resultatene fra den nevrovitenskapelige forskningen og stilte noen grunnleggende spørsmål om hvilke konsekvenser den nye kunnskapen om hjernen har for vår måte å tenke og praktisere ledelse på. Stefan Sterns anmeldelse av Management Rewired i Financial Times hadde overskriften «How to manage our inner chimpanzee». Som de dyrene vi er, er våre emosjonelle reaksjoner mer kraftfulle enn våre fornuftige responser, skriver han. 20 Logikken kom senere i vår utvikling. Det betyr at kjølig, rasjonell tilbakemelding gjør folk opprørt. Ærlige tilbakemeldinger er i bunn og grunn destruktive.

Til forsvar for hjernevennlig ledelse

Den biologiske evolusjonen har så langt gitt oss en menneskehjerne som forholder seg til de omgivelsene den befinner seg i, på en relativt systematisk og plastisk måte. Den ene (nederste) delen av hjernen har radaren gående og fanger opp farer og muligheter rundt den kroppen den er en del av. Den øverste delen er opptatt med å analysere, fortolke og lagre det som skjer. For det meste jobber de sammen med å holde hverandre oppdatert og holde deg på alerten, døgnet rundt, livet ut.

Er det fare på ferde, har hjernen tre reaksjonsmønstre som automatisk trer i kraft: flykt, kjemp eller frys. Det er rimelig lett å forestille seg at dette skjedde hos steinaldermennesket i jungelen og på savannene i Afrika. Det er ikke alltid like lett å se disse basale reaksjonene i styrerommet, på sjefskontoret og i ledergruppemøter. Der må vi observere mer. Trenger du påminnelse om hvordan dette virker, så oppsøk en taxikø eller pølsekø en kald desembernatt i julebordsesongen. Dette er gode treningsleire for observasjon av basic instincts.

Hjernen liker å være fremoverlent. Den er en hund etter gode historier og er intenst opptatt av hva som skjer – videre. Det betyr at alt du kan hjelpe dine medarbeidere med, er å rette blikket mot muligheter, ikke kaste bort tid med å peke på problemer. Positive mennesker får til mer enn andre. Fortid og problemer er hjernen full av. Den gidder ikke lytte til ærlige tilbakemeldinger. Den trenger ikke flere. Tilbakeblikk er «no-brainers».

Det er fem sosiale arenaer (domener) som ligger sentralt til rette for å stimulere til godt hjernearbeid, og som er viktige for deg, dine medarbeidere og samarbeidspartnere. Disse er status, forutsigbarhet, selvstendighet, relasjoner og rettferdighet. Fremsnakking, endringskapasitet, kontroll over arbeidsoppgavene, distribuert ledelse, tillit og gode prosesser fremmer godt arbeid.

For ledere er hjernens funksjonsmåter særlig viktig for beslutningsarbeid, for å holde hodet kaldt under press, for å forholde seg til andre mennesker og for å regissere endring.

Ved å øke affektbevisstheten og gjenkjenne egen hormonbalanse økes hjernens kapasitet og yteevne, og man får gjort mer av det som er det egentlige ledelsesarbeidet. Da trenger (og fortjener) hjernen god søvn, godt kosthold og godt humør.

  • 1: Alvesson og Svenningsson (2003).
  • 2: Porges (2011).
  • 3: Hustvedt (2008, 2011).
  • 4: Carney, Cuddy og Yap (2010), Coates (2012).
  • 5: Ref. Julian Birkinshaw: Henley-forelesning, juni 2012.
  • 6: Kritikeren Jevgenij Morozov advarer mot de populære TED Talks, som han kaller «tanker for folk som er for travle til å tenke». Enkelte har advart mot TEDifisering av kunnskapsformidlingen. Kilde: Morgenbladet, 23.–29. november 2012.
  • 7: The End of Leadership (2012).
  • 8: A Mind of Its Own (2006).
  • 9: Jacobs (2009).
  • 10: Det er mulig at noe av forklaringene på norske idrettsutøveres fremragende resultater de siste årene i håndball og langrenn kan forstås ut ifra et slikt perspektiv. Kombinasjonen av intens konkurranse, både individuelt og lagmessig, og høy grad av samarbeid på trening og mentalisering, virker intuitiv paradoksalt, men det synes å virke.
  • 11: Kahneman (2011) oppsummerer den banebrytende psykologiske forskningen som han fikk Nobels minnepris i økonomi for, sammen Anton Tversky, i 2002.
  • 12: Khurana (2002).
  • 13: Lavallo og Siboni (2010).
  • 14: Referert i Heath og Heath (2012).
  • 15: Alexander Cappelen, Bergens Tidende, 17.8.2012.
  • 16: Partnoy (2012).
  • 17: Shallice og Cooper (2011).
  • 18: Gray (2013).
  • 19: Kim og Mauborge (1997).
  • 20: FT Weekend, 30.–31. mai 2009.
  • Alvesson, M. og S. Svenningsson (2003). Managers Doing Leadership: The extra-ordinarization of the mundane. Human Relations, 56(12): 1435–1459.
  • Birkinshaw, J. (2010). Reinventing Management. Smarter Choices for Getting the Work Done. San Francisco: Jossey-Bass.
  • Carney, D.R., A.J.C. Cuddy og A.J. Yap (2010). Power Posing; Brief Nonverbal Displays Affect Neuroendocrine Levels and Risk Tolerance. Psychological Science, 21(10): 1–6.
  • Coates, J. (2012). The Hour Between Dog and Wolf. Risk Taking, Gut Feelings and the Biology of Boom and Bust. London: The Penguin Press.
  • Gray, J. (2013). The Silence of Animals: On Progress and Other Modern Myths. London: Allan Lane.
  • Heath, C. og D. Heath (2013). Decisive. How to Make Better Choices in Life and Work. New York: Crown Publishing.
  • Hustvedt, S. (2008). Når du ser meg. Oslo: Aschehoug.
  • Hustvedt, S. (2011). Den skjelvende kvinnen, eller Historien om nervene mine. Oslo: Aschehoug.
  • Jacobs, C.S. (2009). Management Rewired. Why Feedback Doesn’t Work and Other Surprising Lessons from the Latest Brain Science. New York: Penguin.
  • Kahneman, D. (2011). Thinking Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux.
  • Kellerman, B. (2012). The End of Leadership. New York: Harper Business.
  • Khurana, R. (2002). Searching for a Corporate Savior. Princeton: Princeton University Press.
  • Kim, W.C. og R. Mauborge (1997). Fair Process: Managing in the Knowledge Economy. Harvard Business Review, July–August, 65–75.
  • Lavallo, D. og O. Siboni (2010). The Case for Behavioral Strategy. The McKinsey Quarterly, 2: 30–45.
  • Partnoy, F. (2012). Wait. The Art and Science of Delay. New York: Public Affairs.
  • Porges, S.W. (2011). The Polyvagal Theory. Neurophysiological Foundations of Emotions, Attachment, Communication, and Self-Regulation. New York: Norton.
  • Rock, D. (2006). Quiet Leadership. New York: Harper.
  • Rock, D. (2009). Your Brain at Work. Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working. New York: Harper Business.
  • Shallice, T. og R. Cooper (2011). The Organization of Mind. Oxford: Oxford University Press.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS