Banner top Til forsiden Econa

Utfordringer i styrerommet

figur-author

Sammendrag

I våre prosjekter der vi støtter norske styrer med å evaluere sitt arbeid, ser vi noen felles trekk ved hva de strever med. En hovedproblemstilling er uavklart rollefordeling og utfordringer i samspillet mellom styret og ledelse. Vi ser at styrene bruker for mye tid til å se bakover, og har for lite fokus på risiko og muligheter. Styrene bruker for mye tid på brannslukking og hendelser som allerede har inntruffet. Et annet tema mange styrer strever med, er arbeidet med misligheter og antikorrupsjon – for hva er godt nok? Og en gjenganger er at styrene forteller om at de mottar for lange saksdokumenter, at presentasjonene av saker tar for mye tid, og at det blir for lite tid til diskusjon og beslutning. Den gode nyheten er at dette er forhold som styrene kan gjøre noe med gjennom systematisk forbedring.

Styrearbeid er en spennende, men også ansvarsfull og krevende oppgave. Vi får stadig spørsmål om hva som er «godt styrearbeid». Hvordan skal et styre arbeide for å løse oppgavene sine på en robust måte? Hva er fallgruver og utfordringer for et styre, og ser vi noen fellestrekk for hva norske styrer strever med? Og ja – det gjør vi.

I aksjelovene slås det fast at forvaltningen av selskapet hører inn under styret. Daglig leders rolle er definert slik at han eller hun står for den daglige ledelsen av selskapets virksomhet og skal følge de retningslinjer og pålegg som styret har gitt. I praksis betyr dette at styret har forvaltningsoppgaven og delegerer den daglige ledelsen til daglig leder. Et godt styre kjennetegnes ved at det

  • har den reelle styringen,
  • ivaretar foretakets interesser og formål,
  • tar beslutninger, og
  • fører kontroll.

Vi jobber mot en rekke styrer både som rådgivere og fasilitatorer. Gjennom de siste årene har vi støttet styrer med en rekke egenevalueringer av sitt arbeid, og vi ser noen gjengangere i hva som oppleves som vanskelig. I denne artikkelen har vi oppsummert noen av observasjonene. Vi gjør for ordens skyld oppmerksom på at funnene er basert på våre erfaringer og observasjoner, ikke empiriske studier.

Uavklart rollefordeling og utfordringer i samspillet mellom styret og ledelse

Styrets hovedoppgave er å beskjeftige seg med de overordnede målene for virksomheten og føre tilsyn med at daglig leder og administrasjonen setter strategien ut i livet. Det er daglig leder, og ikke styret, som er ansvarlig for å iverksette tiltak fra dag til dag. Arbeidsdelingen mellom daglig leder og styret står sentralt i alt styrearbeid. At relasjonen fungerer, er avgjørende for selskapets muligheter for å nå sine mål. Styret og daglig leder må være enige om hva som er suksessfaktorene for virksomheten, og arbeide sammen om de riktige sakene.

Vi opplever at dette samspillet ikke alltid fungerer tilfredsstillende, men nesten slik at samhandlingen mellom styret og daglig leder har gått fra «duett» til «duell». Vi ser tegn til at det er gnisninger mellom styre og ledelse, der styret synes administrasjonen kommer sent med viktige saker, og at en rekke saker i realiteten er avgjort før de havner på styrets bord. Administrasjonen synes på sin side at styret går for langt inn i detaljer, driver saksbehandling i stedet for å utøve tilsyn, og blander seg i driften av virksomheten. Vi hører historier både om at administrasjonen tar seg til rette, og at styret mangler kompetanse og kommer for sent på banen.

De styrene som best ser ut til å få samarbeidet til å fungere godt, har en tydelig rollefordeling mellom styre og administrasjon. Administrasjonen presenterer gjerne saker tidlig, kanskje lenge før de i det hele tatt er en beslutningssak. De involverer styret gjennom flere og mindre omfattende informasjonssaker før endelig beslutning. Dette ser ut til å bidra til tillit i relasjonen partene imellom, og forenkler styrets behandling når tunge saker kommer til endelig beslutning. Styret på sin side fokuserer på om administrasjonen har iverksatt tilstrekkelig gode prosesser og rutiner, og går ikke inn i unødvendig detaljbehandling av enkeltforhold.

For mye tid brukes til å se bakover

Styrer har både en kontrolloppgave og en strategioppgave. Vår observasjon er at styrene bruker for mye av sin tid på kontroll og det å se bakover, og for lite tid på strategi, prioriteringer og diskusjoner om muligheter. Vi lever i usikre tider, og det har kanskje aldri vært mer krevende å navigere. Vi opplever at administrasjonen rundt om i norske virksomheter ønsker sterkere støtte fra styret i de vanskelige diskusjonene om krevende utfordringer. Store deler av næringslivet er i omfattende endring, der en rekke sterke og til dels motstridende utviklingstrekk påvirker hverdagen. Når man vet en ting med sikkerhet, nemlig at virksomheten ikke kan fortsette som i dag for å overleve, oppleves det som meningsløst for administrasjonen å bruke mye tid på problemstillinger som hører til fortiden. Samtidig viser en rekke av undersøkelsene PwC har gjort gjennom de siste 20 årene at man i altfor liten grad lærer av historien. Det å reflektere over og lære av erfaring vil definitivt ha verdi.

For lite fokus på risiko og muligheter

Styrene vi har snakket med, opplever selv at de bruker for lite tid på å diskutere risikorelaterte temaer. Problemstillinger som diskuteres handler i for liten grad om hvordan risiko påvirker strategivalg i det korte og lange bildet, hvilken risikoprofil virksomheten kan og bør ha, og hva som er ønsket risiko. For risiko må du ta – uten risiko, ingen avkastning. I stedet blir styret involvert i brannslokking av forhold som allerede har inntruffet.

En konsekvens av dette er at lite tid blir brukt i styrerommet til å vurdere om virksomheten har etablert tilstrekkelig gode prosesser for å forhindre ikke-ønsket risiko, og sikre at man griper muligheter i tilstrekkelig grad. Styrene mener selv de særlig bruker for lite tid på å diskutere endrede rammebetingelser som kan påvirke virksomhetens fremtid, som cyber-trusler, digitalisering og konsekvenser av globale megatrender.

Et trekk som går i igjen i samtalene med styremedlemmer, er at mange reflekterer over at man i for liten grad trekker inn risiko og muligheter i beslutningstaking. Mange styrer ser ut til å ha jevnlige presentasjoner av risikokart med grønne, gule og røde risikoer plassert i en matrise. Men det ser ut til at det blir med disse sporadiske diskusjonene, og at styret sammen med administrasjonen i for liten grad trekker inn risikotemaene i dypdykk rundt strategiske temaer eller i vanskelige beslutninger.

Usikkerhet rundt arbeidet med misligheter og antikorrupsjon

Gjennom de siste årene ser vi at de gode styrene stadig mer tar arbeidet med misligheter og antikorrupsjon på største alvor, og vi ser en imponerende tydelig tone fra toppen de fleste steder. Men styrene forteller oss at disse temaene oppleves som særlig krevende. Ofte bruker styret masser tid på enkeltsaker og hendelser, men de ser ikke ut til å ha et bevisst forhold til hvordan et godt system for forebygging og oppfølging av hendelser ser ut. Dermed ser det ut til at de ikke stiller de riktige spørsmålene til administrasjonen. Spesielt forteller mange styrer at de synes etterlevelse eller «compliance» er et vanskelig område. Hvem skal styret snu seg til å for å bli trygg på om virksomheten har et helhetlig og tilstrekkelig robust system for å sikre etterlevelse av lover og regler? Og hva er godt nok?

Vi ser også at enkelte styrer ser ut til å være svært bekymret for sitt eget ansvar i forhold til disse temaene, og kanskje går for langt i å stille detaljerte kontrollspørsmål i enkeltsaker til administrasjonen, som igjen risikerer å gå trøtt av temaet og dermed ta for lett på dette.

En gjenganger er at norske virksomheter er forholdsvis gode til å utforme gode etiske kjøreregler. De er ikke fullt så gode til å sette dem ut i livet, og de er enda dårligere til å sikre kontinuerlig etterlevelse. På dette området vil vi råde styrene til å stille bedre spørsmål til disse kritiske områdene, og ha gode diskusjoner om virksomhetens rutiner, systemer og kontinuerlige monitorering.

For lange styresaker og presentasjoner, for lite tid til diskusjon og beslutning

En vanlig arbeidsform i styret er at administrasjonen eller eksterne utarbeider et saksfremlegg til styret som tilgjengeliggjøres for styret noen dager før styremøtet. I styremøtet gjennomgås saken, og styret diskuterer og tar saken enten til etterretning eller opp til beslutning.

En problemstilling som mange styrer strever med, er at saksfremleggene i forkant av møtene er for lange og presise, og at presentasjonen for styret blir en gjentakelse av saksfremlegget. Dermed blir det brukt for mye tid på presentasjoner, med den konsekvens at det blir for lite tid til å diskutere og beslutte selve saken

De gode styrene har tatt dette på alvor og har jobbet godt med å presisere sine forventninger til hvordan de ønsker styresaker fremlagt. Dette kan være så enkle ting som å komme med en oppsummering først eller sist i et saksfremlegg, og være tydelige på hva man ønsker besluttet. Det utarbeides kanskje maler til hvordan en styresak skal fremlegges og presenteres, og noen – gjerne styresekretær – kvalitetssikrer saksfremlegg og presentasjoner før det går til styret. Dette sparer alle parter for tid og frustrasjon, og for de virksomhetene som har lyktes godt med dette, ser dette ut til å bidra solid til å skape et godt arbeidsklima mellom ledelse og styre.

Så om du kjenner deg i igjen i dette – så er det kanskje en trøst, om enn mager, at det er mange som strever med de samme problemstillingene. Den gode nyheten er at dette i stor grad er utfordringer som er håndterbare. Vi har fulgt enkelte styrer i deres egenevalueringer over flere år, og vi ser klart at bevissthet rundt dette og det å jobbe målrettet med forbedring gir resultater.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS